| 企業(yè)管理創(chuàng )新10大趨勢
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| （經(jīng)理人）2010/04/16 既能獨立自主創(chuàng )造，又能自由地將各種外部精華為我所用的“零度創(chuàng )新”，在金融危機橫掃全球之時(shí)，被中國企業(yè)不斷踐行，并取得了豐碩成果。那么在未來(lái)，中國企業(yè)的管理創(chuàng )新何去何從？ 《經(jīng)理人》通過(guò)認真研究后發(fā)現，中國企業(yè)的管理創(chuàng )新正呈現10大趨勢-- 經(jīng)營(yíng)管理創(chuàng )新 以供應鏈理為核心整合管理活動(dòng)。目前中國企業(yè)正從各部門(mén)體系的小利益范圍中擺脫出來(lái)，管理活動(dòng)前向、后向延伸與整合，提升組織和業(yè)務(wù)的整體性。這種以供應鏈管理為核心的延伸與整合發(fā)展所呈現的趨勢是：朝著(zhù)集中計劃與分散執行相結合的模式發(fā)展，即基于事件反應時(shí)間、集成高新信息技術(shù)的管理模式；減少供應商的數量，精簡(jiǎn)供應鏈組織，使得供應鏈更為緊湊和簡(jiǎn)約；重視客戶(hù)服務(wù)與客戶(hù)滿(mǎn)意度，注重客戶(hù)對服務(wù)水平的感受；終端消費品市場(chǎng)以零售商為主導的供應鏈管理模式等。 以業(yè)務(wù)流程管理為核心，讓管理簡(jiǎn)單化、柔性化。以業(yè)務(wù)流程為核心的管理強調企業(yè)組織為流程而定，突破部門(mén)職能分工界限，按照企業(yè)特定的目標和任務(wù)，把全部業(yè)務(wù)流程當作整體，將有關(guān)部門(mén)管理職能進(jìn)行集成和組合，強調全流程績(jì)效表現取代個(gè)別部門(mén)或個(gè)別活動(dòng)的績(jì)效，實(shí)現全過(guò)程、連續性的管理和服務(wù)。 這種管理方式弱化中間主管層次的領(lǐng)導作用，縮短過(guò)長(cháng)的管理路線(xiàn)，建立管理中心下移的體制；實(shí)行業(yè)務(wù)流程的“順序服從”關(guān)系，講求的是流程上下環(huán)節的服從，流程內的成員互相合作和配合，流程各環(huán)節從對上級負責轉換為追求下一流程環(huán)節的滿(mǎn)意，組織單元之間的絕大多數工作銜接將按照確定的順序及規則進(jìn)行，不需要一個(gè)專(zhuān)門(mén)的控制、協(xié)調機構；注重流程過(guò)程時(shí)間的短和快，對流程內的各項活動(dòng)進(jìn)行合理、優(yōu)化的定義和篩選，增強增值性活動(dòng)設置，消除流程瓶頸。 企業(yè)文化管理走向量化。企業(yè)競爭的硬性成本基本趨同，關(guān)鍵的影響因素變成了軟成本，即企業(yè)文化成本—員工的情緒、投入、敬業(yè)精神、忠誠度等。但企業(yè)文化對企業(yè)究竟能影響到什么程度？企業(yè)文化怎樣才能幫助企業(yè)把資源激活？ 近年，企業(yè)文化管理開(kāi)始從定性走向定量，但不是片面數據化，而是具體化和精細化。一方面，對企業(yè)的文化管理所表現出來(lái)的現狀進(jìn)行分析、評價(jià)量化，包括定序、定比、定量、定距等。另一方面，對照差距找到文化管理的短板，具體化和精細化管理策略。 以業(yè)務(wù)營(yíng)運為核心的戰略化管理。這種管理方式要求企業(yè)具備更前瞻的眼光，勇于和善于預測，并積極構造戰略架構；要求企業(yè)更關(guān)注核心能力發(fā)展和資源沉淀，必須從全國甚至全球、從產(chǎn)業(yè)的角度來(lái)考慮資源配置，以核心能力為龍頭，在資金、人力資源、產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)制造、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)等方面進(jìn)行有機整合；要求企業(yè)成為產(chǎn)業(yè)新標準或規則的制訂者，在產(chǎn)業(yè)的核心競爭力方面領(lǐng)先，由市場(chǎng)份額、產(chǎn)品或服務(wù)的競爭轉向對商業(yè)機會(huì )的競合；要求企業(yè)不必過(guò)多考慮戰略目標是否與企業(yè)資源相匹配，而是根據業(yè)務(wù)的戰略規劃創(chuàng )造性地通過(guò)各種途徑來(lái)整合資源，從而為顧客創(chuàng )造價(jià)值。 信息化應用創(chuàng )新 由單一功能應用轉向集成應用。要通過(guò)信息化集成更好地將市場(chǎng)、經(jīng)營(yíng)、生產(chǎn)的各種信息打通，積極協(xié)調企業(yè)現有和將來(lái)的應用程序、數據及員工與合作伙伴之間的互動(dòng)，以便實(shí)現對關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程實(shí)時(shí)的有效管理。 