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注：此文摘自樊老師正在撰寫(xiě)的新書(shū)《研發(fā)再造：IPD變革管理六步法》第四章第八節。本書(shū)的電子版本已在小鵝通上小范圍免費分享，有需要的朋友請私信我，給你開(kāi)通電子書(shū)的訂閱權限。
跨部門(mén)重量級業(yè)務(wù)團隊是IPD體系得以正常運轉的基礎組織保障，在傳統的職能型組織下，各項業(yè)務(wù)活動(dòng)是串行的，任務(wù)完成的總周期長(cháng)，易產(chǎn)生鞭子效應，職責頻繁轉移，信息層層衰減，易滋生本位主義和厚厚的部門(mén)墻。如圖4-31所示，針對這些問(wèn)題，曾有華為員工形象地總結成：前段說(shuō)英語(yǔ)，中間說(shuō)日語(yǔ)，后段說(shuō)漢語(yǔ)，但是各段都是“李云龍”（項目經(jīng)理）的問(wèn)題。IPD體系引入重量級業(yè)務(wù)團隊，為產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和研發(fā)管理帶來(lái)了如下幾個(gè)明顯的變化：- 目標：團隊的精力聚焦于業(yè)務(wù)管理，對業(yè)務(wù)的商業(yè)成功負責。
- 并行：團隊成員分別是各專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域的全權代表，各領(lǐng)域的工作并行開(kāi)展，溝通協(xié)作效率高。
- 一個(gè)團隊：分散辦公，集中決策，信息共享，目標一致。
- 決策全面均衡：既有多方利益的博弈制衡，又能快速決策達成一致。
重量級業(yè)務(wù)團隊由核心小組組長(cháng)、核心小組及外圍組所組成，如圖4-32所示。核心小組組長(cháng)是整個(gè)團隊的核心人物，一般由團隊職責領(lǐng)域范圍內的最高業(yè)務(wù)主管擔任。核心小組由來(lái)自各專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域的業(yè)務(wù)代表所組成，在組長(cháng)的指導下，各代表負責各自專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域的管理及協(xié)調工作。外圍組是核心小組的支撐組織，由各職能部門(mén)的基層執行人員所組成，在各業(yè)務(wù)代表的協(xié)調下，完成具體的工作任務(wù)。相比傳統的等級嚴格的職能型組織，重量級業(yè)務(wù)團隊消除了垂直的等級制度，采取圓桌合作方式，各業(yè)務(wù)代表在團隊內貢獻專(zhuān)業(yè)智慧，共同對業(yè)務(wù)目標負責，針對跨部門(mén)的協(xié)調問(wèn)題，平等溝通，集中討論對策之后再民主決策。關(guān)鍵的重量級業(yè)務(wù)團隊的設計IPD體系下的重量級業(yè)務(wù)團隊有兩類(lèi)，分別為管理團隊和執行團隊，在層級上又分為公司級和產(chǎn)品線(xiàn)級。所謂的“重量級”是指團隊成員能夠充分代表本功能部門(mén)，并貢獻自己及其所屬領(lǐng)域的專(zhuān)業(yè)技能，團隊Leader及其成員共同擁有對團隊的權利和義務(wù)，且團隊Leader的業(yè)務(wù)決策權要大于職能部門(mén)經(jīng)理。IPD體系下的幾個(gè)關(guān)鍵的重量級團隊及其關(guān)系如圖4-32所示。圖4-33 IPD體系下的關(guān)鍵重量級業(yè)務(wù)團隊IRB是公司的最高決策團隊，對IPMT、ITMT 進(jìn)行管理。IRB在公司總體戰略的指導下，以客戶(hù)需求為導向，進(jìn)行產(chǎn)品投資決策，并圍繞產(chǎn)品投資決策的落實(shí)，推動(dòng)Marketing、研發(fā)、采購認證與供應鏈、銷(xiāo)售、服務(wù)部門(mén)的協(xié)同一致，滿(mǎn)足客戶(hù)需求。