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第一講  時(shí)間的統計

時(shí)間管理這門(mén)課程也可以稱(chēng)作優(yōu)先管理。這門(mén)課程非常普遍，已經(jīng)延續了四代，現在講的是第五代時(shí)間管理。第五代時(shí)間管理的意義在于使我們實(shí)現個(gè)人效益和社會(huì )效益的同時(shí)，還能夠享受更加舒適的生活。

關(guān)于時(shí)間的統計

1.人生的時(shí)間統計

絕大多數人的一生在庸庸碌碌中度過(guò)，很大程度上是因為人們已經(jīng)對無(wú)處不在的時(shí)間產(chǎn)生了麻木與漠然。好多人都有對生命的困惑，都會(huì )莫名地產(chǎn)生焦慮失望悲觀(guān)情緒，這是對時(shí)間逝去所產(chǎn)生的不自覺(jué)的反應。

下面的兩個(gè)案例描述了人生在不知不覺(jué)中度過(guò)的一般情況：

【案例1】

人生的時(shí)間

據有關(guān)專(zhuān)家的統計，人的一生，如果按照目前的平均年齡80歲來(lái)計算，每一個(gè)人的一生有3萬(wàn)天左右的時(shí)間。在這3萬(wàn)天里，大約有30%的睡眠時(shí)間，也就是20多年。剩下的50多年里，生病，發(fā)呆，上廁所等占去了約4年的時(shí)間。

案例分析：人生有限的時(shí)間總是在不知不覺(jué)中消耗掉的。時(shí)間的無(wú)情流逝，生命的不斷衰老，往往會(huì )令人產(chǎn)生無(wú)奈的困惑：人生苦短，我欲何求？

【案例2】

人生時(shí)間的度過(guò)

一個(gè)人的一生，按照80歲來(lái)計算，7歲之前，是在一種混沌和無(wú)知的狀態(tài)下度過(guò)的。7歲到22歲在上學(xué)，在寒窗苦讀。從22歲到40歲左右在為自己的生活和事業(yè)奮斗。40歲以后到60歲則要穩定之前取得的成果。60歲到70歲則不得不跟病魔苦斗。70歲到80歲，可能就是在跟死神苦斗。正如俗語(yǔ)所說(shuō)：40歲以前，用命在換錢(qián)；40歲以后，用錢(qián)去換命。

案例分析：這樣一個(gè)過(guò)程大家都會(huì )經(jīng)歷。如果要改變這種宿命，要讓這一過(guò)程變得充實(shí)而有意義，就要從不自覺(jué)狀態(tài)上升為自覺(jué)狀態(tài)，就不能不對時(shí)間有所認識，不能不對生命中的時(shí)間有所規劃。

2.企業(yè)員工的時(shí)間統計

企業(yè)員工個(gè)人創(chuàng )造的價(jià)值直接影響著(zhù)企業(yè)的效益。企業(yè)內部按部就班的工作方式使企業(yè)員工的工作不再具有創(chuàng )造價(jià)值的積極性，雖然工作的時(shí)間很長(cháng)，但是多數時(shí)間被耗費在無(wú)效益或效益很低的事情上，工作所產(chǎn)生的最終效益很有限。

【案例1】

企業(yè)員工一天的工作

企業(yè)員工一年有多少工作時(shí)間？按照一年365天計算，減去100多天的假期及事假生病的時(shí)間，還剩下240多天。企業(yè)員工平均每個(gè)月在公司工作的時(shí)間也不過(guò)20天左右。

據有關(guān)資料顯示，我國企業(yè)中員工的工作普遍存在下述現象：

每天早上8點(diǎn)鐘上班，遲到、工作前期準備用去半個(gè)小時(shí)。8點(diǎn)半到9點(diǎn)半清理前一天積壓的工作需要一個(gè)小時(shí)。從9點(diǎn)半到10點(diǎn)半，一些人就開(kāi)始互相串聯(lián)，開(kāi)始打擾工作。10點(diǎn)半到12點(diǎn)就開(kāi)始開(kāi)會(huì )了。12點(diǎn)到下午2點(diǎn)是午飯和休息時(shí)間。2點(diǎn)到4點(diǎn)又是相互溝通與協(xié)調。4點(diǎn)到5點(diǎn)，或者開(kāi)會(huì )，或者聊天，或者有些人在那兒發(fā)呆。5點(diǎn)到5點(diǎn)半，就準備回家，或者是準備加班。晚上加班時(shí)，很多企業(yè)的員工是上網(wǎng)聊天，或者發(fā)呆甚至睡覺(jué)。

案例分析：從案例中可以看到，在一個(gè)企業(yè)里，不管是文職人員、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)人員還是管理人員，都在日復一日的重復工作中，不知不覺(jué)漫無(wú)目的地消耗著(zhù)時(shí)光。

【案例2】

企業(yè)員工工作時(shí)間的利用

據有關(guān)專(zhuān)家統計，我國很多企業(yè)的員工，大約只有20%的時(shí)間在為公司創(chuàng )造著(zhù)效益；有30%的時(shí)間在等待，在推諉，在無(wú)所事事。還有30%的時(shí)間雖然在工作，但是他們所做的這些工作，根本就沒(méi)有任何的效益。剩下20%的時(shí)間在搞內耗，做一些可能有損公司的事情。由此可以看出，企業(yè)員工往往有80%的工作時(shí)間不能夠產(chǎn)生效益。

案例分析：企業(yè)員工創(chuàng )造效益的時(shí)間只有整個(gè)工作時(shí)間的20%，這就造成了中國企業(yè)的生產(chǎn)效率只有發(fā)達國家的30%。如果能夠將企業(yè)員工剩余的80%的時(shí)間有效地利用起來(lái)，令其產(chǎn)生效益，那么，企業(yè)的整體效益就會(huì )大幅度提高，企業(yè)的競爭力也會(huì )大大增強。

【自檢1-1】

為什么優(yōu)秀企業(yè)的員工年人均產(chǎn)值可達幾百萬(wàn)元，而一般企業(yè)的員工年人均產(chǎn)值只有幾十萬(wàn)元甚至只有幾萬(wàn)元？

