| 新的研究表明，CFO的存在是對樂(lè )觀(guān)主義CEO的必要制衡。
一年之后，福特終于交貨了，但頗為勉強。在經(jīng)歷數次事故后，該公司終于造出了17艘笨拙、難看而且還漏水的獵潛艦。
毋庸諱言，企業(yè)的重大決策并不總是根據商學(xué)院里教授的那些規整的原則來(lái)制定的。雖然人們不愿意承認，但主觀(guān)的預感和自以為是往往會(huì )壓倒客觀(guān)的凈現值計算。這會(huì )帶來(lái)成功，但也有可能招致一場(chǎng)災難。這類(lèi)決策有一個(gè)共同特點(diǎn)：由一個(gè)強有力的自信的CEO作出，而且他在公司內部未遭遇多少反對意見(jiàn)。
CFO一項天經(jīng)地義的工作似乎就是遏制CEO那些稀奇古怪的念頭。畢竟，CFO日益成為企業(yè)的二把手，他們習慣探究一個(gè)好主意為何最終不能奏效。然而，CEO和CFO們對于重大決策的態(tài)度真的有什么不同嗎？
杜克大學(xué)（Duke University）所作的一項研究提供了部分答案。初步的研究結果顯示：“CEO是公司熱情洋溢的啦啦隊隊長(cháng)，CFO是習慣給他潑冷水的人”的說(shuō)法確實(shí)有些道理。研究者還解釋了為何很難在CEO同CFO們之間保持平衡。
樂(lè )觀(guān)的一面
研究者調查了2000多名高級企業(yè)管理人員，包括美洲、歐洲和亞洲的CFO們，以及美國的CEO們。除了詢(xún)問(wèn)他們在決策時(shí)要考慮哪些因素，研究者還設計了一些旨在評估受調查者個(gè)性特點(diǎn)的問(wèn)題，如他們的樂(lè )觀(guān)心態(tài)和回避風(fēng)險的程度。
CEO和CFO確實(shí)存在不同。CEO們更為樂(lè )觀(guān)：在美國，有79%的CEO屬于“高度樂(lè )觀(guān)”一類(lèi)，而只有65%的CFO歸入此類(lèi)。同時(shí)，美國的CFO較他們在歐洲和亞洲的同行要樂(lè )觀(guān)得多。
CFO在決定如何配置公司資金時(shí)會(huì )強調不同的因素。各地區的CFO們會(huì )首先考察項目的凈現值排名，然后看現金流的時(shí)間安排和以往的回報紀錄。而CEO雖然也會(huì )看這些指標，但側重于考察無(wú)形因素，如部門(mén)經(jīng)理的聲譽(yù)和他對項目的信心。
這些區別在一定程度上反映了CEO和CFO工作職責的不同。對CEO的要求是，提出宏大的設想，并富有熱情地將全公司團結在這一愿景的旗幟下。但董事會(huì )對CFO的要求是，帶著(zhù)批評的眼光，從宏大設想中挑錯。另外還有一個(gè)因素：高級經(jīng)理們的個(gè)人性格特征似乎會(huì )影響到他們?yōu)楣咀鰶Q策的方式。
例如，杜克大學(xué)的研究者發(fā)現，那些由高度樂(lè )觀(guān)的CEO所領(lǐng)導的公司更容易有較高的短期負債、堅持派發(fā)較高的紅利等情況。CFO也不能免俗——CFO較為寬容風(fēng)險的那些企業(yè)往往會(huì )有較高的負債/股本比率。
“我們發(fā)覺(jué)，經(jīng)理的個(gè)性特點(diǎn)影響其決策的程度已經(jīng)超出了正常范圍，”杜克大學(xué)富科商學(xué)院（Fuqua School of Business）的金融學(xué)教授約翰·格雷厄姆（John Graham）（也是研究人員之一）評論道，“如果我比你更加回避風(fēng)險，那么我的風(fēng)險回避度是否要在本公司的資本結構里有所體現？如果我很樂(lè )觀(guān)，是否應當趁低利率水平時(shí)發(fā)行債券，而不是任由公司的流動(dòng)資金需要來(lái)決定何時(shí)發(fā)行債券？純粹從學(xué)術(shù)上看，答案是否。”
誠然，自我中心主義的老板可能會(huì )因為錯誤的理由而達成交易，這早已不是什么新聞。高層管理者并非總是保持理性，對這一事實(shí)的認識長(cháng)期以來(lái)一直在指導銷(xiāo)售人員的行為。營(yíng)銷(xiāo)咨詢(xún)公司Digital Hatch的總裁保羅·德莫迪卡（Paul DiModica）專(zhuān)門(mén)訓練銷(xiāo)售人員如何針對客戶(hù)公司經(jīng)理的個(gè)性特點(diǎn)有的放矢地進(jìn)行銷(xiāo)售推介。例如，如果某位經(jīng)理有自己登山的照片或與明星的合影，那么他可能是喜歡冒險的人，容易接受富于感情色彩的銷(xiāo)售推介方式。德莫迪卡說(shuō)：“人們總是說(shuō)要理性地采購，但事實(shí)上他們總是情緒化地采購。”