核心團隊成員包括IRB主任（一般為公司總裁或總經(jīng)理）、公司級副總裁或副總經(jīng)理、各產(chǎn)品線(xiàn)或子公司的總裁或總經(jīng)理及財經(jīng)、人力資源、供應鏈等相關(guān)領(lǐng)域的公司級負責人。ITMT是公司的最高技術(shù)管理團隊，接受IRB 領(lǐng)導，掌握公司技術(shù)發(fā)展方向，對PL-IPMT 提供技術(shù)指導。在公司的總體戰略及IRB的具體指導下，負責公司工程與技術(shù)能力（現在和未來(lái)）的構建及與業(yè)界同步，確保產(chǎn)品發(fā)展所需的工程和技術(shù)能力得到保障，避免因技術(shù)能力不足或復用水平弱而影響產(chǎn)品市場(chǎng)競爭力和客戶(hù)需求響應速度。核心團隊成員包括ITMT主任（一般為平臺/技術(shù)中心負責人）、各產(chǎn)品線(xiàn)研發(fā)總監以及各專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域的技術(shù)專(zhuān)家。IPMT是產(chǎn)品線(xiàn)或子公司的最高決策團隊，接受IRB 的領(lǐng)導和ITMT 的技術(shù)指導。IPMT負責涉及單一產(chǎn)品線(xiàn)或子公司的投資決策，對產(chǎn)品線(xiàn)投資的損益及商業(yè)成功負責。關(guān)注產(chǎn)品投資方向，對產(chǎn)品V、R版要的立項和DCP進(jìn)行決策?；诳蛻?hù)需求導向，負責市場(chǎng)、研發(fā)、供應鏈、服務(wù)等部門(mén)間的協(xié)同一致，確保及時(shí)、低成本、高質(zhì)量交付。負責產(chǎn)品線(xiàn)工程與技術(shù)能力的構建，并與業(yè)界同步，確保產(chǎn)品線(xiàn)發(fā)展需要的工程和技術(shù)能力得到保障。核心團隊成員包括IPMT主任（一般為產(chǎn)品線(xiàn)總裁或子公司總經(jīng)理）、產(chǎn)品線(xiàn)市場(chǎng)總監、產(chǎn)品線(xiàn)研發(fā)總監、產(chǎn)品線(xiàn)銷(xiāo)售總監及其它產(chǎn)品線(xiàn)或子公司一級部門(mén)負責人。PL-PMT是支撐IPMT 運作的參謀機構，負責制定產(chǎn)品線(xiàn)或子公司的中長(cháng)期發(fā)展規劃、年度業(yè)務(wù)計劃、年度營(yíng)銷(xiāo)計劃、產(chǎn)品組合和路標規劃，評估中長(cháng)期發(fā)展規劃、年度業(yè)務(wù)計劃、年度營(yíng)銷(xiāo)計劃的執行情況，并提出改進(jìn)措施和計劃建議。筆者建議中小型企業(yè)將PL-PMT與IPMT合并運作。CDT是跨部門(mén)的Charter開(kāi)發(fā)團隊，負責新產(chǎn)品或解決方案項目任務(wù)書(shū)的開(kāi)發(fā)，對版本踏準市場(chǎng)節奏、滿(mǎn)足客戶(hù)需求、可盈利和市場(chǎng)競爭力負責。核心團隊成員包括CDT Leader（一般為產(chǎn)品總監或市場(chǎng)部總監）、產(chǎn)品經(jīng)理、開(kāi)發(fā)代表、銷(xiāo)售代表、服務(wù)代表、財務(wù)代表等。PDT是跨部門(mén)的新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)團隊（執行團隊），負責新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)從Charter到上市的整個(gè)過(guò)程的管理，PDT的主要目標是根據IPMT批準后的新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)項目任務(wù)書(shū)中的要求，確保新產(chǎn)品在財務(wù)和市場(chǎng)上取得成功。核心團隊成員包括PDT Leader、開(kāi)發(fā)代表、系統工程師SE、產(chǎn)品經(jīng)理、銷(xiāo)售代表、服務(wù)代表、財務(wù)代表、PQA等。