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見(jiàn)參考答案1-1

“螞蟻現象”的思考

任何人都不會(huì )懷疑螞蟻“大公無(wú)私”的奉獻精神，每一只螞蟻都在不遺余力地為整個(gè)家族尋找、搬運食物?？梢哉f(shuō)，螞蟻搬東西的時(shí)候，“心”是齊的，但是，“力”真正用到一起了嗎？

【案例】

“螞蟻現象”的真相

一群螞蟻去搬一塊奶酪。人們一般都認為，這群螞蟻會(huì )團團圍住這塊奶酪，前面的螞蟻向前拉，兩邊的螞蟻和后面的螞蟻向前推，齊心協(xié)力就把這塊奶酪搬到它們的洞里去了。

但是，實(shí)際的情況并不是這樣。動(dòng)物學(xué)家發(fā)現，當一群螞蟻把一塊奶酪搬回去的時(shí)候。前面的螞蟻大部分在向前拉，兩邊的螞蟻在向前搬；而后面的螞蟻在往后拽，爬在奶酪上的螞蟻在徒增這塊奶酪的重量。顯然，后兩者在忙忙碌碌地幫倒忙。

案例分析：“螞蟻現象”經(jīng)常被人們解釋為勤奮、吃苦耐勞的團隊精神，被當作企業(yè)員工的學(xué)習榜樣。但是，這只不過(guò)是人們主觀(guān)的認識。實(shí)際上，總有一些螞蟻懷著(zhù)積極良好的愿望在做無(wú)用工，在拖后腿。

圖1-1   “螞蟻現象”的后果

這種現象在企業(yè)中也不可避免地存在著(zhù)。要改變企業(yè)部分員工好心做壞事的狀況，靠簡(jiǎn)單的說(shuō)教或者精神的鼓勵遠遠不夠，還需要對企業(yè)的各個(gè)層面進(jìn)行時(shí)間管理。大家非常熟悉的明日歌，就是一首警示歌。根據明日歌，我又寫(xiě)了一首今日歌。兩首歌放在一起，會(huì )給我們更多的警醒。

圖1-2   “明日歌”與“今日歌”

值得深思的問(wèn)題在于，應該如何有效地利用時(shí)間，應該怎樣對待自己的工作以及如何正確地面對人生。怎么樣解決這些問(wèn)題呢？就是要學(xué)習時(shí)間管理。它是一個(gè)非常非?；A的課程，被認為是美國西點(diǎn)軍校式的必讀的課程，下面將對此進(jìn)行系統地講解。

第二講  時(shí)間的闡述

什么是時(shí)間

1.時(shí)間的定義

時(shí)間的定義：從過(guò)去通過(guò)現在直到將來(lái)，連續發(fā)生的各種各樣事件的過(guò)程所形成的軌跡。

2.時(shí)間的特征

?　時(shí)間具有不能再生性

時(shí)間不同于可再生的植物，它一旦逝去，就不會(huì )再次出現。

?　時(shí)間具有不可逆轉性

任何人任何事物都不能阻止時(shí)間前進(jìn)的步伐。

?　時(shí)間具有不能停滯性

無(wú)論過(guò)去現在還是將來(lái)，時(shí)間都以同樣的速度前進(jìn)，不會(huì )停止。

?　時(shí)間具有不能伸縮性

時(shí)間既不能拉長(cháng)也不會(huì )縮短，它以同樣狀態(tài)存在著(zhù)。

?　時(shí)間具有不能替代性

時(shí)間絕無(wú)僅有，不可替代。

結論： 時(shí)間獨特和絕無(wú)僅有的特性決定了它是世界上最稀缺最寶貴的一種資源。

時(shí)間與事件的關(guān)系

1.時(shí)間的意義

時(shí)間本身不能解釋自己，只能通過(guò)事件來(lái)描述。它在事件的發(fā)展過(guò)程中起著(zhù)非常大的作用。

【案例】

水桶效應的分析

一個(gè)用不同長(cháng)度的木板拼成的水桶，其存水量的多少不是由最長(cháng)的那塊木板決定，而是由最短的那塊木板決定的。因為，水桶里的水位到最短的那塊木板的邊緣就會(huì )溢出，水位就不會(huì )再增長(cháng)。長(cháng)木板也因為短木板的局限，不能發(fā)揮更大的作用而變得多余。如果讓水桶裝更多的水，就必須把眾多木板中那塊最短的木板加長(cháng)。

這如同個(gè)人成功所需要的資源。個(gè)人成就的大小不是由個(gè)人所具有的最富有的資源決定，而是由各種資源中最稀缺的資源決定的。一個(gè)人的成就到一定程度，就會(huì )受到最稀缺資源的制約。要取得成功，就必須找到制約成功的那塊“短木板”，然后把它補長(cháng)。

案例分析： 時(shí)間是個(gè)人成功道路上最稀缺的資源，它制約著(zhù)其他各種資源效果的發(fā)揮，決定著(zhù)成果的大小。無(wú)論個(gè)人還是企業(yè)，要取得更大的成果或者成功，就必須對時(shí)間管理予以重視，對時(shí)間進(jìn)行有效管理。

2.使時(shí)間具有意義的要素

時(shí)間和事件有非常密切的聯(lián)系。時(shí)間本身并沒(méi)有任何學(xué)習的意義。要使時(shí)間具有意義，就一定要把時(shí)間和事件的選擇以及事件的控制聯(lián)系起來(lái)。

?　時(shí)間的管理是單位時(shí)間內要選擇的事件

時(shí)間本身不能夠被管理，時(shí)間的管理說(shuō)到底是對單位時(shí)間內事件的管理，離開(kāi)事件的管理就談不上時(shí)間的管理。

?　時(shí)間因為事件的不同而變得意義不同

有的人重要是因為他選擇了重要的事件去做，有的人不重要是因為他選擇了不重要的事件去做，單位時(shí)間內選擇事件的不同，造成了人和人之間的差異。

因此，使時(shí)間具有意義的要素是事件。

時(shí)間的公平性

時(shí)間是世界上最公平的資源，任何人每一天所度過(guò)的時(shí)間都完全相同。在相同的時(shí)間內每一個(gè)人都在選擇自己想要做的事情，人和人選擇的事情不同，導致了人和人之間生活質(zhì)量的差異。

