在建立 QA 組織的時(shí)候，多數企業(yè)也這樣實(shí)行“拿來(lái)主義”。就像看著(zhù)別人穿著(zhù)一雙漂亮的鞋，就想拿過(guò)來(lái)自己穿，一般都不會(huì )適合自己。其結果要么是削足適履，要么是打腫腳穿大鞋，效果可想而知。我們應該做的是“量腳買(mǎi)鞋”、“量體裁衣”。 QA 組織的建立也一樣，應先了解企業(yè)的文化、可獲得的資源以及過(guò)程成熟度水平等，再據此選擇適宜的 QA 組織。下面我們就從一個(gè)動(dòng)態(tài)的視角來(lái)探討 QA 組織的建立。
建立組織結構
建立一個(gè)組織，首先需要考慮的是它的組織結構。組織結構不僅在很大程度上決定了崗位的職責，而且還決定了資源如何配置。按照國內多數企業(yè)的做法， QA 組織結構可劃分為三類(lèi)：職能結構、矩陣結構以及兩者結合而成的柔性結構。
在職能結構中，各個(gè)職能部門(mén)設立自己的 QA 崗位，位于高級經(jīng)理之下，獨立于項目組。 QA 直接對高級經(jīng)理負責，但業(yè)務(wù)上需要向項目經(jīng)理匯報，屬于項目成員。如圖 1 所示。這種組織結構的優(yōu)點(diǎn)是 QA 容易融入項目組，易于發(fā)現實(shí)質(zhì)性的問(wèn)題，解決問(wèn)題也很快捷。缺點(diǎn)是各職能部門(mén)相對獨立，部門(mén)之間的經(jīng)驗缺乏交流和共享，還可能出現對過(guò)程、方法和工具研究的重復性投資。在這種組織結構下，由于高級經(jīng)理專(zhuān)注于業(yè)務(wù)的發(fā)展， QA 的職業(yè)發(fā)展容易受到忽視，難于接受到應有的培訓和提升。
圖 1 職能結構的 QA 組織
在矩陣結構中，設立了專(zhuān)門(mén)的 QA 部門(mén)，與各業(yè)務(wù)職能部門(mén)平級。 QA 隸屬于 QA 部，行政上向 QA 經(jīng)理負責，業(yè)務(wù)上向業(yè)務(wù)部門(mén)的高級經(jīng)理和項目經(jīng)理匯報。如圖 2 所示。在這種組織結構中，由 QA 部經(jīng)理對 QA 考評和授權，有利于保證 QA 的獨立性和評價(jià)的客觀(guān)性，也有利于確保組織的長(cháng)期利益與項目（或個(gè)人）的短期利益之間的平衡。 QA 資源為所有項目所共享，可按照項目?jì)?yōu)先級動(dòng)態(tài)調配，資源利用更充分，但也可能出現資源競爭沖突。此外， QA 部門(mén)對 QA 流程的改進(jìn)、 QA 知識的管理、 QA 人員的發(fā)展負責，并可集中資源進(jìn)行 QA 平臺的建設，以防止重復性的投資。但另一方面，在矩陣結構中， QA 難于融入項目組，發(fā)現的問(wèn)題也很少能得到及時(shí)有效的解決。
圖 2 矩陣結構的 QA 組織
柔性結構是職能結構和矩陣結構的混合形態(tài)，在職能結構的基礎上建立了 QA 組。 QA 組是一個(gè)專(zhuān)業(yè)組，不是一個(gè)行政機構。 QAG Leader 可由質(zhì)量管理部委派人員擔任或由某業(yè)務(wù)部門(mén)的 QA 兼任。與職能機構一樣， QA 直接對高層經(jīng)理負責，但在業(yè)務(wù)上向項目經(jīng)理和 QAG Leader 匯報。柔性結構吸收了職能結構和矩陣結構的許多優(yōu)點(diǎn)，既便于 QA 融入項目組，又便于部門(mén)之間經(jīng)驗的分享，還利于 QA 能力的提高。 QAG Leader 可以從各部門(mén) QA 匯報中提取出各項目的共性問(wèn)題，用于組織級過(guò)程的改進(jìn)。企業(yè)還可以通過(guò)授予 QAG Leader 不同的權利，比如按照 20/80 原則與高級經(jīng)理分配 QA 的管理，來(lái)促進(jìn) QA 專(zhuān)業(yè)研究與應用的結合。
圖 3 柔性結構的 QA 組織
確定崗位職責
在 CMMI 中， QA 的主要工作是過(guò)程評審和產(chǎn)品審計。從實(shí)踐經(jīng)驗來(lái)看， QA 只完成這兩項工作很難體現出 QA 的價(jià)值。為了讓 QA 組織的產(chǎn)出大于組織的投入，實(shí)現增值，就應該根據企業(yè)需要適當增加 QA 的職責，比如過(guò)程指導、過(guò)程度量和過(guò)程改進(jìn)等。過(guò)程指導主要是項目前期輔助項目經(jīng)理制定項目計劃（包括輔助定義或修改項目過(guò)程和過(guò)程模型、協(xié)助項目估計、建立項目驗收準則、設置質(zhì)量目標等），對項目成員進(jìn)行過(guò)程和規范的培訓以及在過(guò)程中進(jìn)行指導等。