在就業(yè)市場(chǎng)化以后，員工獲得了更大的選擇空間和更多的選擇機會(huì )，基于人本身具有的獨立性和主動(dòng)性，離職是無(wú)法避免的，任何企業(yè)只能設法降低離職率。從人力資源管理方面考量，對離職的管理是企業(yè)對人才“招養育留”的最后一環(huán)，也是最重要的一環(huán)，留才的成功與否直接決定著(zhù)前三個(gè)環(huán)節是否有效。因而，離職管理在整個(gè)人力資源管理中具有非常重要的地位。
在目前事務(wù)的操作中，對離職原因的調查和分析多采用離職訪(fǎng)談的方式。但是，離職訪(fǎng)談結果往往受限于訪(fǎng)談?wù)叩脑L(fǎng)談技巧和認識水平，離職人員也往往由于各種原因不愿意說(shuō)出離開(kāi)公司的真實(shí)原因，因而通過(guò)離職訪(fǎng)談得到的對離職原因的分析結果經(jīng)常與實(shí)際情況偏差較大。本文將介紹一種在實(shí)際中采用的替代方法，通過(guò)對公司離職率進(jìn)行多種標準化的數量分解，得到對離職狀況的整體評估?？紤]到數量分析本身要求的語(yǔ)義嚴密性，本文將在介紹數量分析方法之前先對涉及到的離職概念進(jìn)行討論。
一般而言，雇員和雇主之間結束雇傭關(guān)系，員工離開(kāi)原公司的行為都稱(chēng)為離職。離職在性質(zhì)上可以分為雇員自愿離職和非自愿離職。自愿離職包括員工辭職和退休；非自愿離職包括辭退員工和集體性裁員。在離職各種類(lèi)中，退休是對符合法定退休條件的雇員的一種福利待遇，在正常環(huán)境下其數量和比例具有可預期性，其發(fā)生對于企業(yè)更新人員年齡結構具有正面價(jià)值。集體性裁員只發(fā)生在企業(yè)經(jīng)營(yíng)出現嚴重困難，只能通過(guò)裁員降低成本的情況，是一種偶發(fā)行為，一般在離職分析中不予考慮（下同）。企業(yè)辭退員工往往是對行為嚴重違反企業(yè)規定或者無(wú)法達到工作崗位要求的員工懲罰，這部分離職由于其懲罰性，在離職整體中只占極少部分。
企業(yè)需要真正關(guān)注的是對員工辭職的管理。辭職也可以分為兩種情況。一種是企業(yè)認為不符合企業(yè)文化或企業(yè)內競爭的要求，在企業(yè)內部績(jì)效評定中處于被列入競爭淘汰行列的員工，企業(yè)往往通過(guò)較低的加薪、緩慢的升遷等制度或方式暗示員工主動(dòng)辭職，從而規避給付員工經(jīng)濟賠償金。另一種才是真正意義上的企業(yè)內部人才流失，即那些有利于企業(yè)運營(yíng)和成長(cháng)，是屬于企業(yè)留才養才范圍中的那部分員工的離職。在實(shí)際作業(yè)中，屬于競爭淘汰的辭職和屬于人才流失的辭職之間的界限可能是模糊的，需要在分析中特別注意區分。
就離職的數量分析而言，理解另外一種離職的分類(lèi)也是有益的。離職在主觀(guān)上可以分為必然離職和可避免離職。必然離職一般包括：?jiǎn)T工達到法定退休條件申請退休，員工由于非工作原因患病無(wú)法繼續參加工作造成離職，員工舉家遷移造成的離職，等等。對于必然離職，其離職原因超乎企業(yè)控制，對這部分離職是無(wú)法預期，無(wú)法控制的。只有可避免的離職才是企業(yè)人力資源管理中離職管理的對象。根據美國勞動(dòng)力市場(chǎng)的調查研究，在離職整體中，大約20％的屬于必然離職，而必然離職在企業(yè)離職整體中所占的比例是穩定且較低的；而其他80％的離職都屬于可避免離職，能夠減少甚至消滅這部分離職就是離職管理的任務(wù)和價(jià)值所在。任何有效的管理舉措都將降低離職所引發(fā)的管理成本。
對離職員工的度量最簡(jiǎn)單的方法是直接查看離職人數。由于離職重置成本與離職人數存在直接的對應關(guān)系，二者一般呈正比例關(guān)系，通過(guò)離職人數估計離職成本是合適的。但單純考察離職人數未結合企業(yè)員工總體規模，無(wú)法對企業(yè)離職管理的效果進(jìn)行跨企業(yè)，跨年度比較。在實(shí)際作業(yè)中，更多采用離職率來(lái)衡量。
