国产精品无码一区免费看_ 微課全文整理丨事業(yè)部的設置與運作

內容來(lái)源：華彩咨詢(xún)高級項目經(jīng)理聶偉

概念澄清

在講事業(yè)部設置與運作之前，我們必須首先澄清或者界定幾個(gè)關(guān)鍵詞的定義，使得我們在認識上保證一至。

第一個(gè)概念母公司：母公司就是最上一級的出資法人。

第二個(gè)概念總部：母公司和管理型的子集團和事業(yè)部的加總，或者母公司和經(jīng)營(yíng)性子集團、事業(yè)部的管理機構的加總。

理解這兩個(gè)概念非常重要，因為我們一定要清楚母公司、事業(yè)部以及子集團管理機構加總后才是完整的，功能和作用互補，略有交叉。所以，一般來(lái)說(shuō)大母公司對應小事業(yè)部，小母公司對應大事業(yè)部，中母公司對應中事業(yè)部，所謂中的意思是母公司主要做行政性的事，事業(yè)部主要是做專(zhuān)業(yè)性的事，事業(yè)部里沒(méi)有行政性職能，而母公司里沒(méi)有專(zhuān)業(yè)性職能，以此平衡綜合型集團管理的需要。

第三個(gè)概念事業(yè)部：事業(yè)部就是按照企業(yè)所經(jīng)營(yíng)的事業(yè)，包括按產(chǎn)品、按地區、按顧客（市場(chǎng)）等來(lái)設立若干業(yè)務(wù)專(zhuān)業(yè)化管理中心，擁有完全的經(jīng)營(yíng)自主權，實(shí)行獨立經(jīng)營(yíng)、獨立核算的部門(mén)。

事業(yè)部從成熟度來(lái)劃分可分為產(chǎn)業(yè)管理辦公室（虛擬事業(yè)部-主要是幾個(gè)大領(lǐng)導一起協(xié)商重大事項的機制，并無(wú)實(shí)質(zhì)上的職能部門(mén)），半事業(yè)部（人事、財務(wù)等專(zhuān)業(yè)職能采用共享方式，本身只設置對接人員），全事業(yè)部。

第四個(gè)概念子集團管理機構：子集團管理機構從職能上來(lái)講與全事業(yè)部一致，功能與事業(yè)部也基本一致，唯一的區別在于子集團整體是實(shí)體法人，而事業(yè)部不是，一句話(huà)總結兩者的核心區別就是在于事業(yè)部是集權下的分權，而子集團是分權下的集權。

以上就是我們實(shí)現需要比較清楚認識和掌握的幾大關(guān)于事業(yè)部設置的核心概念。下面再來(lái)說(shuō)說(shuō)我們通常對事業(yè)部設置的幾大誤區。

常見(jiàn)誤區

第一大誤區：我們通常認為事業(yè)部相當于從原來(lái)的二級管控轉變?yōu)槿壒芸?，是不是增加了管理層級管理效率更低了？?shí)際上這是對事業(yè)部設置最大的誤解，也是最常見(jiàn)的誤解。

集團從兩層架構向三層架構轉移，其實(shí)并不是集團管理體系的臃腫化。許多領(lǐng)導和管理者擔心，原本集團管理效率以及審批流程等已經(jīng)夠繁瑣了，管理效率已然很低，如若變成了三層，恐怕會(huì )更加擴展原有的層級使得下級與上級的溝通多了一道管理枷鎖和障礙。

然而實(shí)際上我們認為，很多企業(yè)發(fā)展到一定階段以后，企業(yè)兩層架構，看似扁平實(shí)則是低效的。

一方面總部無(wú)法構建能夠對各業(yè)務(wù)類(lèi)別的實(shí)行專(zhuān)業(yè)化管理服務(wù)的職能，另外一方面分子公司由于發(fā)展成熟度的問(wèn)題，同樣無(wú)法具有較完善的管理能力，導致僅能通過(guò)各類(lèi)人員增加來(lái)彌補專(zhuān)業(yè)空白，實(shí)則徒勞，客觀(guān)造成了機構人員偏多，多而不精，事情一堆就是管不好。