1.每個(gè)人都以同樣速度度過(guò)時(shí)間

時(shí)間是絕對公平的，它的公平性在于對于每一個(gè)人來(lái)說(shuō)都是以同樣的速度度過(guò)的，無(wú)論年老年少，無(wú)論職務(wù)高低還是財產(chǎn)多少。

2.每個(gè)人怎樣利用時(shí)間并不相同

時(shí)間對于每個(gè)人都很公平，每一個(gè)人利用時(shí)間的方式又不盡相同。利用時(shí)間的方式離不開(kāi)事件的選擇和控制，而事件的選擇和控制決定了生活的質(zhì)量。

?　對要做事情的選擇就是對事件的控制

時(shí)間的公平性以及人的主觀(guān)能動(dòng)性決定了每個(gè)人都有可能選擇自己要做的事情。在單位時(shí)間內，人們可以選擇去做事情，也可以選擇不去做事情；可以選擇做這件事情，也可以選擇去做那件事情。

?　選擇以及控制事件決定生活的質(zhì)量

對事情進(jìn)行選擇或者說(shuō)對事件進(jìn)行控制時(shí)，不同的人有不同的做法。在單位時(shí)間內，有的人選擇積極的學(xué)習和工作，有的人選擇飽食終日自甘墮落。顯然這兩種選擇最終將造成兩種截然不同的生活方式和生活質(zhì)量。

事件的控制

時(shí)間的意義在于人們所選擇和控制的事件。要對事件進(jìn)行有效的控制就必須對事件有所認識。并非所有的事件都能控制，根據這個(gè)標準，可以把事件分為兩類(lèi)，一類(lèi)是能夠控制的事件，一類(lèi)是不能夠控制的事件。

1.能夠控制的事件

能夠控制的事件有很多，例如學(xué)習、工作、吃飯、穿衣等等。

能夠控制的事件的特征：與個(gè)人密切相關(guān)，可以因個(gè)人的意志和行為而改變。

2.不能夠控制的事件

不能控制的事件大的方面包括自然規律、生命現象、歷史規律、社會(huì )變革等；小的方面包括社會(huì )風(fēng)俗、法律法規、公司章程、企業(yè)文化等。

不能控制的事件的特征：它的產(chǎn)生發(fā)展和消亡不以某一個(gè)人的意志為轉移，不能以個(gè)人的意愿選擇有還是選擇無(wú)。人們只能在認識它、適應它的前提下選擇能夠控制的事件。

時(shí)間管理的關(guān)鍵

時(shí)間永遠不會(huì )停止下來(lái)，而且，時(shí)間本身不能被管理，能夠被管理的是個(gè)人和個(gè)人的選擇。

時(shí)間管理的關(guān)鍵在于：如何選擇、支配、調整、駕馭在單位時(shí)間里所做的事情。

具體的做法需要做分析，對各種各樣的事物，應該有重新的理解。分清該事物中哪些是可控因素，哪些是不可控因素。然后對可控因素進(jìn)行實(shí)施，最大程度地充分地去利用可控制的那一面，把不可控的因素減到最少，避免在不可控因素上浪費時(shí)間。這樣區別對待，才能夠充分地利用有限的時(shí)間，產(chǎn)生最大的效益。

做到了上述良好的分析，還要有一個(gè)詳細的工作規劃。然后用強有力的執行力去貫徹執行。

學(xué)習時(shí)間管理的目的

1.認識的誤區

學(xué)習完時(shí)間管理，就能夠在相同的單位時(shí)間內做更多的事情。例如，以前一小時(shí)內只能做完五件事情，學(xué)習時(shí)間管理以后，就能夠在一小時(shí)內做完八件事情。

持這種想法的人往往認為單位時(shí)間內做的事情越多，效率就越高。這是一種認識的誤區。

2.正確的認識

學(xué)習時(shí)間管理的目的并不是要在相同的單位時(shí)間內做更多的事情。學(xué)習時(shí)間管理的目的是在單位時(shí)間內能夠輕松自如地創(chuàng )造最大的價(jià)值。通過(guò)對時(shí)間管理的學(xué)習，你將會(huì )學(xué)到：

?　怎樣判斷哪些是最重要的事件？

?　怎樣充分地利用時(shí)間來(lái)創(chuàng )造最大的價(jià)值？

?　怎樣在創(chuàng )造個(gè)人效益和社會(huì )效益的同時(shí)，還能夠享受更加舒適的生活？

【自檢1-2】

您對時(shí)間的認識有哪些？您過(guò)去對時(shí)間管理有哪些認識？

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第三講   時(shí)間管理的沿革

時(shí)間管理經(jīng)過(guò)了“公雞型”、“倉鼠型”、“北極熊型”、“群狼型”、“熊貓型”五代沿革，這一沿革的過(guò)程是一個(gè)時(shí)間管理的逐漸優(yōu)化的過(guò)程?！靶茇埿汀睍r(shí)間管理消費即是創(chuàng )造，創(chuàng )造就是消費的理念，是時(shí)間管理的最高境界。

第一代：“公雞型”

第一代的時(shí)間管理，很像一只公雞，按時(shí)打鳴，時(shí)間觀(guān)念極強所以叫做“公雞型”管理。

1.“公雞型”時(shí)間管理的工作方式

這種管理型的工作方式是有一個(gè)詳細的備忘錄，有什么事情就記下來(lái)，然后按照記錄一件一件的做完。這種人已經(jīng)有了一定的時(shí)間管理知識和時(shí)間管理能力。

2.這種管理類(lèi)型的優(yōu)劣

?　好處：通過(guò)這種時(shí)間管理和對事件的記錄，可以知道做了哪些工作；

?　壞處：個(gè)人的活動(dòng)被各種各樣的事件控制住，不是人控制事件，而是事件控制人。

3.對這種工作方式的反思

它過(guò)度注重每一個(gè)事件的完成，按照記錄去做，需不需要做、該不該做都不清楚。在這里執行力并沒(méi)有產(chǎn)生多大的效果。

第二代：“倉鼠型”