離職率在離職管理中常見(jiàn)的算法有三種。度量2最為常見(jiàn)。其分歧主要在于計算比率樣本（分母）的選擇。
度量2選取了期初人數和期末人數的平均值作為樣本，默認該平均值是企業(yè)期間內人力資源管理所面對的平均被管理人數，其離職率相應用來(lái)衡量期間內離職管理的效果。這種離職率較為適用于人力保持穩定或者穩定增長(cháng)的企業(yè)在中短期（半年，季度，月）衡量離職率。但是，由于企業(yè)在一個(gè)完整年度存在離職的淡季和旺季，運用該離職率公式計算年度離職率存在期初和期末都位于年度內同一時(shí)間點(diǎn)，樣本無(wú)法準確衡量人力資源管理的對象數目。例如，如果期初和期末都位于1月份（離職淡季末期），會(huì )造成樣本的高估，進(jìn)而離職率被低估；如果期初和期末都位于7月份（離職旺季末期），會(huì )造成樣本的低估，進(jìn)而離職率被高估。
度量3選取了預算員工人數作為樣本，它主要應用于對年度離職率的衡量。因為預算員工人數是企業(yè)年度對人力維持的目標，所以它代表本年度人力資源管理的目標管理樣本，其比率表示員工離職造成對年度目標的偏離程度。同時(shí)，預算員工人數不受月份影響，不存在度量2高估或低估的情況。由于樣本的標準化，它往往被用來(lái)對集團內各企業(yè)離職率的比較。
度量4選取了期初人數作為樣本，它多用于對短期（月）離職率的分析。在一個(gè)月內，新入職的人員尚處于入職考察期，一般并不會(huì )離職，離職人員往往是月初已經(jīng)在職的員工，后者也是人力資源的實(shí)際管理樣本。對短期計算離職率采用這種方法會(huì )得到比較精確的結果。這種離職率通常用于對月度離職率的趨勢進(jìn)行分析。
這四種方法的離職率分別從不同的角度去衡量離職率以及離職重置成本。離職率的計算方式是離職分析的基礎，只有充分理解了它的計算邏輯、考察特點(diǎn)和不足，才能進(jìn)入更深一步的離職分析。
在人力資源研究領(lǐng)域中，經(jīng)常把離職率和入職率比較討論，其對比關(guān)系也有助于理解離職率的意義。離職率的另外一個(gè)名稱(chēng)是補償入職率。也就是指企業(yè)為了正常的運營(yíng)，必須通過(guò)招募補充離職造成的空缺崗位，這部分補充在短期內是沒(méi)有任何回饋的，是一種徹底的管理成本支出。而另外一部分入職率是在離職率之外的，是企業(yè)為了營(yíng)運擴大而新招募的員工，其入職率稱(chēng)為新置入職率。處于新置入職率中這部分新進(jìn)人員一般會(huì )帶給企業(yè)更大的市場(chǎng)占有或增加企業(yè)營(yíng)業(yè)額，其招募成本也隨之被營(yíng)業(yè)的擴大所對沖，也就是新置入職率一般將對應徹底的營(yíng)業(yè)增長(cháng)（除非市場(chǎng)預期失誤）。就補償入職部分而言，企業(yè)補償動(dòng)作只是亡羊補牢的動(dòng)作，其動(dòng)作體現出被動(dòng)性和無(wú)奈的一面。離職率越大，企業(yè)補償入職率也越大，這部分支出（尤其對人才流失的補償）構成對企業(yè)人力資源部有限預算的凈消耗，其招募工作占用人力資源部對招募投入的人力。
就目前國內的情況來(lái)看，企業(yè)離職率相對還是很高的。這對于企業(yè)營(yíng)運比較穩定的企業(yè)而言，企業(yè)的利潤主要呈現在成本的降低，離職率的下降能夠降低管理成本，表現為對企業(yè)盈利的貢獻。企業(yè)對離職人員的難以控制和預期，通過(guò)離職的分析區分離職性質(zhì)是企業(yè)進(jìn)行有效離職管理的關(guān)鍵。
