職員為什么跳槽？是嫌錢(qián)少，還是嫌職位低？最大的原因是“我討厭這個(gè)老板！”因為不滿(mǎn)老板而跳槽，因為喜歡經(jīng)理就投奔，看來(lái)，“攻心為上”這句名言千古不變。如果你能留住并且不斷吸引人才，就說(shuō)明你是一位出色的管理者。
一定程度的人員流動(dòng)是不可避免的，它向企業(yè)進(jìn)步和招聘新的優(yōu)秀人才敞開(kāi)了大門(mén)，使企業(yè)能夠充滿(mǎn)活力。然而，過(guò)多的人員流失將不可避免地導致企業(yè)松散和成本增加。突然而來(lái)的意外人員變更將會(huì )對客戶(hù)服務(wù)和公司運營(yíng)造成重創(chuàng )。
所有這些問(wèn)題的關(guān)鍵在哪里？答案卻是出人意料的簡(jiǎn)單。公平合理的補償和個(gè)人發(fā)展的機會(huì )常常是非常重要的因素，然而大多數員工離開(kāi)公司卻是因為另外一個(gè)原因：令人生厭的老板。
員工不是離開(kāi)公司，他們是離開(kāi)老板
國外最近對20000名剛剛離開(kāi)老板的員工進(jìn)行了一項調查，調查發(fā)現，落后的監督管理方式是員工辭職的主要原因。員工留在公司時(shí)間的長(cháng)短，很大程度上取決于他和經(jīng)理的關(guān)系好壞，如果他們的關(guān)系不好，就很難得到晉升的機會(huì )。
來(lái)自蓋洛普的測驗顯示，75%雇員的離職是離開(kāi)他們的主管而非公司。在一家跨國公司200名離職人員中，只有40人在離職時(shí)進(jìn)行了薪酬談判，其中27人因公司加薪留了下來(lái)，這27人中又有25人在1年后仍然選擇了離開(kāi)，他們中大多數人離開(kāi)的理由就是“令人討厭的上司”。
美國的一項研究報告也顯示，員工當初如果以薪酬為理由向公司提出辭職，在他們離開(kāi)公司3至6個(gè)月后跟蹤離職面談中，這一原因往往會(huì )讓位于其他主導原因，出現頻率最高的便是“對主管不滿(mǎn)”。很多人當初加盟某個(gè)單位的主要原因，是沖著(zhù)該公司在社會(huì )上的知名度和在該行業(yè)里的主導地位。當分配到某個(gè)部門(mén)后，日常工作中更多的將是直接面對該部門(mén)經(jīng)理，作為員工的頂頭上司，如果該部門(mén)經(jīng)理不是非常優(yōu)秀，或者該部門(mén)工作對公司全局沒(méi)有重要性，部門(mén)業(yè)務(wù)未見(jiàn)大的起色，那么部門(mén)內的員工就會(huì )士氣低落，時(shí)間一長(cháng)，優(yōu)秀人才必然會(huì )萌生去意，另尋其他更好的發(fā)展機會(huì )。
除了主管要求員工超量、超時(shí)工作、獨攬大權外，引起員工對主管不滿(mǎn)的還有主管任命隨心所欲，傷了員工的心；主管制造內耗，惡化團隊工作；主管不以身作則，常常以身試法；主管任人唯親，排斥異己等原因。
至于“主管問(wèn)題”為何會(huì )被離職人員隱藏起來(lái)，一是員工自己心里不愿承認或者接受是因與主管關(guān)系不和而導致自己辭職的事實(shí)；二是提出辭職后，像放行日期、有關(guān)薪酬的結算以及今后其他企業(yè)前來(lái)進(jìn)行背景調查都可能和主管有關(guān)系，自己的命運還掌握在主管手中；此外就是怕暴露出自己人際關(guān)系處理能力的薄弱，影響將來(lái)的求職等。這些都導致員工會(huì )尋找另外的原因來(lái)作為離職的理由。許多雇員流動(dòng)或薪資調研報告中，人際關(guān)系在雇員流動(dòng)原因中排在第五位后，導致“主管問(wèn)題”沒(méi)有受到管理層的足夠重視。
與其費力留人才，不如先培養優(yōu)秀經(jīng)理
公司如何才能留住員工？從更廣的范圍來(lái)說(shuō)，如何才能提高生產(chǎn)效率和激發(fā)工人的工作熱情？
通過(guò)培養個(gè)人和公司的關(guān)系，使員工對公司有一種家的感覺(jué)，其中包括個(gè)人的責任具體化、遠期學(xué)習的機會(huì )和大量的非正式的、不拘束的信息反饋和交流。完成這項工作幾乎總是從同員工直接接觸的第一線(xiàn)的經(jīng)理開(kāi)始?，F在是讓經(jīng)理們負起責任的時(shí)候了。