過(guò)程度量（包括產(chǎn)品度量）在 CMMI 中已經(jīng)成為 CMMI ML2 級中一個(gè)單獨的過(guò)程域，但卻是對所有過(guò)程的一個(gè)共性要求。特別是成熟度越高，對度量的要求也越高，難度也越大。這就要求有專(zhuān)業(yè)的人員來(lái)負責， QA 就是一個(gè)很好的選擇。主要職責包括收集、統計、分析度量數據，以支持管理信息需求。過(guò)程改進(jìn)在 CMMI 中主要是 EPG 的職責。但事實(shí)上， QA 更接近于過(guò)程實(shí)施的環(huán)境，更了解過(guò)程運行的情況，也就更容易發(fā)現“木桶中最短的那塊”。同時(shí)， QA 也是改進(jìn)過(guò)程試施的重要推動(dòng)力量。
在了解了 QA 的這些工作以后，是否認為每個(gè)企業(yè)的 QA 職責應該都一樣或者差不多呢？目前國內不少企業(yè)的現狀確實(shí)是這樣，這也是 QA 整體效果低下的一個(gè)很重要的因素。我們在確定 QA 職責的時(shí)候應該考慮自身的需要和環(huán)境，主要包括業(yè)務(wù)需求、過(guò)程成熟度水平和企業(yè)文化。
業(yè)務(wù)需求主要是確定了 QA 需要完成哪些方面的工作，比如執行同行評審過(guò)程中， QA 可以協(xié)助評審和組織會(huì )議；在存在外包的情況下，可能需要 QA 在監控外包方方面發(fā)揮作用。
過(guò)程成熟度是影響 QA 職責分配很重要的因素，不同的成熟度等級所要求的 QA 工作分布是不同的，如圖 4 所示。在低成熟度等級下，需要抽取各項目最佳實(shí)踐來(lái)定義過(guò)程，并指導過(guò)程的試施， QA 在這方面的工作最多。隨著(zhù)過(guò)程的完善、制度化和實(shí)施， QA 的工作重點(diǎn)逐漸轉向了過(guò)程評審和產(chǎn)品審計。當企業(yè)的過(guò)程成熟度達到 4 級或 5 級以后，對過(guò)程的遵守已經(jīng)成為員工的一種習慣，過(guò)程和產(chǎn)品的審查需求減少，而度量和過(guò)程能力的優(yōu)化又成為 QA 的工作重點(diǎn)。
圖 4 QA 工作隨成熟度等級的動(dòng)態(tài)分布
企業(yè)文化對 QA 來(lái)說(shuō)就像空氣一樣，看不見(jiàn)它，但卻深深地被它影響。比如說(shuō)，在一個(gè)氛圍活躍、高技術(shù)、創(chuàng )新能力強的企業(yè)， QA 應該傾向于服務(wù)職責；而在一個(gè)強紀律、低技術(shù)、規章制度成熟的企業(yè)， QA 就應該傾向于監督職責。
配置崗位人員
在建立組織結構過(guò)程中設立了 QA 工作崗位，現在就需要為崗位配備足夠的資源，特別是分派崗位人員。從大體上說(shuō)， QA 人員的配備可根據企業(yè)特點(diǎn)分為兩類(lèi)：全職和兼職。
全職就是設置專(zhuān)門(mén)的 QA 人員， QA 的主要職責就是質(zhì)量保證工作。在設置這類(lèi)人員時(shí)，最重要的是考慮他的知識、技能和素質(zhì)是否符合組織和崗位的規定和要求。這些要求是依據企業(yè)文化和成熟度的不同而有所側重。比如說(shuō)，對于一個(gè)協(xié)作意識較弱、官僚主義較濃的企業(yè)，溝通對 QA 來(lái)說(shuō)可能是一個(gè)重要的素質(zhì)要求；對于成熟度較低，還沒(méi)有制度化標準過(guò)程的企業(yè)，對業(yè)務(wù)的了解和 QA 專(zhuān)業(yè)知識的精通可能是選擇 QA 最重要的標準。
兼職就是將工程師分派到其它職能部門(mén)或項目中去兼任 QA 工作，每一位工程師都作為一名潛在的 QA 。這也是 QA 人員配置的一個(gè)可選方案，一般適宜于開(kāi)放的、以質(zhì)量為向導的文化，反過(guò)來(lái)也能對質(zhì)量文化的建設起到很大的促進(jìn)作用。但這種方案應小心地與組織制度結合，比如獎懲制度、成本制度等，否則容易引起利益沖突。
由于 QA 的概念引入國內不久， QA 人才相當缺乏。為了獲得足夠的資源來(lái)完成 QA 工作，也可以采取崗位輪換的方式。比如，允許項目經(jīng)理在項目管理崗位和 QA 崗位上輪換，把一定的 QA 工作經(jīng)歷作為項目經(jīng)理上崗的必備條件。采取崗位輪換的方式，一方面解決了 QA 資源的不足，另一方面還促進(jìn)了輪崗人員把 QA 的思想和方法融會(huì )到開(kāi)發(fā)和項目管理工作中，更大程度上提高產(chǎn)品質(zhì)量。
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