績(jì)效考評是對每個(gè)員工的工作行為及實(shí)際效果通過(guò)運用各種科學(xué)的方法進(jìn)行考核和評價(jià)的過(guò)程。有效的績(jì)效考評和結果利用可以促進(jìn)企業(yè)正常的人事流動(dòng)，對績(jì)效評價(jià)高的員工給予較多的管理關(guān)照和較多的薪資福利，鼓勵他們?yōu)槠髽I(yè)做出進(jìn)一步貢獻，而對于績(jì)效評價(jià)低的員工促使他們提高工作效率或糾正工作態(tài)度，甚至辭退。但是，如果績(jì)效考評作業(yè)或處理不當，也常常成為員工離職的理由，員工對績(jì)效考評不滿(mǎn)是離職的主要因素。如何區分正常的人才流動(dòng)和非正常的留職也就成為考察離職和績(jì)效考評關(guān)系的主要內容。
就現實(shí)情況而言，由于考評政策或是考評結果利用不合理，存在許多無(wú)效甚至失敗的績(jì)效考評，造成企業(yè)人力的不正常流動(dòng)。這些績(jì)效考評很容易通過(guò)離職人數的結構來(lái)體現出來(lái)。
如圖所示，如果企業(yè)績(jì)效評估采取A、B、C類(lèi)員工各自占20%、70%和10%（左上子圖），我們采用離職比例圖（即離職中三種績(jì)效人員各占的比例）去判斷不同績(jì)效管理對離職的影響。
就右上圖形而言，大部分離職人員被控制在C類(lèi)員工之中，意味著(zhù)企業(yè)對A類(lèi)和B類(lèi)員工采取的獎勵政策有效，而同時(shí)保證不符合企業(yè)要求的C類(lèi)員工能夠及時(shí)從企業(yè)中離開(kāi)，構成有效的優(yōu)勝劣汰。企業(yè)可以充分利用績(jì)效考核的方式和指標，從宏觀(guān)上控制企業(yè)的整體離職率，配合企業(yè)發(fā)展戰略和規劃。
就左下圖而言，各類(lèi)人員離職和ABC三類(lèi)的員工在企業(yè)中所占比例基本一致，也就是績(jì)效評估的結果與離職表現出無(wú)關(guān)聯(lián)性，企業(yè)未有效采取對不同績(jì)效員工區別對待的政策。企業(yè)對績(jì)效評估中處于差的那部分人員采取了容忍態(tài)度，企業(yè)對A類(lèi)員工有一定留才政策，但是，政策不徹底。企業(yè)中離職人數受其他非績(jì)效因素影響，而績(jì)效管理在控制離職上面無(wú)作為。
右下圖顯示的是一種失敗的績(jì)效管理。一般而言原因在于企業(yè)未對績(jì)效考評為A和B的人員給予足夠的嘉獎，而對處于C的員工的懲戒也不明顯。AB類(lèi)人員較高的離職率長(cháng)期會(huì )造成經(jīng)濟學(xué)上面的“逆向選擇”，即作為企業(yè)發(fā)展主力的A類(lèi)員工離開(kāi)企業(yè)，而表現較差的員工卻以較高的比例保留在企業(yè)之中。進(jìn)而直接造成企業(yè)整體人員素質(zhì)下降，間接地還會(huì )在企業(yè)中形成一種鼓勵平庸的氣氛，惡化企業(yè)氛圍。
就績(jì)效考核而言，有效地不同等級員工的待遇級差是企業(yè)控制離職的有效手段。但是，對離職的分析無(wú)法取代對績(jì)效考核的做管理上的評估。如果企業(yè)績(jì)效考核本身設計不合理，例如，作為企業(yè)發(fā)展骨干的人員無(wú)法遴選出來(lái)，對離職所作的比例分析也同樣不會(huì )有正確的結論。只有建立在合理績(jì)效考評基礎上，利用離職分析我們才可以評估待遇級差是否適當。
職類(lèi)也稱(chēng)職系，是指根據職責繁簡(jiǎn)難易、輕重大小以及所需資格條件的不同，但工作性質(zhì)充分相似的所有崗位的集合。職類(lèi)是區別企業(yè)中各種崗位的各自不同知識含量的重要指標。人事行政、財務(wù)會(huì )計、軟件研發(fā)和市場(chǎng)銷(xiāo)售都是常見(jiàn)的職類(lèi)。一般而言，人力市場(chǎng)上對人才的供需狀況會(huì )落實(shí)到具體的職類(lèi)。