倉鼠又叫田鼠，它們的生活方式是夏秋季節在田里偷糧食，然后搬到洞里儲存起來(lái)，準備過(guò)冬。

倉鼠先有儲存糧食的計劃，再去收集。倉鼠收集糧食沒(méi)有章法，到處打洞，四處存糧，有些地方存上糧食后它自己都忘記了位置。

1.“倉鼠型”時(shí)間管理的工作方式

這種管理型的工作方式是事先有一個(gè)明細的工作計劃，按照這個(gè)計劃逐項辦理，有條不紊。

2.這種管理類(lèi)型的優(yōu)劣

? 好處：事先有計劃，做想做的事情，具有追求效率的意識，效率能明顯提高；

?　壞處：雖然有計劃，但是計劃沒(méi)有目的性。雖然效率高，但效益不明顯。

3.對這種工作方式的反思

這樣管理時(shí)間的人，他的人生目標和價(jià)值取向并不明確，即使有計劃也是盲目的，甚至有些計劃本身就是在浪費時(shí)間。

第三代：“北極熊型”

北極熊在動(dòng)物世界里非常孤獨，它獨自尋找食物，從來(lái)不與其他同類(lèi)分享。在它的頭腦里就沒(méi)有他人的觀(guān)念。

1.“北極熊型”時(shí)間管理的工作方式

這種管理型的工作方式是首先明確自我的價(jià)值觀(guān)及個(gè)人的人生目標，再按照價(jià)值觀(guān)和人生目標確定做這件事還是不做這件事。

2.“北極熊型”管理方式的優(yōu)劣

? 好處：制定方案、控制自己的時(shí)間時(shí)有了明確的價(jià)值目標；

?　壞處：由于過(guò)度強調個(gè)人的價(jià)值觀(guān)和自我的人生目標，會(huì )缺乏團隊觀(guān)念。

3.對這種工作方式的反思

“北極熊型”管理方式的人由于沒(méi)有其他人的觀(guān)念和團隊觀(guān)念，其行為常常不被他人和上級理解支持?！蔼毮静怀闪帧?，因此，他的行為的執行力很有限，很難產(chǎn)生較大的成果。

第四代：“群狼型”

眾所周知，群狼具有集體作戰的團結精神，它們在作戰前精心計劃，分工合作，集體捕獲獵物。所有的狼都會(huì )為計劃的實(shí)現而勇往直前、奮不顧身。這種作風(fēng)在企業(yè)界一直備受推崇。

1.“群狼型”時(shí)間管理的工作方式

這種管理型要求個(gè)人的利益首先必須符合團隊的利益，為了團隊的利益，你必須有所犧牲，有所取舍。團隊和集體的利益是至高無(wú)上的，每一個(gè)人都要為之做出犧牲，為之做出奉獻。

2.“群狼型”時(shí)間管理方式的優(yōu)劣

? 好處：它追求的是集體利益，這一時(shí)間管理類(lèi)型的工作方式集中強調了選擇確定最重要的事情，然后把這件事情做好。這可以說(shuō)是一個(gè)很好的時(shí)間管理方式；

?　壞處：過(guò)分地強調團體的利益，強調為團隊的利益不惜犧牲個(gè)人的幸福。

3.對這種工作方式的反思

“群狼型”時(shí)間管理方式往往使部分具有奉獻精神的員工得不到應有的報酬或者適當的生活滿(mǎn)足，從而造成員工的主觀(guān)懈怠或者客觀(guān)疲憊，最終致使工作效率降低。

圖2-1   第四代時(shí)間管理的反思

第五代：“熊貓型”

經(jīng)過(guò)對前四代時(shí)間管理的分析，人們發(fā)現前四代時(shí)間管理都存在著(zhù)不同的問(wèn)題，都不是最優(yōu)的時(shí)間管理方式。這里的第五代時(shí)間管理集合了上述四種時(shí)間管理的優(yōu)點(diǎn)，克服了它們自身難以克服的缺點(diǎn)，就當今社會(huì )來(lái)說(shuō)，是最優(yōu)的時(shí)間管理方式。

【案例】

如圖2－1所示，不同的人有不同的困惑：農民一年365天，面朝黃土，背朝天，勞碌終生無(wú)所得；工人最怕的是下崗，多勞未必能多得；白領(lǐng)朝九晚五還得加班，還要看老板的臉色，要多難看有多難看，自尊心都受影響；專(zhuān)家日子也不好過(guò)，象牙寶塔拼命鉆，出師未捷身先死，現在很多專(zhuān)家教授，研究來(lái)研究去，最后都是勞累過(guò)度而死亡；有的人覺(jué)得最高境界是當老板，但老板更忙，遇事親歷親為，還得擔驚受怕。

案例分析：所以應該引起反思，今后的生活質(zhì)量，到底應該是怎么樣的？為什么付出很多的勞動(dòng)卻得不到同樣的回報？

對于這樣的問(wèn)題，第四代的時(shí)間管理是遠遠不能夠解決的。第四代時(shí)間管理解決了如何使集體的利益最大化，然而與此同時(shí)也給人帶來(lái)了很大的痛苦。

在當今社會(huì )激烈競爭的狀態(tài)下，隨著(zhù)人們痛苦程度的增長(cháng)，融合了效益和個(gè)人舒適度的第五代時(shí)間管理應運而生。

1.“熊貓型”時(shí)間管理的工作方式

“熊貓型”的時(shí)間管理就是第五代時(shí)間管理。它要求在追求社會(huì )公益的前提下，同樣要追求自己人生的價(jià)值。一個(gè)人應有社會(huì )公德心，并且在服務(wù)群體利益的同時(shí)也不放棄個(gè)人的價(jià)值，要兩者兼得。

 “熊貓型”時(shí)間管理強調認真工作，幸福生活，勞逸必須結合，服務(wù)社會(huì )同時(shí)享受人生，二者必須均衡。

2.“熊貓型”時(shí)間管理的基本觀(guān)念

“熊貓型”時(shí)間管理突破了原來(lái)只顧工作不顧個(gè)人生活的片面理念，提倡將工作與生活有機地結合在一起。倡導在創(chuàng )造團體利益的同時(shí)一定要追求個(gè)人利益，努力實(shí)現個(gè)人利益和團體利益的平衡。