不少人力資源專(zhuān)家都一致贊同這樣一個(gè)觀(guān)點(diǎn)：雇員真正想要的，常常是那些經(jīng)理簡(jiǎn)單就能給與的東西。
防止員工流失工作的公司，應該把重點(diǎn)放在使工作吸引人和對經(jīng)理的培訓上，要把他們培養成有魄力、靈活和富于觀(guān)察的經(jīng)理。讓我們看看國際知名公司的成功經(jīng)驗。
開(kāi)放式溝通交流——Container Store公司是以達拉斯為基地的一家著(zhù)名零售商。它被財富雜志評為全美國最優(yōu)秀的工作場(chǎng)所。這里的人員流動(dòng)率只有20%，而大多數的零售業(yè)中的人員流動(dòng)率通常在80%-120%之間。
第一年，該公司全職員工要接受大約235小時(shí)的培訓，并且向他們提供正式和非正式的與經(jīng)理互動(dòng)交流的機會(huì )。經(jīng)理不但要讓員工知道做好工作的注意事項，并且還要定期接受培訓，如何為員工提供必要的援助。以經(jīng)理主管領(lǐng)導層所稱(chēng)的“直接溝通”經(jīng)營(yíng)管理哲學(xué)為指導原則，公司的兩千多名員工定期討論公司銷(xiāo)售額、公司目標和遠景計劃等，在確保開(kāi)放和溝通的環(huán)境中闊步向前。
胡蘿卜比大棒有用——金融服務(wù)業(yè)的巨頭美國萬(wàn)國寶通銀行也開(kāi)始對經(jīng)理進(jìn)行培訓，使他們知道如何成為被公司視為作用“日漸重要”的員工們的良師益友。這些經(jīng)理常常十分樂(lè )于使用內部晉升的激勵制度，激發(fā)員工的自信心和成就感，特別是在員工想另謀高就時(shí)能夠留住人心。
成為員工的良師益友——Autodesk Inc.是位于加利福尼亞San Rafael的一家著(zhù)名電腦軟件公司。其人力資源專(zhuān)家和培訓專(zhuān)家最近設計了一項關(guān)于員工保持力的網(wǎng)上培訓計劃，經(jīng)理們經(jīng)過(guò)培訓之后將會(huì )掌握一定的技巧，運用這些技巧可以了解員工的個(gè)人事業(yè)目標，成為技能嫻熟的職業(yè)顧問(wèn)。在特定時(shí)期內，他們可以根據實(shí)際情況制定一個(gè)同時(shí)適用于公司和員工的具體發(fā)展計劃，這樣的雙贏(yíng)局面自然會(huì )吸引很多想在職業(yè)上有所發(fā)展的員工。
留不住人，就讓經(jīng)理對員工流失負責
如何確實(shí)讓經(jīng)理們對下屬員工的流動(dòng)負起責任？
這里還有一個(gè)簡(jiǎn)單而有效的方法，可以鼓勵和幫助經(jīng)理們降低人員的流動(dòng)性：把他們的福利補償和員工的流動(dòng)率聯(lián)系起來(lái)。如果保持了較低的流動(dòng)率，那么就對他們進(jìn)行獎勵。反之，如果摩擦不斷，員工離職率很高則對他們進(jìn)行處罰。這是一個(gè)很行之有效的戰術(shù)手段，但是還有待于大家的廣泛關(guān)注。
大多數經(jīng)理都很討厭把他們的收入和其他的因素聯(lián)系起來(lái)。但是，越來(lái)越多的公司正在認識到員工的去留關(guān)鍵在于他們的經(jīng)理。這種事實(shí)正在被大家廣泛的實(shí)踐，因為大多數的保留員工的計劃在實(shí)施的時(shí)候都簡(jiǎn)單易行且成本很低。當然，使經(jīng)理們接受贊同員工保留計劃和方法并不那么一帆風(fēng)順。一些人說(shuō)他們所做的努力對改變現在人員流動(dòng)的現狀的影響力太小。另外一些人則認為這將耗費他們太多的時(shí)間。但是，如果人力資源工作人員能夠給他們開(kāi)始這項工作的機會(huì )、把他們引導到正確的方向上來(lái)，并且向他們展示和說(shuō)明留住優(yōu)秀人才他們完全能夠做得到，完全能夠控制得了，那么經(jīng)理們就會(huì )開(kāi)始工作。
通過(guò)聯(lián)合最優(yōu)秀的人才，并給他們分派有意義的工作、給他們提供發(fā)展機會(huì )和晉升的機會(huì )，經(jīng)理能夠成為更出色的老板。這是一個(gè)在競爭中生存的問(wèn)題。
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