人力市場(chǎng)的供需狀況決定于社會(huì )整體的宏觀(guān)經(jīng)濟狀況以及走勢，如果人力市場(chǎng)對某一職類(lèi)的需求大于供給，將提升這一職類(lèi)的市場(chǎng)平均薪資，反之，則降低這一職類(lèi)的市場(chǎng)平均薪資。作為雇主的企業(yè)主體來(lái)說(shuō)，其經(jīng)營(yíng)狀況不可能做到和宏觀(guān)經(jīng)濟完全一致，但是，作為勞動(dòng)力的個(gè)人而言，其流動(dòng)能力卻受到了市場(chǎng)供需狀況的相當大的影響。因而，對人力市場(chǎng)職類(lèi)供需的關(guān)注成為人力資源經(jīng)理考察招募和離職的重要問(wèn)題。
職類(lèi)的離職分析考查企業(yè)中不同職類(lèi)一定期間（一般大于季）內的離職比例，并與企業(yè)設定的期望離職率和人才儲備計劃作比較。下圖表顯示的是某個(gè)企業(yè)上半年度部分職類(lèi)離職率的示意圖。在企業(yè)中市場(chǎng)銷(xiāo)售和軟件研發(fā)類(lèi)員工的離職率是比較高的，但二者也顯示出不同的信息。該企業(yè)對軟件研發(fā)人員的期望離職率（反映企業(yè)在這個(gè)職類(lèi)淘汰率等信息）與實(shí)際離職率基本相似，證明對這部分人員的管理是行之有效的，離職率也是在企業(yè)預期和控制范圍內的；但市場(chǎng)銷(xiāo)售人員的離職率卻是遠遠高于企業(yè)的預期離職率，因而，對這部分員工的管理政策需要重新檢討和改善。而對于生產(chǎn)管理和客戶(hù)服務(wù)兩部分離職率較低的人員，其認識方式則恰恰相反。對客戶(hù)服務(wù)類(lèi)員工來(lái)說(shuō)，員工離職率未達到企業(yè)期望的水平，一般說(shuō)明企業(yè)對這類(lèi)員工的競爭淘汰機制未能有效的建立起來(lái)，或者中低層管理人員對這部分員工的評價(jià)有著(zhù)特殊的考慮，等等。
在企業(yè)中，通常還會(huì )把員工根據技能知識多寡、職責難易輕重、以及專(zhuān)業(yè)熟練度等分為不同的等級。在許多企業(yè)中，還在職等下面進(jìn)一步再分成更細的職級。職等與職類(lèi)有區別也有很多相似之處。職類(lèi)是根據崗位的職業(yè)別不同進(jìn)行縱向劃分，而職等是根據員工的工作能力不同進(jìn)行橫向劃分；但兩種劃分方式在管理上都是為了達到區別管理的目的。企業(yè)把員工分為不同的層級，針對較高的層級采取較為優(yōu)厚的關(guān)懷措施，常見(jiàn)的有如，較多的帶薪假期，較高的底薪（或基本薪資），較多的員工培訓預算，等等。一般而言，企業(yè)中管理知識和技術(shù)經(jīng)驗主要掌握在職等序列中處于較高位置的員工手中，對這部分員工實(shí)施有效的留才計劃是企業(yè)保持穩定的基礎，也是企業(yè)長(cháng)期發(fā)展的前提。而且，企業(yè)中高職等的員工也積累了更多的培訓成本。因而，針對職等的管理目標是采用級差式的薪資福利和員工發(fā)展等待遇確保高職等的人員穩定，具體劃分的標準只能根據企業(yè)分等的依據和執行方式確定。
上面圖表是對一個(gè)企業(yè)上半年度職等別離職率的示意圖表。其離職率有效的控制在低層，即4到6等左右，是一種良性的管理狀況。該企業(yè)對高職等員工采取了定向關(guān)懷政策，定期對這些員工進(jìn)行訪(fǎng)談，了解他們的具體要求并針對性采取一些服務(wù)和管理措施；而對于低職等的員工，通常采用宏觀(guān)政策控制，利用員工代表訪(fǎng)談會(huì )等形式建立企業(yè)和員工之間的互動(dòng)關(guān)系，引導員工輿論。這種管理方式也是企業(yè)中常見(jiàn)的形式。職等別的離職率分析的作用是給企業(yè)中的高層管理者一個(gè)預警的功能，當發(fā)現企業(yè)中高層的離職率有上升趨勢時(shí)，及時(shí)去檢討和校正具體的管理中的不足之處。