3.“熊貓型”管理的最高境界：消費就是創(chuàng )造，創(chuàng )造就是消費

“熊貓型”時(shí)間管理方式滿(mǎn)足了當今社會(huì )對效益與舒適兼得的要求，提出了個(gè)人利益和團體利益和諧創(chuàng )造的方式，但是，要把它做得盡善盡美，還需要一定的知識和技巧。

【案例】

在香港某馬術(shù)俱樂(lè )部，到這里消費的都是香港各界的成功人士。他們在觀(guān)賞馬術(shù)進(jìn)行消費的過(guò)程中經(jīng)常相互交流，并逐漸產(chǎn)生一些業(yè)務(wù)上的合作意向。后來(lái)，在這里簽訂的合作項目越來(lái)越多，這樣一個(gè)消費場(chǎng)所變成了一個(gè)集娛樂(lè )、商務(wù)、結識交流的場(chǎng)所。

在這里騎馬看馬術(shù)表演是消費、是娛樂(lè )，在消費過(guò)程中會(huì )與其他人溝通，并進(jìn)而產(chǎn)生合作意向。所以對于來(lái)這里消費的人來(lái)說(shuō)不僅僅是享受，他得到的收益可能比消費掉的要多的多。

案例分析：當今社會(huì )，群體性的消費往往并不意味著(zhù)單純的消費，也并不是單純的享受，它往往蘊含著(zhù)各種各樣的商機。因此，一個(gè)人到了最高的境界，消費跟創(chuàng )造是分不開(kāi)的。消費就是在創(chuàng )造，創(chuàng )造就是在消費。

最后，通過(guò)對第五代時(shí)間管理的學(xué)習，應該學(xué)會(huì )如何去思考個(gè)人的人生，學(xué)會(huì )怎么樣才能夠達到這樣一種境界，一種個(gè)人的利益和社會(huì )的利益能夠統一、均衡的境界。

【自檢2-1】

您目前在使用第幾代的時(shí)間管理方法？

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五代時(shí)間管理間的關(guān)系

五代時(shí)間管理之間是一個(gè)演進(jìn)的過(guò)程，從第一代到第五代，從低級到高級，隨著(zhù)生活的要求不斷提高。下面是對五代時(shí)間管理關(guān)系的總結：

1.第一代時(shí)間管理

第一代就像一只公雞，有備忘錄，但缺少計劃。所以第一代時(shí)間管理的問(wèn)題是每做一件事情就做一個(gè)記錄，沒(méi)有主動(dòng)的計劃。

2.第二代時(shí)間管理

第二代有了進(jìn)步，事先就有一個(gè)計劃，按照計劃辦事。第二代時(shí)間管理的問(wèn)題在于缺乏工作目標，對于為什么工作，工作的價(jià)值，并沒(méi)有衡量過(guò)。

3.第三代時(shí)間管理

第三代時(shí)間管理雖然確立了一個(gè)目標，但是問(wèn)題在于它過(guò)于強調個(gè)人的人生價(jià)值和人生目標，而忽視了團隊的利益。人是一種社會(huì )動(dòng)物，每一個(gè)人都不是孤立的，不能沒(méi)有團隊精神，像北極熊一樣獨立生存。

4.第四代時(shí)間管理

第四代時(shí)間管理確立了團隊的意識，強調奉獻。它存在的問(wèn)題是過(guò)分地強調集體利益，強調對集體任務(wù)的執行，而抹煞了個(gè)人的人生規劃，使個(gè)人的利益和要求得不到滿(mǎn)足。

5.第五代時(shí)間管理

第五代時(shí)間管理強調既要有一個(gè)人生規劃，又要使個(gè)人的人生規劃和整個(gè)社會(huì )的發(fā)展以及自己的社會(huì )公德心融為一體，相輔相成。

可見(jiàn)，幾代時(shí)間管理的演變是一個(gè)循序漸進(jìn)、逐步完善的過(guò)程。每個(gè)人的時(shí)間管理方式都不外乎這五種，要真正把握自己的人生，就必須改掉不良的習慣，學(xué)習先進(jìn)的時(shí)間管理方法。

【自檢2-2】

您工作中對時(shí)間管理最大的困惑是什么？

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危險的信號

和諧的社會(huì )需要建設個(gè)人幸福、家庭幸福和社會(huì )幸福。個(gè)人生活幸福不幸福由于不同的人有不同的標準，很難確定。但是，在生活工作中，當危險出現之前，總會(huì )有一些危險的信號。就在危險的信號出現時(shí)，如果能夠做出準確的判斷并進(jìn)行適當地調整，就能夠避免危險發(fā)生。

圖2-2   危險的信號

不同的態(tài)度產(chǎn)生不同的結果

不同的生活工作態(tài)度會(huì )產(chǎn)生不同的結果，態(tài)度能夠改變，生活質(zhì)量也能夠改變。

【案例】

兩只小老鼠掉進(jìn)了一桶奶油中。兩只老鼠怎么樣掙扎都無(wú)濟于事，第一只老鼠很絕望，于是，放棄了求生的努力，很快就被淹死了。第二只小老鼠沒(méi)有放棄對生命的渴望，它繼續在奶油桶里拼命地游，拼命地掙扎。最終，奇跡出現了，它把奶油攪成了黃油，從桶里爬了出來(lái)。

案例分析：持積極主動(dòng)的心態(tài)的人總能夠善于把握機會(huì )并能為自己創(chuàng )造機會(huì )，持被動(dòng)心態(tài)的人往往會(huì )坐視機會(huì )擦肩而過(guò)，喪失成功的機會(huì )。因此，主動(dòng)心態(tài)和被動(dòng)的心態(tài)會(huì )導致截然不同的結果。在生活和工作中，要盡可能地培養積極主動(dòng)的心態(tài)，拋棄被動(dòng)的心態(tài)。