LMT是產(chǎn)品生命周期的維護團隊，以產(chǎn)品上市交付的內容為基礎進(jìn)行不斷刷新和持續優(yōu)化來(lái)滿(mǎn)足市場(chǎng)變化的需求。依據產(chǎn)品運營(yíng)的績(jì)效目標例行監控市場(chǎng)、制造、服務(wù)績(jì)效的實(shí)際表現，進(jìn)行差距和機會(huì )分析，制定改進(jìn)措施并推動(dòng)落實(shí)。適時(shí)建議進(jìn)行銷(xiāo)售、生產(chǎn)、服務(wù)的終止。真正實(shí)現端到端降低運作成本、提高收入和盈利能力、提高客戶(hù)滿(mǎn)意度、提升產(chǎn)品和解決方案的競爭力。LMT的團隊組成與PDT類(lèi)似，但規模要比PDT小。TDT是跨部門(mén)的技術(shù)開(kāi)發(fā)團隊，負責執行ITMT或IPMT批準的平臺與技術(shù)的開(kāi)發(fā)與交付，關(guān)注立項目標的達成，負責項目計劃、開(kāi)發(fā)并遷移到PDT，使之符合PDT的業(yè)務(wù)目標。核心團隊成員包括TDT Leader、開(kāi)發(fā)代表、系統工程師SE、制造代表、采購代表、服務(wù)代表、PQA等。PL-RMT是產(chǎn)品線(xiàn)或子公司需求管理的驅動(dòng)者和日常管理的執行者，負責需求管理流程、方法和工具的推行工作，以及需求管理人員的技能提升。核心團隊成員包括RMT Leader（一般為產(chǎn)品總監或產(chǎn)品經(jīng)理）、市場(chǎng)專(zhuān)員、開(kāi)發(fā)代表、系統工程師SE、銷(xiāo)售代表、技術(shù)支持代表（或服務(wù)代表）等。產(chǎn)品經(jīng)理與資源經(jīng)理的職責設計在重量級業(yè)務(wù)團隊中，有大量的關(guān)鍵角色需要重新設計其職責，這里我們重點(diǎn)關(guān)注產(chǎn)品經(jīng)理與資源經(jīng)理的職責設計。產(chǎn)品經(jīng)理起源于寶潔公司，在國內經(jīng)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)得以流行。在華為早期的IPD體系中，產(chǎn)品經(jīng)理就是PDT經(jīng)理，他們是同一個(gè)角色，是一個(gè)19級~20級的中高層職位。隨著(zhù)產(chǎn)品經(jīng)理在產(chǎn)品管理中的作用日益凸顯，許多企業(yè)也開(kāi)始設置產(chǎn)品經(jīng)理這一職位。不過(guò)，大部分企業(yè)是將產(chǎn)品經(jīng)理定位為中基層管理者，有的企業(yè)將產(chǎn)品經(jīng)理分為前端產(chǎn)品經(jīng)理和后端產(chǎn)品經(jīng)理，也有的按業(yè)務(wù)型產(chǎn)品經(jīng)理和技術(shù)型產(chǎn)品經(jīng)理進(jìn)行區分。無(wú)論企業(yè)如何界定產(chǎn)品經(jīng)理的角色定位，產(chǎn)品經(jīng)理這一群體所從事的產(chǎn)品管理的職責，應貫穿于產(chǎn)品的全生命周期，如圖4-34所示。圖4-34 產(chǎn)品經(jīng)理的職責產(chǎn)品經(jīng)理的組織歸屬一般為產(chǎn)品線(xiàn)下的市場(chǎng)部或產(chǎn)品管理部，并按產(chǎn)品助理PA、產(chǎn)品經(jīng)理PM和產(chǎn)品總監PD進(jìn)行分級管理。對于比較復雜的產(chǎn)品系列或解決方案（這里都統稱(chēng)為產(chǎn)品）的交付，在產(chǎn)品生命周期的不同階段，從立項到開(kāi)發(fā)和上市再到上市后的運維，對業(yè)務(wù)團隊及其Leader的能力要求會(huì )存在比較大的差異和挑戰，企業(yè)可以采用CDT、PDT、LMT分段接力的模式實(shí)現產(chǎn)品管理。此時(shí)，企業(yè)就需要一個(gè)角色即產(chǎn)品經(jīng)理端到端地拉通CDT、PDT和LMT對產(chǎn)品的全生命周期進(jìn)行管理，并對產(chǎn)品的經(jīng)營(yíng)結果負責。