而事業(yè)部恰恰解決了此類(lèi)弊病，通過(guò)構建“小而強”的總部，功能齊全且高度專(zhuān)業(yè)化的“事業(yè)部”，簡(jiǎn)化子分公司專(zhuān)業(yè)管理壓力，把過(guò)去需要承擔多重功能的子公司轉變?yōu)閷?zhuān)業(yè)執行單位的方式，進(jìn)一步實(shí)現專(zhuān)業(yè)資源集中管理?？偛颗c子分公司的角色功能轉變，大幅去除了專(zhuān)業(yè)無(wú)效崗位，增強了各業(yè)務(wù)板塊的專(zhuān)業(yè)集約性，不但解決了總部決策壓力過(guò)大，子公司專(zhuān)業(yè)管理能力不足的問(wèn)題增強了專(zhuān)業(yè)穿透力，更進(jìn)一步精簡(jiǎn)了人員機構，最終實(shí)現總部和子公司的高效運作。

第二大誤區：事業(yè)部導致子公司空心化，使得子公司更加受到約束。

事業(yè)部的設置之后，由于母子功能角色會(huì )發(fā)生變化，原來(lái)子公司可能承擔部分決策管理功能被上升到事業(yè)部層面，這會(huì )使得很多子公司感覺(jué)自己的權利小了，被總部奪權了。實(shí)際上這也是一大誤解。

事業(yè)部設置后，子公司的專(zhuān)業(yè)管理權或者人才會(huì )出現進(jìn)一步上移，表面上看子公司不管是在人才還是權利上都被進(jìn)一步削弱了。但實(shí)際上從實(shí)踐上來(lái)看我們發(fā)現，事業(yè)部設置后，子公司執行實(shí)力往往會(huì )被強化，隨著(zhù)執行力的強化，子公司不僅不會(huì )被空心化，而且在執行層面可以做的更加專(zhuān)注，而且執行的靈活性更強。

對于管理和決策權以及人才的上移導致的暫時(shí)性的“失血”狀態(tài)，一方面會(huì )隨著(zhù)時(shí)間的推移子公司會(huì )逐漸適應自身的新角色，另一方面事業(yè)部在后續的發(fā)展是會(huì )就相關(guān)權限進(jìn)行循序漸進(jìn)式下放的，滿(mǎn)足執行單位的一定的自主性，是一個(gè)先收，做強，再放的過(guò)程。

設置事業(yè)部的優(yōu)勢及何時(shí)設置事業(yè)部

設置事業(yè)部的優(yōu)勢，總結起來(lái)總共有以下幾點(diǎn)核心優(yōu)勢。

1、母公司可以直接干預——–事業(yè)部非獨立法人，不存在治理問(wèn)題，從法理上說(shuō)，股份公司可對其進(jìn)行直接干預，因此管控更易實(shí)施，更容易保持控制力

2、責權安排靈活——–收放權靈活，總部可根據具體條件和需要靈活對事業(yè)部授權，提高管控針對性和有效性

3、人員安排靈活——–在人員安排上更為靈活，可以通過(guò)總部和事業(yè)部、事業(yè)部和控股公司人員重合實(shí)現扁平化管理

4、繞過(guò)產(chǎn)權等問(wèn)題——–在進(jìn)行業(yè)務(wù)集中管理時(shí)可擱置產(chǎn)權、債務(wù)重組問(wèn)題，利于改革推進(jìn)

5、降低管理成本——–集約化管理，可節省人力和運營(yíng)成本費用

當然事業(yè)部也有自身的不足，主要是事業(yè)部和母公司沒(méi)有風(fēng)險防火墻，沒(méi)有利潤支配權、沒(méi)有融資和投資權限、無(wú)法享受稅收優(yōu)惠政策，這是因為其不是獨立法人的帶來(lái)的另外一面?？偟膩?lái)說(shuō)事業(yè)部在合適事宜進(jìn)行科學(xué)設置具有相當的優(yōu)勢。下面我們就進(jìn)一步講一講什么時(shí)候才需要事業(yè)部。

