每個(gè)企業(yè)都會(huì )定義很多的關(guān)鍵績(jì)效指標(KPI)來(lái)考評個(gè)人、部門(mén)或企業(yè)整體的業(yè)績(jì)表現。 而企業(yè)通常都會(huì )在年尾對這些KPI進(jìn)行評估并對下一年提出新的改進(jìn)目標。在對KPI做改進(jìn)的過(guò)程中，很多企業(yè)會(huì )采用很多的管理工具，如六西格瑪， 精益（Lean）管理，SPC， 等等，這其中會(huì )用到很多的統計學(xué)原理來(lái)作為工具，但這不是本文要討論的重點(diǎn)， 這里就不贅述了。筆者想從另外的一個(gè)角度來(lái)討論在對KPI做改進(jìn)的過(guò)程中往往會(huì )碰到的一些問(wèn)題。
企業(yè)定義的KPI， 有些是非常顯而易見(jiàn)的，如財務(wù)報表中的銷(xiāo)售數字或利潤數字。但有些改進(jìn)指標如產(chǎn)品的合格率，客戶(hù)服務(wù)的達標率，成本節約等等，就不是那么一目了然了。對這些指標負責的相關(guān)部門(mén)有否完成任務(wù)往往會(huì )引起企業(yè)內部的歧義，因為很多時(shí)候這會(huì )牽涉到獎金的分配。
比如有的企業(yè)為了節約成本，在年初成立了若干項目小組，分別對生產(chǎn)的各個(gè)環(huán)節進(jìn)行成本的改進(jìn)行動(dòng)，并設立了目標。這本來(lái)是一個(gè)非常好的管理執行計劃。到了年底總結的時(shí)候，每個(gè)小組會(huì )報告他們的成果。筆者曾經(jīng)看到有個(gè)公司，如果把他們所有小組的成果（所節約的成本）相加，得到的金額已經(jīng)大于或非常接近于公司的總毛利，這顯然是不可能的。更讓人抓瞎的是，有個(gè)公司每個(gè)分項指標都完成了，可整個(gè)公司的盈利指標卻遠未達標。
這并不是說(shuō)這些項目小組在做“假賬”，其實(shí)發(fā)生這樣的狀況是很普遍的。有時(shí)是項目的KPI范圍沒(méi)定義好，有時(shí)是局部的“改進(jìn)”假象掩蓋了整體性的問(wèn)題。比如，一個(gè)項目小組是負責從上一財年的基礎上降低設備的維修成本。
假如從公司的整體角度來(lái)說(shuō)希望降低的是“絕對維修成本”： 即如上年維修成本是五百萬(wàn)，今年希望做到四百五十萬(wàn)，也據此編制了預算。但由于種種原因，項目小組的精力都集中在降低那些分項成本上， 如他們做到了提高維修效率（減低了維修的人工成本），從供應商處談判得到了更低的配件價(jià)格（減低了采購成本），等等，而且他們也達標了。但是年底的賬上顯示全年的維修成本是五百六十萬(wàn)元，從預算的角度來(lái)說(shuō)就是沒(méi)達標?？赡艿脑蚴菫榱藴p低人工維修成本，從外面請來(lái)了顧問(wèn)公司來(lái)做培訓，而培訓價(jià)格是個(gè)“天價(jià)”；配件價(jià)格是低了，但代價(jià)是必須一次性多買(mǎi)，于是有超過(guò)實(shí)際需要的備件躺在倉庫里! 再比如一個(gè)項目小組負責降低質(zhì)量成本，質(zhì)量成本包括了檢驗成本，返工成本，報廢成本， 客戶(hù)退貨成本， 等等。經(jīng)過(guò)他們的努力，到年底，質(zhì)量成本比上一財年降低了10%。雖然這個(gè)小組值得慶賀， 但如仔細分析他們?yōu)榱私档唾|(zhì)量成本所采取的行動(dòng)就會(huì )發(fā)現，他們增加了不少組裝的工序和輔助材料，而這部分的增加超過(guò)了質(zhì)量成本的減少，只是這部分成本記錄在了生產(chǎn)成本中而不在質(zhì)量成本中了！