圖2-3   不同心態(tài)的表現

上圖對主動(dòng)的心態(tài)和被動(dòng)的心態(tài)進(jìn)行了比較，要培養積極主動(dòng)的生活習慣，就應比照上面兩種不同態(tài)度的對比，拋棄被動(dòng)態(tài)度的心理暗示，堅定積極的信念。

第四講  時(shí)間管理與習慣（上）

習慣是無(wú)意識的重復性行動(dòng)，好的習慣能產(chǎn)生很大的效益，不良的習慣會(huì )有很大的損害。一個(gè)人要有所進(jìn)步必須摒棄不良的習慣，養成良好的習慣。要實(shí)現這樣的目標，堅強的意志和恒心固然不可少，而很好的計劃和適當的方式更為重要。

習慣的概念

1.習慣的定義

習慣是指一個(gè)人在無(wú)意識的狀態(tài)下根本不需要經(jīng)過(guò)思考就開(kāi)始的重復性行動(dòng)。

【案例】

購物的人到超級市場(chǎng)去買(mǎi)東西會(huì )先推一個(gè)購物車(chē)。他們看到牙膏、洗發(fā)水、食品等自己需要的商品時(shí)，就會(huì )毫不猶豫地放到購物車(chē)里。當他們去拿這些商品的時(shí)候，不會(huì )非常認真地把每一個(gè)說(shuō)明書(shū)再看一遍。這些商品已經(jīng)變成了習慣性思維，已經(jīng)在心中有所定位。他們購物僅憑借這種習慣性的思維，憑借以往的使用經(jīng)驗購買(mǎi)，不需要再過(guò)多的認識，不需要再過(guò)多的思考。

案例分析：有的人購買(mǎi)自己偏愛(ài)的商品是不需要思考的。這種不經(jīng)過(guò)思考，重復實(shí)現個(gè)人偏好的行為就是習慣。

2.習慣的特征

?　習慣是重復的行為

習慣是一個(gè)不斷重復的過(guò)程，重復到最后根本不需要經(jīng)過(guò)大腦的思考就去做這件事情。

壞的行為不斷的重復會(huì )養成壞的習慣，同樣，好的行為不斷的重復就能養成好的習慣。因此，改掉不良習慣就要努力停止現有的不良行為；要養成好的習慣就要不斷重復去做好的行為。

?　習慣是潛意識的行為

一個(gè)行為經(jīng)過(guò)多次的重復就會(huì )變成潛意識。這種潛意識使行為不需要經(jīng)過(guò)認真的思考和邏輯的分析，就會(huì )不斷地重復。

【案例】

職業(yè)小偷形成偷東西的習慣后，如果他一天不偷東西就會(huì )不舒服。非職業(yè)小偷和職業(yè)小偷之間是有區別的。非職業(yè)小偷偷的就是錢(qián)包，職業(yè)小偷是看見(jiàn)別人兜里有錢(qián)就特別不舒服。他們覺(jué)得錢(qián)包里的錢(qián)是他的，在你那里就不應該，就不合適，就要想法弄到自己的手里來(lái)。

這就是習慣盜竊后形成的潛意識，這種潛意識支配著(zhù)小偷不用經(jīng)過(guò)思考就直接實(shí)施偷竊行為。

案例分析：潛意識是在重復的行為過(guò)程中形成的，潛意識對行為有很大的決定作用，潛意識一旦形成，就會(huì )使人做出不自覺(jué)的行為。

3.習慣的分類(lèi)

表3-1  習慣的分類(lèi)

【表析】

這三種習慣中第一種習慣最好，應該學(xué)習保持。第二種習慣很不好，但是有這些習慣的人并不多。在不知不覺(jué)中危害人們最大的是第三種習慣，它在很多人中間存在著(zhù)。

習慣與舒適區的關(guān)系

1.舒適區的概念

每一個(gè)人都有自己的舒適區，在這個(gè)區域里你會(huì )感到很舒服，離開(kāi)了這個(gè)區域你就不舒服。

【案例】

在北京，到了冬天天氣就會(huì )很冷，屋里就會(huì )供暖氣。這樣室內和室外的溫差會(huì )很大。人們都愿意呆在屋子里不出去，因為，屋子里暖和外面冷，呆在屋子里會(huì )比在外面舒服。這個(gè)暖和的屋子就是舒適區。

具體的行為例如：女孩子穿高跟鞋，剛穿時(shí)不舒服，穿了幾天以后就舒服了；受表?yè)P舒服受批評不舒服；工作不舒服領(lǐng)工資舒服等等。

案例分析：舒適區就是令人感到舒適的區域或令人感到心情舒暢的時(shí)刻。冬天暖和的房間，接受表?yè)P，單位發(fā)工資都令人感到舒適。

2.習慣的養成與舒適區

【案例】

有一個(gè)農戶(hù)家里養了一只羊，這只羊非常強壯，把農戶(hù)家的羊圈拱壞了。后來(lái)這個(gè)農戶(hù)壘了個(gè)更結實(shí)的羊圈，不久又被拱壞了。沒(méi)辦法，在其他村民的建議下，這個(gè)農戶(hù)在羊圈的周?chē)藗€(gè)電網(wǎng)。然后把電閘打開(kāi)，電網(wǎng)通上了電。那頭羊又開(kāi)始拱，它一拱拱到了電網(wǎng)，被電了一下，趕緊躲了回去。等了一會(huì )，它又拱又被電了回去。就這樣被電了幾次后，羊再也不敢碰那個(gè)電網(wǎng)了。

從此，這只羊再也不敢亂拱，不敢再想往外跑了。后來(lái)，農戶(hù)把電閘關(guān)掉，只剩下了鐵絲，這只羊也不敢去碰了。

案例分析：羊后來(lái)不跑是因為電網(wǎng)把它制約住了。后來(lái)電網(wǎng)的范圍讓他形成了習慣的思維，斷電以后，它覺(jué)得那個(gè)鐵絲也不能碰。養成了這個(gè)習慣后，羊圈的范圍就成了羊的舒適區，它在里面很舒服，它再也不跑了，也不想跑了。

很多人形成一定的習慣以后，習慣的行為也就成了他的舒適區。他的行為也就會(huì )被習慣制約住，不愿再脫離現有的舒適區。一個(gè)人要改變習慣最大的難題就是，怎么樣下定決心離開(kāi)現有的舒適區，以養成更好的習慣。