事業(yè)部不是一上來(lái)就蒙頭搞一個(gè)事業(yè)部，我們只有在企業(yè)發(fā)展的合適的時(shí)機和合適的節點(diǎn)進(jìn)行設置才能達到事半功倍的效果。企業(yè)發(fā)展我們把集團大致分為三個(gè)核心階段，其中只有當集團進(jìn)入第二個(gè)階段時(shí)進(jìn)行事業(yè)部設置最為合理，過(guò)早設立企業(yè)還不成熟，難以形成專(zhuān)業(yè)化管理和風(fēng)險管控；設置過(guò)晚則不利于分權決策，難以實(shí)現高效管控。

具體來(lái)說(shuō)，當企業(yè)出現了一下幾類(lèi)管理需求時(shí)，我們就有必要考慮采用事業(yè)部形式來(lái)強化業(yè)務(wù)管理：

● 總部管理壓力過(guò)大、多元決策過(guò)多，決策效率低下。

● 產(chǎn)業(yè)資源多而散，共享和產(chǎn)業(yè)協(xié)同發(fā)展亟待突破。

● 下屬單位實(shí)現專(zhuān)業(yè)化管理的訴求日益強烈。

怎么設置事業(yè)部

1、設置的前提——明定位

設置事業(yè)部前必須明確集團管控架構的層級定位，只有在明確定位的基礎上再進(jìn)一步確定相應職能，進(jìn)一步進(jìn)行授權才有理有據，保障大線(xiàn)條上前后貫通。我們認為三層級定位應該如下。

總部層面：總體定位為多元產(chǎn)業(yè)協(xié)同發(fā)展中心，——主要負責戰略投資、統籌協(xié)調、人才建設、審計監察、企業(yè)文化等宏觀(guān)核心層面的決策與服務(wù)事項，是企業(yè)的決策與服務(wù)中心。

事業(yè)部層面：專(zhuān)業(yè)經(jīng)營(yíng)中、產(chǎn)業(yè)利潤、創(chuàng )新提升中心，——主要負責產(chǎn)品，業(yè)務(wù)的專(zhuān)業(yè)化決策管理，是企業(yè)的利潤中心。

子/分公司層面：業(yè)務(wù)執行、效益提升、成本控制、管理夯實(shí)中心，——主要負責決策執行，成本的控制，是企業(yè)的成本中心、執行中心。

2、設置的操作原則

一是權責利對等原則，什么是權責利對等原則？

就是你要讓我對某個(gè)結果負責那么影響該結果的重要因素的管理權和決策權都要給我，同時(shí)要給我承擔這個(gè)結果對應的合理報酬。舉個(gè)例子一個(gè)地產(chǎn)公司總經(jīng)理要對一個(gè)地產(chǎn)項目負責，那么在規劃設計、工程建設以及營(yíng)銷(xiāo)策劃方面都需要有決定權，而不是規劃設計由事業(yè)部管，自己只管工程建設，營(yíng)銷(xiāo)策劃歸另外團隊管，這樣就屬于典型的權責不對等。利則主要是基于責任和收益貢獻為負責人制定的合理的激勵和報酬，不要僅僅依靠負責人的責任心使命感來(lái)辦事，那是不可持續的。

二是微笑曲線(xiàn)原則，什么是微笑曲線(xiàn)原則？

要理解這點(diǎn)核心就是，第一、業(yè)務(wù)的兩端一般應納入事業(yè)部，第二就是要把業(yè)務(wù)的關(guān)鍵環(huán)節，核心管理環(huán)節納入事業(yè)部，這是通常的做法，需要根據企業(yè)具體業(yè)務(wù)判斷，在無(wú)法確定時(shí)采用該類(lèi)原則往往不會(huì )出什么問(wèn)題。

三是有效集約原則

就是要真正實(shí)現專(zhuān)業(yè)化集約化管理才去設置，而不是為了設置而設置，必須是針對企業(yè)管理資源比較豐富，專(zhuān)業(yè)分散，但共享效果又比較好的專(zhuān)業(yè)能力進(jìn)行職能設置，沒(méi)有共享效果同時(shí)專(zhuān)業(yè)能力較弱的可待專(zhuān)業(yè)能力強化后逐步放入，或者不放入。比較常見(jiàn)的一些共享職能比如規劃設計、成本合約，項目投資、營(yíng)銷(xiāo)管理等。