年資也稱(chēng)為工齡，是指員工在企業(yè)中工作時(shí)數的長(cháng)度。隨著(zhù)中國人力市場(chǎng)的完善，人才的流動(dòng)更加頻繁，企業(yè)中員工的更新也隨著(zhù)加快。在一些傳統行業(yè)的國有企業(yè)，企業(yè)中的員工平均年資能夠達到10到15年，但是，對許多人才流動(dòng)率高的新興企業(yè)中，員工平均年資只有2到3年。何種年資結構對企業(yè)發(fā)展有利永遠沒(méi)有一個(gè)明確的答案，不同的企業(yè)根據企業(yè)性質(zhì)和發(fā)展階段對年資結構有著(zhù)不同的要求。
對企業(yè)管理和發(fā)展而言，需要在企業(yè)文化延續和增加企業(yè)活力找到平衡，即保證企業(yè)員工的平均年資和年資結構符合企業(yè)需要。就企業(yè)宏觀(guān)面上的管理而言，通過(guò)管理方式控制員工的入口和出口。入口管理主要是把調整年資結構和人力招募的計劃相結合，進(jìn)行積極的招募工作。而出口管理中積極手段的利用相對會(huì )很有限，如通過(guò)員工訪(fǎng)談等方式調查員工滿(mǎn)意度，通過(guò)績(jì)效管理方式調整員工淘汰率等方式只能控制整體離職水平，無(wú)法對員工的年資結構構成直接的影響，對員工年資結構的管理需要定期客觀(guān)的信息來(lái)回饋企業(yè)年資結構發(fā)展的方向，對企業(yè)年資的離職分析就成為一個(gè)很重要的參考指標。
就離職分析具體考查的對象來(lái)說(shuō)，一般會(huì )對幾種對象單列進(jìn)行年資的分析，如實(shí)習生、試用期員工、試用期滿(mǎn)不足一年員工、處于企業(yè)預期年資的員工等。企業(yè)一般把實(shí)習生列入招募考查的對象，如果實(shí)習期間表現無(wú)重大問(wèn)題，企業(yè)在招募員工時(shí)優(yōu)先考慮。由于企業(yè)對實(shí)習生會(huì )付出一定的教育培訓成本，而企業(yè)和實(shí)習生的勞動(dòng)關(guān)系還未正式確定，實(shí)習生完全可以在實(shí)習結束選擇新的工作，因而對實(shí)習生離職的考查也反映出企業(yè)選擇實(shí)習生有效性，以及在當年畢業(yè)生人力市場(chǎng)上企業(yè)員工政策和招募政策對畢業(yè)生的吸引能力，進(jìn)而企業(yè)在制定招募政策時(shí)參考。試用期是國內對勞動(dòng)合同建立初期對雇員和雇主雙方的一種雙向保護制度。在試用期內，雇員和雇主可以通過(guò)在工作中的具體接觸進(jìn)一步了解對方，如果雇員發(fā)現雇主的工作條件和自己預期不符或者與勞動(dòng)合同承諾不符，可以單方面通知后直接解除勞動(dòng)合同，而雇主方面也可以通過(guò)實(shí)際的工作去衡量新雇員是否能夠完成工作任務(wù)，如果的確無(wú)法完成，雇主也可以通知員工后解除勞動(dòng)合同。因而，在試用期內，勞動(dòng)合同處于一種不穩定狀態(tài)之中，試用期間的離職率可以間接判斷企業(yè)新人安置計劃有效與否，其員工政策在當前人力市場(chǎng)是否有競爭力，以及企業(yè)招募工作的有效程度，等等。試用期滿(mǎn)但是工作未滿(mǎn)一年的員工也有著(zhù)相當特殊性，試用期完成意味著(zhù)企業(yè)和員工的雙向考查結束，企業(yè)和員工建立起有效的勞動(dòng)合同，但在工作最初一年，新進(jìn)員工仍然處于與企業(yè)各種管理制度和習慣，以及和相關(guān)同事磨合的過(guò)程中，這個(gè)階段新進(jìn)員工對工作處在逐漸擔當的過(guò)程中。如果員工在這個(gè)階段離職，往往與員工無(wú)法實(shí)際擔當工作，或無(wú)法最終適應企業(yè)的管理制度習慣有關(guān)。企業(yè)預期年資員工是企業(yè)認可的中堅力量，也是企業(yè)期望保有的員工，他們離職主要原因有幾種：企業(yè)對年資較長(cháng)員工（往往富有經(jīng)驗）缺乏有效的薪資福利政策，企業(yè)缺乏員工長(cháng)期職業(yè)生涯規劃，等。這部分人員的離職率提高需要企業(yè)對相應政策進(jìn)行檢討。