此時(shí)的產(chǎn)品經(jīng)理一般為某個(gè)產(chǎn)品系列或產(chǎn)品簇（消費品行業(yè)稱(chēng)品類(lèi)）的產(chǎn)品總監，并擔任CDT 的Leader，通過(guò)產(chǎn)品規劃控制產(chǎn)品系列的開(kāi)發(fā)節奏并確保產(chǎn)品的市場(chǎng)競爭力。在此模式下PDT經(jīng)理只對產(chǎn)品的某一個(gè)型號/款式的開(kāi)發(fā)項目負責，PDT和PDT經(jīng)理都是臨時(shí)設立的，項目結束即解散。PDT經(jīng)理和LMT經(jīng)理都要向產(chǎn)品總監匯報，因此，產(chǎn)品總監相當于產(chǎn)品系列或產(chǎn)品簇的“產(chǎn)品總經(jīng)理”。對于簡(jiǎn)單產(chǎn)品，筆者建議將PDT經(jīng)理定位為“產(chǎn)品總經(jīng)理”，對產(chǎn)品的經(jīng)營(yíng)結果負責，產(chǎn)品經(jīng)理以市場(chǎng)代表的身份協(xié)助PDT經(jīng)理對產(chǎn)品進(jìn)行全生命周期的管理。同時(shí)，對產(chǎn)品的全生命周期管理，也沒(méi)有必要采用CDT、PDT和LMT的接力棒模式，新產(chǎn)品的Charter立項和開(kāi)發(fā)是可以由同一個(gè)PDT來(lái)完成的。另外，在PDT團隊內部通過(guò)設置一個(gè)“運維組”來(lái)代替LMT對已上市產(chǎn)品進(jìn)行生命周期的管理。由此，PDT經(jīng)理就成了真正對產(chǎn)品全生命周期的經(jīng)營(yíng)結果負責的“產(chǎn)品總經(jīng)理”，PDT也就成了真正的重量級團隊，而非隨著(zhù)新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)項目的結束而遭解散的臨時(shí)項目組。在矩陣式組織結構下，傳統的研發(fā)職能經(jīng)理（或職能主管）要徹底轉身為資源經(jīng)理（LM），是資源和能力的建設者，聚焦組織、人才、流程、技術(shù)、方法、和工具的建設，為產(chǎn)品和項目的交付做好三個(gè)準備：- 流程、方法、工具的準備：基于公司的戰略與導向，圍繞主業(yè)務(wù)價(jià)值流，持續分析運作瓶頸，持續建設本領(lǐng)域的流程、方法、工具，確保運作的高效。
- 技術(shù)、人才的準備：基于產(chǎn)品路標、技術(shù)路標，識別關(guān)鍵技術(shù)、關(guān)鍵人才，成立技術(shù)項目，進(jìn)行技術(shù)準備。
- 資源技能的準備：基于技術(shù)路標所標識的關(guān)鍵技術(shù)，根據新流程、方法、工具的部署應用，開(kāi)展員工技能培訓。
特別是針對技術(shù)準備，資源經(jīng)理要成為某項技術(shù)、系統特性、子系統或子模塊等各塊責任田的長(cháng)期建設（包括技術(shù)規劃和架構看護）以及高質(zhì)量交付的責任人，關(guān)注責任田上每個(gè)版本的交付，及時(shí)攻克技術(shù)難點(diǎn)并解決質(zhì)量問(wèn)題。資源經(jīng)理要由以前的“親自上陣”轉身為“強力支撐”，除了要滿(mǎn)足產(chǎn)品或項目的當期交付，還要從技術(shù)、人才、流程、工具等方面規劃未來(lái)，提前準備。企業(yè)及BU的高層管理者也要支持資源經(jīng)理在能力建設上的投入，避免出現“重交付，輕能力建設”的不良癥狀。重量級團隊對業(yè)務(wù)的管理一般以各種項目的形式進(jìn)行運作，因此，資源經(jīng)理與項目經(jīng)理的配合與協(xié)同最為頻繁，有關(guān)資源經(jīng)理與項目經(jīng)理的職責劃分及協(xié)同機制的設計，會(huì )在接下來(lái)的“IPD體系決策與協(xié)同機制的設計”這一章節進(jìn)行詳細闡述。重量級業(yè)務(wù)團隊要正常運轉，必須有相應的管理機制作保障。