3.舒適區和新目標的關(guān)系

?　要達到新的目標必須離開(kāi)現有的舒適區；

?　達到新的目標后舒適區就擴大到了新的目標。

4.走出舒適區與危機管理

如果不離開(kāi)現有舒適區去拓展新的空間，原有的空間就會(huì )被其他人逐漸蠶食掉，使原有的舒適區越來(lái)越小。

【案例】

危機管理教材《誰(shuí)動(dòng)了我的奶酪》說(shuō)明安于現狀坐吃山空會(huì )非常危險的道理。危機管理是美國式企業(yè)管理的核心。也就是說(shuō)，一個(gè)企業(yè)要想可持續發(fā)展，就必須把它的員工和整個(gè)公司的管理人員統統置身于危機之中。只有在危機的壓力下才會(huì )產(chǎn)生變革與創(chuàng )新。

案例分析：制造危機是迫使人們走出舒適區的方式。要走出舒適區，每一個(gè)人都要樹(shù)立危機的觀(guān)念或者處于危機的狀態(tài)。這樣才能夠不斷地產(chǎn)生變革與創(chuàng )新，不斷拓展新的空間。

在習慣的組成元素中，一個(gè)非常重要的元素就是舒適區。不管是作為企業(yè)或作為個(gè)人，都一定要走出這個(gè)舒適區，把這個(gè)習慣丟掉。不舒適的具體行為，就是變革和創(chuàng )新。企業(yè)的變革和創(chuàng )新就會(huì )造成一個(gè)又一個(gè)的不舒適區，但是這種不舒適會(huì )一步一步地使企業(yè)走向成功，隨著(zhù)成功人們就會(huì )感到越來(lái)越舒服。

第五講  時(shí)間管理與習慣（下）

改變習慣的計劃

1.列出需要改變的習慣

?　列出十個(gè)需要改變的習慣

? 對十個(gè)習慣進(jìn)行排序

按照各個(gè)習慣對生活的影響力、破壞力的大小進(jìn)行排序。

?　制定出一個(gè)詳細的計劃

在計劃中，對于每一個(gè)習慣分析出它存在的原因。

?　找出改變習慣的理由

找出改變習慣的理由，堅定改變習慣的信心。

【自檢3-1】

您自己認為有哪些需要改變的習慣？

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2.列出改變習慣的方法

【案例】

有一對夫妻由于天天吵架，最后吵架成了習慣，碰上大事吵，遇到雞毛蒜皮的小事也吵。女的說(shuō)男的不是，男的說(shuō)女的不是，簡(jiǎn)直到了過(guò)不下去的地步。后來(lái)女方找到一個(gè)婚姻專(zhuān)家咨詢(xún)，專(zhuān)家問(wèn)她，最近這些年你給你老公送過(guò)生日禮物嗎？她說(shuō)結婚好多年了，我們都沒(méi)過(guò)過(guò)生日，都習慣了，也沒(méi)有必要?；橐鰧?zhuān)家說(shuō)，問(wèn)題就在這里，你們之間缺少生活的激情，要想法制造，不能局限于以前的生活狀態(tài)。

于是，在這位專(zhuān)家的建議下，這位女士在她先生生日那天，買(mǎi)了一些花，把家里的燈裝飾成粉紅色，穿上動(dòng)人的睡袍。等老公一回家，她就把準備好的禮物送上去。她老公先是一驚，后來(lái)，看到迷人的老婆，想起了初戀時(shí)光。就這樣，兩個(gè)人坦誠相見(jiàn)分析了他們之間存在的問(wèn)題。漸漸地兩個(gè)人相敬如賓，吵架越來(lái)越少，直到最后完全重歸于好。

案例分析：首先，分析現有習慣存在的原因，然后，針對這些原因，列出改變習慣的具體方法，再設定落實(shí)方法的具體目標并實(shí)現這些目標。

3.寫(xiě)出量化的結果

制定出具體的目標以后，可以通過(guò)如下方式保證實(shí)施：

?　建立獎懲機制來(lái)實(shí)現

如果能達到這個(gè)目標，應該怎么樣獎勵自己；如果達不到這個(gè)目標，應該怎么樣處罰自己。

?　讓其他人來(lái)監督

可以讓自己的同事、朋友或者家人來(lái)監督實(shí)施。向他們公開(kāi)宣布不失為一個(gè)好方法。

4.改變不良習慣的收益

不良的習慣對人是有害的，改變不良的習慣，不僅僅會(huì )減少損失的發(fā)生，還能夠給人帶來(lái)收益。

?　給自身帶來(lái)收益

【案例】

有一位律師有亂放東西的習慣。用的錢(qián)包原來(lái)很小，后來(lái)越來(lái)越大。慢慢的錢(qián)包盛下就換了一個(gè)背包。小背包不行又換了個(gè)大背包。他放東西既沒(méi)有規律也沒(méi)有條理，什么東西都往里塞而且速度非?？?。東西雖然放進(jìn)去了，但是找的時(shí)候就麻煩了。里面的東西多得很，常常需要翻來(lái)翻去翻半天。

一天他遇上一個(gè)搞管理的朋友，建議他把所用的東西進(jìn)行分類(lèi)。不常用的東西不要帶。常用的東西帶在身上分層放。記住放東西的位置，用完仍放回原處。就這樣通過(guò)有計劃的管理，他用東西到了得心應手的地步，辦事效率大大提高。

案例分析：改變亂放東西的習慣，養成有條理的習慣后，這位律師的工作效率有了顯著(zhù)的提高。不管是改變壞習慣或者是改變中性的習慣，都會(huì )給自身帶來(lái)收益。

?　改變其他人的看法

這種收益還能夠擴展到家人和朋友對你的看法。他們會(huì )對你的改變和進(jìn)步刮目相看。你的工作質(zhì)量和生活質(zhì)量也會(huì )提高，你的事業(yè)也會(huì )得到改善和提升。