舉例來(lái)說(shuō)，上圖是一個(gè)企業(yè)離職率的示意圖，其預期員工平均年資是5年?？梢园l(fā)現，其對預期平均年資左右的人員的控制比較有效，基本在5％以下，而對于實(shí)習生、試用期員工和試用期滿(mǎn)但未滿(mǎn)一年員工的離職率偏高。類(lèi)似的離職分布考慮的相關(guān)情況有幾個(gè)：招募質(zhì)量和效率太低、新入職員工培養和安置機制不健全造成新人不滿(mǎn)、內部淘汰傾向于新入職員工、企業(yè)內部年資長(cháng)的員工處在特權地位、以及企業(yè)向老齡化發(fā)展。就具體情況而言，可能需要細致的調查和分析，但是，其不正常的分布應該使管理者有所警覺(jué)，比如，對五年以上人員的極低淘汰率是否正常。
企業(yè)的年齡結構往往作為企業(yè)年資結構的補充或者相互參照來(lái)說(shuō)明問(wèn)題。年輕員工一般相對年長(cháng)員工具有更多的創(chuàng )新和開(kāi)拓能力，流動(dòng)率也較高；年老員工一般具有更多經(jīng)驗，會(huì )考慮更多生活上面問(wèn)題，流動(dòng)率較低。為了保證企業(yè)始終具有年輕和活力，人力資源管理者在宏觀(guān)上應對此有所把握。當企業(yè)低年齡員工離職率提高時(shí)，要反思相關(guān)政策是否有效，以及亡羊補牢式的加大招募力度；當企業(yè)中堅年齡員工離職有所提高，需要著(zhù)重考察不同職等、年資人員各種待遇政策級差是否足夠；另外，當企業(yè)中高齡員工離職率始終保持極低水平，也要反思企業(yè)管理制度是否壓抑了年輕員工的積極性或者年輕員工缺乏發(fā)展空間，等等。就企業(yè)大致情況來(lái)說(shuō)，都是年輕人組成容易浮躁，都是年長(cháng)者組成容易失去進(jìn)取，有效的人員結構是在年齡結構找到平衡點(diǎn)，這也是離職率管理這方面的目標。
盡管企業(yè)宏觀(guān)面上的員工政策最終決定一個(gè)企業(yè)中長(cháng)期的離職率水平，但是，就短期而言，誰(shuí)也不會(huì )否定員工直線(xiàn)主管不適當的管理方式是員工離職重要原因。就員工而言，低于市場(chǎng)水平或個(gè)人期望值的薪資福利待遇會(huì )造成員工心理的落差，但一般不會(huì )直接引發(fā)離職行為；相反，對工作環(huán)境的不滿(mǎn)意卻會(huì )直接影響員工情緒，影響員工對企業(yè)以及在企業(yè)中的發(fā)展的信心，進(jìn)而造成離職行為發(fā)生。這里所指的工作環(huán)境主要是員工每天所面對的工作氛圍和管理風(fēng)格，即微觀(guān)上的工作環(huán)境。
就離職分析而言，根據部門(mén)去考查離職率會(huì )間接反映各部門(mén)微觀(guān)管理環(huán)境的優(yōu)劣。如A部門(mén)離職率持續高于B部門(mén)，就有必要進(jìn)一步分析是否存在部門(mén)主管管理方式的原因。在部門(mén)離職率分析中，還需要結合職類(lèi)的離職率，因為按照職責去劃分部門(mén)是常見(jiàn)的組織劃分方式，部門(mén)離職率的不正常變動(dòng)有可能是職類(lèi)管理上面的原因引起。如果無(wú)職類(lèi)方面的影響或去處掉職類(lèi)的影響，在全公司一致的宏觀(guān)管理環(huán)境的基礎上，不同部門(mén)離職率的差異將反映微觀(guān)工作環(huán)境的差異。在許多公司，部門(mén)主管要為部門(mén)的工作環(huán)境負責，進(jìn)而，部門(mén)的離職率也成為考核主管業(yè)績(jì)的一項重要指標。