首先是要為其賦予對等的責權利，“責”當然是多打糧食，并增加土壤肥力；“權”則是業(yè)務(wù)決策權、預算分配權和價(jià)值評價(jià)權；“利”就是激勵，包括物質(zhì)激勵和非物質(zhì)激勵。企業(yè)要制訂重量級業(yè)務(wù)團隊成員的選拔標準和上崗要求，如華為PDT經(jīng)理的任職資格要求是管理三級，開(kāi)發(fā)代表要達到技術(shù)四級。在缺乏合適人選的情況下，可以考慮讓資源經(jīng)理采用前文所述的雙頭銜模式，以此方式倒逼資源經(jīng)理加大人才培養的力度。在團隊成員的配置上，IPMT、LMT要保障配置真正重量級的團隊成員，原則上各代表不允許跨團隊兼任。PDT、TDT除Leader及開(kāi)發(fā)代表外，其它代表可根據業(yè)務(wù)情況確定是否單獨配置。對重量級團隊成員的績(jì)效考核采取共同簽署原則和就上不就下原則。重量級團隊的成員也是資源部門(mén)的員工，要承擔兩個(gè)角色的職責，因此，其PBC（個(gè)人績(jì)效承諾書(shū)）應當由資源部門(mén)主管和重量級團隊Leader共同簽署，要體現重量級團隊Leader對其的績(jì)效要求，各項考核指標與重點(diǎn)工作的權重分配由雙方協(xié)商確定。對于在不同層級的重量級團隊中兼職的成員，PBC按較高層級的團隊目標來(lái)簽署，但在PBC的執行措施承諾中要體現所兼職的較低層級團隊中的工作。重量級團隊Leader對團隊成員的年度績(jì)效考評結果具有否決權。例會(huì )制度是重量級業(yè)務(wù)團隊集中討論，民主決策的一項重要管理制度，當初華為導入IPD，可以說(shuō)就是從學(xué)會(huì )如何開(kāi)會(huì )開(kāi)始的。例會(huì )制度應當規定會(huì )前要審視上報的議題是否合適，拒絕不相關(guān)議題上會(huì )，批準上會(huì )的議題及匯報材料要在會(huì )前與各核心組成員完成充分有效的溝通和預審。核心組成員必須將參加此類(lèi)會(huì )議作為頭等大事來(lái)對待，且會(huì )前認真閱讀了會(huì )議材料，為討論和決策做好準備。當無(wú)法親自參加會(huì )議時(shí)，允許指定一名固定授權人員來(lái)代表其參會(huì )，且全年的親自出席率不得低于75%。每個(gè)議題的匯報都必須提出明確的建議，無(wú)建議的議題不允許上會(huì )。針對相關(guān)議題和建議的表決，核心組成員具有一人一票的表決權，與議題強相關(guān)的被邀參會(huì )的相關(guān)部門(mén)/專(zhuān)家人員具有臨時(shí)表決權，團隊Leader具有一票否決權，表決結果遵循少數服從多數的原則。為支撐重量級業(yè)務(wù)團隊的運作，還需要制訂一套共同的行為準則，以華為IPMT的行為準則為例：- 把話(huà)放到桌面上。以公開(kāi)、坦誠的方式面對問(wèn)題，展開(kāi)討論。
- 永遠尊重并正直地對待彼此。尊重彼此的職業(yè)素質(zhì)，討論是以事實(shí)為依據的，對事不對人。
- 倡導團隊協(xié)作。在樹(shù)立團隊精神方面起到表率作用，鼓勵下屬積極進(jìn)行跨部門(mén)、跨界限的溝通與協(xié)作。
- 一個(gè)聲音說(shuō)話(huà)。遵守“內閣原則”，永遠只在團隊內部解決不同意見(jiàn)。一旦團隊做了決定，就是團隊每一成員的決定，堅決貫徹落實(shí)。
- 恪守團隊承諾。恪守對團隊/成員的承諾；尊重最后的期限；只承諾能夠交付的；保守秘密。
- 做到準備、在場(chǎng)、參與的一貫性。要預先完成材料閱讀，永遠有備而來(lái)準時(shí)參會(huì )并遵從日程;積極參與討論，主動(dòng)發(fā)表觀(guān)點(diǎn)，充分分享信息，對團隊成員的發(fā)言及時(shí)作出回應；利用好時(shí)間并能做決定。
- 鼓勵不同的觀(guān)點(diǎn)。既要獨立思考又要善于妥協(xié)；要善于傾聽(tīng)團隊成員的發(fā)言，具有同理心，能夠聽(tīng)出發(fā)言人的內心感受；日常團隊成員間多利用非正式的溝通方式加強協(xié)商。
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