目前國內真正具有應用集成示范效果的企業(yè)為數不多，但大多數CIO認為，集成應用是信息管理的主流方向，且側重于以下幾方面：在理念方面，面向企業(yè)管理需求，解決集成與隨需應變、領(lǐng)域專(zhuān)業(yè)應用與全面集成的矛盾，在分步應用與全面集成之間找到平衡；在應用實(shí)施方面，主要是實(shí)現數據層面的集成，實(shí)現信息共享、消滅信息孤島，部分信息管理先進(jìn)的企業(yè)可能實(shí)現系統應用集成，使不同應用系統之間能夠相互調用信息，但最理想層次的業(yè)務(wù)流程集成即通過(guò)流程把所有應用、數據管理起來(lái)，使之貫穿于眾多應用系統、數據、用戶(hù)和合作伙伴，則由于大多數企業(yè)缺乏相當的管理基礎，這一層次的集成很難實(shí)現。 由單一的管理功能轉向管控與服務(wù)一體化。集成應用也帶來(lái)信息管理模式的轉變。過(guò)程數據的管理、調度指令的實(shí)時(shí)傳送、計算機在線(xiàn)管理、資源優(yōu)化管理等可以在業(yè)務(wù)節點(diǎn)（業(yè)務(wù)組織單元）和管控節點(diǎn)（職能管理組織單元）進(jìn)行信息交換與共享，實(shí)現在線(xiàn)實(shí)時(shí)管控與服務(wù)。當然，這種管控與服務(wù)一體化更多地體現在業(yè)務(wù)性管理，如“三流一活動(dòng)”（信息流、資金流、物流和具體的作業(yè)活動(dòng)）的管控與服務(wù)，而對戰略性決策管理和策略性舉措管理還缺乏有效的應用。 競爭戰略及合作模式創(chuàng )新 由人才競爭轉向知識管理、創(chuàng )新人才兩極競爭。人才競爭更多的是理念性的訴求，但現在開(kāi)始轉向務(wù)實(shí)的知識管理和創(chuàng )新人才競爭。知識管理是對現有和潛在知識的獲取、存儲、學(xué)習、共享使用和創(chuàng )新的管理過(guò)程。通過(guò)知識管理，可以降低成本、提高效率，提高組織成員的素質(zhì)和能力，從而提高組織的持續發(fā)展能力和企業(yè)核心競爭力，讓企業(yè)擁有更高層次上的競爭力。 創(chuàng )新人才的競爭實(shí)質(zhì)上是知識管理的延續，是超越現有和潛在的知識競爭。通過(guò)創(chuàng )新人才的開(kāi)拓精神、永不滿(mǎn)足的求知欲和強烈的競爭意識，能夠提供解決問(wèn)題的新知識和新技術(shù)，創(chuàng )造和設計新的知識管理，形成新的競爭力。 由部門(mén)戰術(shù)層次競爭轉向企業(yè)整體策略層次競爭。隨著(zhù)市場(chǎng)不斷成熟，由市場(chǎng)、銷(xiāo)售部門(mén)主導的價(jià)格、品質(zhì)等戰術(shù)層次的競爭因素已經(jīng)不是主導的決定性因素。這些因素很容易被模仿，因此吸引力正漸漸變小。為了與眾多對手相區別，企業(yè)在整體策略層面開(kāi)始設計競爭手段，競爭的內容出現了許多新的變化，像品牌、客戶(hù)滿(mǎn)意度服務(wù)、公益廣告、企業(yè)文化等因素組合并左右顧客的選擇。同時(shí)，在每一個(gè)競爭領(lǐng)域，由于企業(yè)的模仿能力強、競爭壓力大，在同一內容的競爭中也出現了多種變化，所以在任何一個(gè)競爭領(lǐng)域，企業(yè)都必須跟上環(huán)境變化，不斷地彌補、修改、提升、創(chuàng )新整體策略層面的競爭力。 由持續經(jīng)營(yíng)合作轉向項目型經(jīng)營(yíng)合作。多數企業(yè)基于戰略的長(cháng)遠框架已經(jīng)搭建，即基于長(cháng)遠的企業(yè)利潤模式已經(jīng)明晰，所以持續經(jīng)營(yíng)型合作（法人之間合作成立新設法人組織）形式越來(lái)越減少。雖然有些跨行業(yè)或跨產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域持續經(jīng)營(yíng)合作形式依然存在，但數量在急劇下降。獨特性和一次性業(yè)務(wù)活動(dòng)在企業(yè)實(shí)踐中所占價(jià)值比重越來(lái)越大。這種環(huán)境因素和趨利性的本性使得企業(yè)趨向于選擇短期合作形式即項目型經(jīng)營(yíng)合作，無(wú)論是同業(yè)間還是跨行業(yè)或產(chǎn)業(yè)，為某一營(yíng)運事項成立法人組織，等事項一完成，法人組織也就依法解散。 由資源互補合作轉向資源交易合作。基于持續經(jīng)營(yíng)合作模式的營(yíng)運基礎是資源和能力的優(yōu)勢互補，轉向項目型經(jīng)營(yíng)合作后，順其自然資源就成為一種交易性合作，而且往往成為項目型經(jīng)營(yíng)合作的制約要素，一方往往為尋求有效資源交易而與擁有資源的另一方主動(dòng)合作，以交易的方式形成合作模式。（作者陳之然，系北大縱橫管理咨詢(xún)集團合伙人） |
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