如果說(shuō)上述例子還比較容易理解的話(huà)， 下面這個(gè)案例就不是那么顯而易見(jiàn)了。
有家公司對他們的每一批次的產(chǎn)品都進(jìn)行了合格率的檢測。根據對上兩個(gè)財年成百上千批次合格率的統計，他們的合格率的平均值是70.30%。公司領(lǐng)導顯然對這樣的成品率不滿(mǎn)意， 于是投入了人力物力進(jìn)行了改進(jìn)成品率的工作。在所有的行動(dòng)計劃都完成后，第一批成品的合格率測試結果顯示是71.23%，似乎真有提高。但他們的成品率真的提高了嗎？你可能會(huì )說(shuō)， 原來(lái)的70.30%是兩年所有產(chǎn)品的平均合格率， 而現在只是一批，還很難下結論。
這其實(shí)很對。那假如他們是做了六批， 其平均值是71.23%，你的結論又會(huì )如何呢？假如測得的六批合格率的值是這樣的：
72.1 69.0 74.3 71.2 70.1 70.7
雖然平均值是比原來(lái)高了，但你也許還是對宣布成品率提高行動(dòng)有成果而感到“底氣不足”。但假如那六批合格率的值是這樣的：
71.3 70.7 71.6 72.0 71.1 70.7
現在，你是否會(huì )覺(jué)得“底氣”足很多呢？因為同樣的平均值71.23%， 但每批都高于原來(lái)的平均值。其實(shí)統計學(xué)上針對這樣的問(wèn)題有很完整的理論和計算，要得出合格率是否有改善，確實(shí)不能靠比較新做六批的平均值和原來(lái)的平均值來(lái)得出結論，還要看這六批合格率數值間的偏差的大小。一般需要至少做50批以上，再通過(guò)計算它們的平均值、偏差值等來(lái)證明出行動(dòng)確實(shí)有成果。也就是統計學(xué)中的充分性證明。
在中國的傳統文化中，常常會(huì )提到陰陽(yáng)平衡。其實(shí)，在現代管理中， 我們處處會(huì )看到平衡的重要性。因為許許多多上文提到的KPI都是象天敵般“相克”的，比如要想大幅提高銷(xiāo)售額，如果那產(chǎn)品對價(jià)格是很敏感的，就可以通過(guò)降價(jià)來(lái)到達目的， 但如此一來(lái)，毛利率就會(huì )下降；再比如，要想降低庫存，就有可能會(huì )影響給客戶(hù)的及時(shí)交貨而降低客戶(hù)滿(mǎn)意度。所以上文中提到我們在對KPI的改善行動(dòng)中不能顧此失彼，要同時(shí)兼顧到這些“天敵”間的平衡。 下表是一些KPI間的關(guān)系， 供參考。
要避免本文開(kāi)頭所述的那些問(wèn)題，我們在選擇改善KPI的行動(dòng)方案時(shí)，要注意以下幾個(gè)方面：
1． 對改進(jìn)項目的范圍有清楚明確的定義，范圍既不可太大，也不能太小。
2． 針對局部改進(jìn)的項目必須有整體的觀(guān)念，就像打仗一樣， 不能贏(yíng)了一場(chǎng)戰爭而輸了整個(gè)戰役。
3． 對KPI做改善的時(shí)候，要制定詳細的行動(dòng)計劃。這行動(dòng)計劃不僅要對該KPI有及時(shí)的測量，還要對會(huì )受到該KPI變化影響而有可能變化的其他參數進(jìn)行測量，發(fā)現有異動(dòng)，就要及時(shí)采取糾偏行動(dòng)。
4． 對上述的測量結果，如發(fā)現有差于計劃的現象，就要及時(shí)加以分析，找出根本原因，采取行動(dòng)。
5． 用統計的方法對取得的結果進(jìn)行充分性證明，以確保該KPI真正得到了改善。
6． 對被證明了的行之有效的改善行為要及時(shí)補充到流程文件中，使得今后這KPI不會(huì )又回到老路上，并能持續改善。
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