上圖顯示的是部門(mén)離職率的示意圖表，其中包括了部門(mén)內職類(lèi)的相應離職率。圖中顯示，A部門(mén)與D部門(mén)的離職率與對應職類(lèi)離職率基本一致，但其關(guān)系也存在細微的差別：A部門(mén)是企業(yè)中唯一一個(gè)存在所屬職類(lèi)的部門(mén)，因而其部門(mén)離職率與其對應職類(lèi)離職率相同也是可想而知，該離職水平中部門(mén)管理因素和職類(lèi)管理因素無(wú)法直接區分；而A部門(mén)的部門(mén)離職率比對應職類(lèi)離職率略低，證明其部門(mén)離職管理比較同職類(lèi)其他部門(mén)更為成功。C部門(mén)和F部門(mén)是另一種情況：C部門(mén)的離職率顯著(zhù)高于職類(lèi)離職率，說(shuō)明部門(mén)內部管理存在某種不足，需要進(jìn)一步調查分析后修正；而F部門(mén)的離職率顯著(zhù)低于職類(lèi)離職率，說(shuō)明部門(mén)內部管理有效率，降低了員工離職率。由于A、C、D、F四個(gè)部門(mén)的離職率都低于6%，處于一個(gè)較低水平，所以還可以結合必然離職理論和淘汰率理論進(jìn)一步分析。如果離職人員中，必然離職占主要部分，那么，這種離職和部門(mén)管理的效果基本無(wú)相關(guān)性；如果部門(mén)離職率低于企業(yè)預期淘汰率，也是一種不良的傾向，會(huì )造成企業(yè)中不適應的人員逐步積累，造成類(lèi)似在績(jì)效部門(mén)提到的逆向選擇狀況。B部門(mén)和E部門(mén)的離職狀況比較嚴重，一方面顯著(zhù)高于職類(lèi)離職率，另一方面也處于很高的水平。前者意味著(zhù)部門(mén)管理微觀(guān)環(huán)境存在較大問(wèn)題，后者則意味著(zhù)企業(yè)正在為之支付很高的離職重置成本。
就離職分析而言，離職率的發(fā)展趨勢有著(zhù)相當重要的意義。從某一角度短期分析得到的結論可能受到短期各種外界因素的影響從而失真，經(jīng)常需要對多期連續考查確認離職率的期望值，最終解析管理上的原因；另一方面，管理方面診斷得到的結論應用到管理改善上，其改善效果也需要下降離職率的反饋來(lái)驗證。離職趨勢分析中，重要的是做到對離職率計算方式的選擇，在第三節離職度量方法中對此已經(jīng)有了較多的討論，人力資源管理者應該根據企業(yè)目前的發(fā)展階段以及考查對象的特征選擇適合的離職度量方法。對于離職的趨勢發(fā)展，分析者可以結合移動(dòng)平均法、線(xiàn)性回歸法、多項式回歸法、指數回歸法等多種統計方式，排除無(wú)關(guān)因素的影響，得到離職率最真實(shí)的發(fā)展趨勢。
下圖是一個(gè)企業(yè)年度的離職率，其離職率計算依照度量四算法，右側圖形中的離職趨勢采用六次多項式回歸得到?？梢钥闯?，其離職的主要時(shí)期是3-6月份，其離職水平處于高峰狀況。由于該離職趨勢是對于整個(gè)公司而言的，其離職時(shí)間分布需要企業(yè)管理者重點(diǎn)考查該期間公司政策的合理性，改善所有可改善之處，如果確實(shí)無(wú)法直接變革制度和管理方式，則人力資源部門(mén)需要在時(shí)期之前制定人力招募計劃，以預防集中離職造成的人員短缺，造成企業(yè)生產(chǎn)率的下降。
綜上所述，離職分析具有很強的理論性、實(shí)務(wù)可操作性、以及客觀(guān)性，針對企業(yè)的管理，它雖然無(wú)法在事前提供指導意見(jiàn)，但對于企業(yè)管理的成效，卻能夠提供充分的回饋信息。而且，由于這些信息全部關(guān)注于企業(yè)最重要的資源－人力資源，持續的離職分析并伴之改善管理也是企業(yè)保持團隊穩定、營(yíng)業(yè)可持續增長(cháng)的有用手段。（原文有刪減，感謝作者：明基逐鹿企業(yè)e化服務(wù)事業(yè)部經(jīng)理 曾文興）
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