榮昌公司，一家有24年歷史的洗衣連鎖公司，在全國各地有1000多家門(mén)店，旗下包括榮昌、伊爾薩、珞迪（奢侈品養護）三大品牌。2013年下半年，榮昌開(kāi)始向互聯(lián)網(wǎng)轉型，成立了榮昌e袋洗公司。
公司成立伊始，就推出了每袋99元的“e袋洗”服務(wù)。用戶(hù)在微信、手機應用等下單，會(huì )有專(zhuān)人上門(mén)收取衣服。只要客戶(hù)能把衣服塞進(jìn)一個(gè)專(zhuān)門(mén)的袋子中，無(wú)論衣服的數量多少，都只收費99元。
隨著(zhù)“e袋洗”服務(wù)在市場(chǎng)中逐漸為消費者所認可，訂單量逐漸增長(cháng)，公司不再滿(mǎn)足于依靠母公司榮昌旗下的品牌和店鋪來(lái)服務(wù)市場(chǎng)，而是想通過(guò)平臺獲得更廣闊的空間。其做法是轉舊為新，從垂直型的洗衣店轉型為平臺型的洗衣聯(lián)盟入口，因此可以簡(jiǎn)單理解為洗衣業(yè)界的淘寶。
e袋洗的平臺連接洗衣店和顧客，顧客在平臺上下單，洗衣店在平臺上接單。e袋洗利用其現有的品牌效應、引爆市場(chǎng)的能力以及手機應用來(lái)吸引顧客，接到大量的訂單，然后再把這些洗衣業(yè)務(wù)分配開(kāi)放給第三方的洗衣公司和洗衣店，比如伊爾薩、福萊特等品牌，把以往的競爭對手轉換成為參與者。目前，平臺上已經(jīng)有10000家洗衣門(mén)店加盟。
e袋洗對平臺上的洗衣店的選擇十分謹慎，寧愿選擇合格的競爭者參與到平臺服務(wù)中，而不是一定要使用現有的自營(yíng)店鋪。 并嚴格控制洗衣店的洗衣品質(zhì)和服務(wù)水平，通過(guò)手機應用對洗衣送衣的時(shí)間、顧客評價(jià)、洗衣店的產(chǎn)能、效率等進(jìn)行監控。
e袋洗還準備吸收社區中的40、50后的賦閑在家的家庭婦女來(lái)幫助其遞送衣物，利用眾包的模式來(lái)解決送衣、收衣的運送和物流的需要。同時(shí)，e袋洗在小區內培訓人員，保證其在用戶(hù)下單后半小時(shí)內上門(mén)收衣、送至專(zhuān)門(mén)的洗衣店，并在48 小時(shí)內完成洗衣送回用戶(hù)家里。
企業(yè)向平臺轉型，不一定是打破重來(lái)
從組織調整角度來(lái)看，企業(yè)轉型一般有4個(gè)維度：借助外力、新舊并行、投資觀(guān)望以及轉舊為新。
榮昌從垂直模式向e袋洗平臺模式轉型是一個(gè)轉舊為新的例子，發(fā)展過(guò)程中充分利用了榮昌在洗衣行業(yè)積累的能力與資源，再加上e袋洗團隊強大的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)能力及手機應用、微信賬號等新興科技的溝通方式，使e袋洗能夠吸引到大量的用戶(hù)，變成家庭生活的服務(wù)入口平臺。在未來(lái)，榮昌計劃關(guān)閉所有的自有品牌店，完全轉為一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)平臺公司，徹底轉舊為新。
在此模式下，企業(yè)依靠自身的資源建立起平臺組織，同時(shí)平臺新業(yè)務(wù)與企業(yè)原有業(yè)務(wù)在組織結構上相得益彰，產(chǎn)生協(xié)同，原有業(yè)務(wù)最終完全轉變?yōu)樾碌臉I(yè)務(wù)。
選擇“轉舊為新”模式，有幾個(gè)先決條件：
“轉舊為新”的過(guò)程與流程
選擇“轉舊為新”模式，要注重原有能力的傳承，保證在轉型時(shí)即使對原有組織進(jìn)行大規模的變革，也不會(huì )丟失原有的核心優(yōu)勢。在轉型過(guò)程中：
在“轉舊為新”模式中，公司轉型的核心是“傳承舊有能力”，一般遵照的流程如下：
圖3–8 “轉舊為新”模式流程
梳理業(yè)務(wù)關(guān)系 分析新舊業(yè)務(wù)模式的差別；研究舊有能力在新業(yè)務(wù)中的作用；找到協(xié)同處與沖突點(diǎn)。
固化舊有能力 分析舊有能力在新平臺上落在何處（人才、流程、管理方法）；保留這些舊有能力，以產(chǎn)生協(xié)同與支援。
調整組織結構 形成新的組織結構、流程、管理方法；建立平臺；發(fā)揮舊有能力成為核心競爭力；引入新的能力以化解沖突。
處理歷史包袱 調整原有的供應商、客戶(hù)關(guān)系；處理可能的沖突。
運營(yíng)新興平臺 分階段、分目標運營(yíng)；小步快跑、快速調整。
如2015 年榮昌洗衣公司旗下的e 袋洗公司向平臺模式轉型，就符合“轉舊為新”的模式。
e袋洗本身是傳統洗衣集團榮昌公司下屬的互聯(lián)網(wǎng)洗衣公司，當互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)逐漸成熟以后，開(kāi)始向平臺模式轉型。具體做法為，利用已經(jīng)積累的顧客數量、品牌效應、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)能力和現有的網(wǎng)站及手機應用等，聚集各種洗衣需求。當接到顧客洗衣的訂單，e袋洗收單以后，不僅分配給自有的門(mén)店，也導流給其他連鎖品牌門(mén)店。
e袋洗的平臺業(yè)務(wù)和榮昌公司原有的自有洗衣業(yè)務(wù)重疊度非常高，業(yè)務(wù)內容幾乎一致，因此能夠產(chǎn)生大量的協(xié)同，而且，e袋洗中高層管理人員很多有互聯(lián)網(wǎng)背景，理解平臺的戰略模式，在管理與人才方面可以沿用原有的體系。
在市場(chǎng)與客戶(hù)方面，原有業(yè)務(wù)針對的客戶(hù)群與平臺業(yè)務(wù)的客戶(hù)群大部分存在重疊，都是關(guān)注需要洗衣、注重生活品質(zhì)的客戶(hù)，因此從榮昌孵化出來(lái)的e袋洗對于用戶(hù)有著(zhù)強大的吸引力。
在生產(chǎn)與研發(fā)方面，無(wú)論是洗衣技術(shù)的升級，還是手機應用的開(kāi)發(fā)，也與原有業(yè)務(wù)相一致。
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