敢于質(zhì)疑
雖然這種非理性暗流對銷(xiāo)售人員有利，但對經(jīng)理所在公司的股東來(lái)說(shuō)可能是個(gè)災難。由于CEO往往對并購決策擁有重大控制權，而他們又是一個(gè)比較樂(lè )觀(guān)的群體，所以更有可能會(huì )帶來(lái)災難。在接受調查的美國企業(yè)（包括大公司和小公司）中，有44%的CEO稱(chēng)，他們幾乎是在不聽(tīng)取他人意見(jiàn)的情況下作出并購決策的，這也許就是為什么有那么多并購案例未能增加股東價(jià)值。
在決策過(guò)程中保持各方觀(guān)點(diǎn)的平衡可以改善這一情況。研究顯示，一群專(zhuān)家往往比一個(gè)單獨的天才更能做出明智的決定。至少，一個(gè)有質(zhì)疑精神的CFO可以讓一個(gè)天馬行空的CEO清醒一些。
當然，悖論就在這里。一個(gè)人的性格如果很謙遜就當不上CEO。“如果你已經(jīng)成功到達公司的最高位置，那么你很有可能具有強勢的性格，”管理咨詢(xún)公司Marakon Associates的合伙人兼心理分析師保羅·塔芬德（Paul Taffinder）說(shuō)，“如果公司沒(méi)有可以制約這種性格的機制，就會(huì )出問(wèn)題。”
紐約一家企業(yè)公關(guān)公司iDNA的CFO羅伯特·卡第西（Robert Cuddihy）說(shuō)，這正是該公司數年前遇到的問(wèn)題，直到董事會(huì )引入了新的管理層（包括他本人）。“過(guò)去我們的規矩是，聽(tīng)權威的，別問(wèn)任何問(wèn)題，” 卡第西說(shuō)，“誰(shuí)敢質(zhì)疑，誰(shuí)就會(huì )被炒。但如果你是從多角度來(lái)考察問(wèn)題，一般結果會(huì )比由某個(gè)權威自己拍腦袋要更好。”
對許多歐洲企業(yè)來(lái)說(shuō)，剛愎自用的CEO可能不是大問(wèn)題，因為這些企業(yè)采用的是集體決策制度。例如，總部位于丹麥的制造商丹佛斯（Danfoss）的大多數重大決策都是通過(guò)執行委員會(huì )來(lái)作出的，該委員會(huì )的成員包括CEO、CFO、COO以及各部門(mén)主管等。“當我們考慮收購時(shí)，我們的CEO充滿(mǎn)激情，采取更具戰略性的視角，”丹佛斯的CFO奧勒·安德森（Ole Steen Andersen）說(shuō)，“身為CFO，我的責任就是帶著(zhù)批評的眼光，防范風(fēng)險。但最終，會(huì )有更多的人支持決策，從而讓我們可以迅速進(jìn)入后并購階段。”
對于缺少集體決策制度的企業(yè)來(lái)說(shuō)，有技巧地將CEO的行為推向正確的軌道就是CFO的責任。獵頭公司Tatum LLC的CFO服務(wù)主管辛西婭·賈米森（Cynthia Jamison）說(shuō)，許多CFO很難做到這一點(diǎn)。“CFO們在人際溝通的軟技能方面可能較差，比如眼神接觸、觀(guān)察聽(tīng)眾反應、選擇表現時(shí)機等。”賈米森說(shuō)。她本人做過(guò)CFO，在目前崗位上也同許多CFO保持合作。
賈米森的建議是，CFO反對某項目時(shí)，要說(shuō)清楚為何進(jìn)行該項目不會(huì )實(shí)現CEO追求的戰略目標。即便在此時(shí)，CFO也應該有選擇地反對CEO設想中的部分內容。“如果你全盤(pán)否定CEO的設想，他就不會(huì )歡迎你直言不諱了，”她提醒道，“在提出反對意見(jiàn)時(shí)要抓大放小，選擇真正重要的部分。”
然而，杜克大學(xué)的研究顯示，許多CFO自己（尤其是美國的CFO）也很樂(lè )觀(guān)。鑒于所有的樂(lè )觀(guān)主義者都會(huì )根據自己的心態(tài)來(lái)看世界，所以CEO和CFO同時(shí)是樂(lè )觀(guān)派就不是什么好事。這就需要生性樂(lè )天的CFO刻意改變性格來(lái)扮紅臉。
“我是個(gè)樂(lè )觀(guān)的人，”iDNA的卡第西說(shuō)，“但我也有與生俱來(lái)的懷疑態(tài)度。我當然不想當諾博士（Dr No），總是否定其他人的夢(mèng)想，但如果我也很樂(lè )觀(guān)的話(huà)，CEO就會(huì )在危險的道路上越走越遠。”
（來(lái)源：財務(wù)總監） | |||
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