四是循序漸進(jìn)原則

事業(yè)部的設置華彩不鼓勵大家一步到位，尤其是職能部門(mén)的設置受到人才資源，專(zhuān)業(yè)能力，變革阻力等多重因素的影響，優(yōu)先采用循序漸進(jìn)原則進(jìn)行設置，把影響最大、專(zhuān)業(yè)化管理效果最好、最需集約化管理、同時(shí)人才比較充沛的職能優(yōu)先設置。

明確界面，精準對接

核心職能部門(mén)設置按照以上原則設置好之后，我們還需要處理一件非常重要的事情，就是如何與總部的其他職能部門(mén)形成清晰的管理界面和流暢的對接？

一般來(lái)講在初期也就是半事業(yè)部時(shí)期，建議設置一個(gè)綜合部門(mén)來(lái)對口總部其他職能，比如人事、財務(wù)、行政等放在一起，前面講過(guò)中總部對應中事業(yè)部就是這個(gè)道理。

如果是一個(gè)全事業(yè)部，那么一般來(lái)說(shuō)總部的職能部門(mén)在事業(yè)部都需要一個(gè)職能部門(mén)來(lái)對應較好，在一些具有同樣功能上的事業(yè)部職能與總部職能，往往通過(guò)功能定位來(lái)劃分其管理界面，事業(yè)部職能是專(zhuān)于某個(gè)特定的產(chǎn)品、業(yè)務(wù)、市場(chǎng)、客戶(hù)來(lái)行使專(zhuān)業(yè)管理權，總部同類(lèi)職能部門(mén)更多的側重是統計和匯總多個(gè)業(yè)務(wù)的綜合信息，這是兩者之間最大的區別。

比如運營(yíng)管理部，總部層面的運營(yíng)管理部更多的是負責全集團下的產(chǎn)業(yè)運營(yíng)管理，數據統計，信息匯總；事業(yè)部下的運營(yíng)管理部則包含更多的針對該業(yè)務(wù)具體的計劃、分析、決策建議等專(zhuān)業(yè)化內容。

設置后如何運作

以上我們是把架子搭起來(lái)了，但是離真正成功的事業(yè)部設置還有一段關(guān)鍵的路要走，那就是如何保障的運作，我們認為分以下幾個(gè)部分：

第一、細化各職能部門(mén)的職責、規劃各部門(mén)的職責發(fā)育時(shí)間表，確保各部門(mén)步調一致，穩步落地。

第二、明確主流程，理順管理機制。厘清總部各部門(mén)對事業(yè)部平臺的管控授權，細化對應各線(xiàn)條管理流程。同時(shí)，厘清總部及各事業(yè)部平臺的重大決策事項、決策流程及決策依據、決策機制，實(shí)現對各環(huán)節的有效管控，提升決策效率及準確性。

如圖必須首先明確各個(gè)事業(yè)部的主線(xiàn)流程的工作機制、決策機制，確保各個(gè)部門(mén)高效銜接，在此基礎上再逐步細化完善非核心工作流程和制度的設計。

特別要提醒的是事業(yè)部的設置，前面在講了前提、原則以及一些操作要點(diǎn)，這里必須強調一下的是，在設置之初我們也要考慮運作的可行性，很多時(shí)候我們從理論上感覺(jué)這些職能都應該設置，但是企業(yè)實(shí)踐起來(lái)往往會(huì )覺(jué)得非常的別扭，主要就是在可行性考慮上前期欠周到，可行性主要考慮哪幾個(gè)方面呢？一是主流程能否較順暢，清晰的走完，會(huì )不會(huì )出現缺口，出現混亂交叉情況、二是授權是否符合權責對等、三是報告關(guān)系是否清晰與順暢。

第三權責界面劃分：在完善了內部的流程機制后，一般而言，需要進(jìn)一步明確各層級決策事項的界面劃分如，子公司提議——子公司總經(jīng)理審核——事業(yè)部審議/審批——總部備案/審批，至于到底上到總部去決策審批還是備案，一是看事項的重大程度以集團管控大綱為參考標準，二是看事項的投資風(fēng)險，包括投資額等內容，看總部給予的額度授權。在事業(yè)部授權范圍內的由事業(yè)部審批。

第四從治理、控制、宏觀(guān)管理三個(gè)層面對子公司進(jìn)行管控：在明確母公司與事業(yè)部職責劃分，運作流程以及權責界面的基礎上，最后一步的運作就是關(guān)于事業(yè)部如何管控旗下子公司，首先第一點(diǎn)個(gè)人認為旗下子公司一般需要首先按照功能進(jìn)行定位，每個(gè)子公司具體是干什么的，要理順，股權關(guān)系也跟進(jìn)理順。然后通過(guò)治理、控制、宏觀(guān)管理三個(gè)維度表達管控意圖，該方面的內容與集團管控內容差不多，在次就不加贅述。

其他注意事項

● 團隊的建設和安排

第一、事業(yè)部決策層：事業(yè)部經(jīng)理建議由總部領(lǐng)導擔任、副經(jīng)理建議由各子公司推薦競聘當選、各職能部門(mén)長(cháng)由股份公司組織安排專(zhuān)業(yè)范圍內競聘，圍繞個(gè)人專(zhuān)業(yè)能力，綜合素質(zhì)等方面進(jìn)行綜合考量，以專(zhuān)業(yè)能力為核心選拔錄用。

第二、專(zhuān)業(yè)條線(xiàn)人才：可從相關(guān)子公司專(zhuān)業(yè)條線(xiàn)上的人員建議采用競聘或者提拔方式內部整合一部分，市場(chǎng)招聘補充一部分，聯(lián)盟合作引進(jìn)一部分。

第三、非核心部門(mén)工作人員：建議總部人員兼任或者專(zhuān)業(yè)外包

第四、對于有異地管理安排需要的：建議當地提拔或者競聘錄用優(yōu)秀專(zhuān)業(yè)線(xiàn)員工或者招聘相關(guān)員工，人事關(guān)系掛靠總部事業(yè)部，行使事業(yè)部派駐區域辦公核心員工角色，向職能部長(cháng)以及事業(yè)部副總經(jīng)理匯報工作。

● 績(jì)效考核與激勵機制

事業(yè)部設置后，意味著(zhù)原有的考核體系都要發(fā)生變化，考核內容也要做相應的調整，我們認為在考核方面應該依托集團整體戰略，從戰略績(jì)效、經(jīng)營(yíng)績(jì)效、基礎績(jì)效三個(gè)維度開(kāi)展，在執行時(shí)根據角色和功能在權重上進(jìn)行不同的側重即可。此外在績(jì)效考核體系調整的基礎上我們還需要特別關(guān)注基于激勵機制的探索和創(chuàng )新，從而最大程度上推進(jìn)事業(yè)部改革的順利推進(jìn)，調動(dòng)核心人員的積極性，一般而言采用項目跟投、虛擬股權、利潤分享等形式在國有企業(yè)層面具有較好的效果，同時(shí)可以較好規避?chē)匈Y產(chǎn)流失的

● 重大事項推進(jìn)機制

事業(yè)部設置好后不會(huì )自動(dòng)運轉起來(lái)，必須先就一些重大戰略事項設定好推進(jìn)機制，明確重大事項的推進(jìn)計劃，由誰(shuí)組織牽頭、誰(shuí)主責、誰(shuí)配合順利的推動(dòng)事業(yè)部圍繞重大事項先運轉起來(lái)，不斷完善。

● 資源的支撐事

業(yè)部設置好后，還必須積極就未來(lái)發(fā)展尋求資源的支撐，如項目資源支撐、資金支撐、外部市場(chǎng)專(zhuān)業(yè)人才引進(jìn)支撐等，一方面樹(shù)立起事業(yè)部的價(jià)值形象，一方面也保障事業(yè)部在初期能夠較好的推進(jìn)相關(guān)工作。

下期微課預告（7月15日）

你們有企業(yè)文化缺失癥嗎？

● 進(jìn)行營(yíng)銷(xiāo)宣傳卻難以形成品牌影響力

● 通過(guò)并購獲得的團隊無(wú)法融入現有團隊

● 關(guān)鍵崗位的得力人手總是處于緊缺狀態(tài)

● 好不容易培養起來(lái)一個(gè)干部卻又跳槽了

● 新招聘的員工融入速度很慢

● 高薪聘請的“空降兵”很難存活

● 員工流動(dòng)率居高不下

滴~確診為企業(yè)文化缺失癥

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