【案例】

某企業(yè)有一位員工特別忠實(shí)于自己的工作，忠實(shí)于自己的企業(yè)。對于上司分配給他的任務(wù)，他總能不折不扣地按照要求做好。但是，這樣做了多少年后，他一直沒(méi)有得到升遷。而跟他同來(lái)公司的，甚至比他后到公司的都得到了提拔，就是他原地不動(dòng)。

他很不服氣，就去找老總。他問(wèn)老總公司每年對他工作的評價(jià)是非常好的，為什么別人能升職他卻不能。這個(gè)老總說(shuō)自己正有一件事要他去辦，辦完后再告訴他為什么。

老總讓他去調查他們公司的產(chǎn)品在某一個(gè)商場(chǎng)的銷(xiāo)售情況。他很快就到商場(chǎng)把產(chǎn)品的銷(xiāo)售情況做了統計，寫(xiě)了一個(gè)很詳細的報告交給老總。老總說(shuō)報告寫(xiě)得非常好，不過(guò)，這里還有一份是另一個(gè)員工做的同一件事，你看一下他的調查。

另外一個(gè)人的調查報告不但有他們公司的銷(xiāo)售情況，還有其他公司產(chǎn)品的銷(xiāo)售情況以及客戶(hù)的反映和商場(chǎng)的反映，是一個(gè)非常全面的報告。

老總說(shuō)，調查銷(xiāo)售情況是為了制定銷(xiāo)售計劃，你知道單靠我們自己的信息是遠遠不夠的，還需要其他的信息。你卻沒(méi)有想到這一點(diǎn)。

案例分析：改變現有的習慣需要更為廣闊的眼界。如果能夠拓展思維空間，以上司的位置來(lái)考慮自己的工作，那么你的工作就會(huì )變得極其有意義，你無(wú)效的工作習慣將會(huì )大大改變。

【自檢3-2】

請您談?wù)勗鯓又贫ㄒ粋€(gè)有效的計劃以改變習慣？

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見(jiàn)參考答案3-2

改變舊習慣的困難

1.改變舊習慣可能會(huì )出現的問(wèn)題

?　可能又會(huì )延續過(guò)去的習慣；

?　可能會(huì )被舊的習慣所牽引；

?　可能會(huì )感覺(jué)不舒服不自在。

2.克服困難的對策

一定要下決心堅持新的習慣，一天天地堅持，直到適應新習慣時(shí)為止。

創(chuàng )造一個(gè)改變習慣的環(huán)境

環(huán)境對習慣的改變會(huì )有反應，這種反應往往是要阻止它的改變。習慣的改變會(huì )令周?chē)h(huán)境中的部分因素感到威脅，所以這些因素就會(huì )迫使你誘惑你放棄改變習慣的努力。

改變原有的習慣，適應新的習慣需要有一個(gè)過(guò)程。適應新的習慣本身就是一個(gè)很不舒服，甚至是痛苦的過(guò)程，再加上環(huán)境的阻礙和誘惑，習慣的改變就會(huì )顯得尤為困難。為了能夠堅定改變習慣的信心，必須要為自己創(chuàng )造一個(gè)改變習慣的環(huán)境。

【案例】

打撲克是男生宿舍的宿舍文化。某大學(xué)就有這么一個(gè)宿舍，8個(gè)人極其愛(ài)打牌。4個(gè)人一桌，一個(gè)房間8個(gè)人很容易就能湊一桌，因此，他們幾乎天天有牌局。

打撲克能上癮，就像賭博，贏(yíng)了還想贏(yíng)，輸了還想扳回來(lái)。他們宿舍在打撲克上浪費了好多時(shí)間。其中有個(gè)姓王的同學(xué)立志戒除打撲克的不良習慣。

一開(kāi)始人多的時(shí)候他咬咬牙拒絕了他人的邀請。后來(lái)有一天，宿舍碰巧剩下4個(gè)人，3個(gè)人都要玩，而且熱情很高，這時(shí)他若拒絕就會(huì )影響到同學(xué)關(guān)系?！捌炔坏靡选彼珠_(kāi)戒了，這一玩起來(lái)就不可收拾。又有好多次，他都是“迫不得已”和寢室的同學(xué)打撲克。后來(lái)，愈演愈烈又重新回到了打撲克的行列。

有一天他忽然醒悟了，重新樹(shù)立了戒牌的信念。他發(fā)現這種“迫不得已”的情況是完全可以避免的。只要宿舍出現剩余4個(gè)人的情況，他就尋機悄悄溜走。這樣，他走以后，剩下的3位就不好把他叫回來(lái)。

就這一個(gè)小小的策略，王同學(xué)就很輕松地為自己創(chuàng )造了一個(gè)改變習慣的良好環(huán)境。

案例分析：改變習慣需要有堅定的決心，也需要有一個(gè)有利的環(huán)境。環(huán)境中總有有利因素和不利的因素，那就要善于觀(guān)察，善于思考，用適當的方式剔除不利因素的影響，有效地利用有利的因素。

第六講  優(yōu)先管理（上）

時(shí)間的四個(gè)象限

時(shí)間的管理根據緊急和重要的標準分為四個(gè)象限，第一象限是緊急并且重要的事情，第二象限是不緊急但是重要的事情，第三象限是緊急但不重要的事情，第四象限是既不緊急也不重要的事情。

人們對時(shí)間的利用，不外乎這四種情況，也就是說(shuō)不外乎有這四種不同類(lèi)型的事件，可以供你去選擇和控制。

1.第一象限文化

這一象限的事情是緊急而重要的事情，是一定要優(yōu)先去做的事情。

有些人做事不分輕重緩急，遇事就趕緊去做，不加考慮，這樣的人看起來(lái)好想天天都有緊急的事情去做，其實(shí)是對第一象限緊急而重要的事情的錯誤理解。

【案例】

緊急的事情并不是經(jīng)常出現、隨時(shí)發(fā)生的。發(fā)洪水危及到人們的生命財產(chǎn)安全就是緊急而重要的事情，水火無(wú)情，一旦發(fā)生洪水任何事情都變得不重要，抗洪救災成了頭等的大事。一切力量和資源都要為優(yōu)先處理這件事服務(wù)。如果洪水發(fā)生在無(wú)人居住的地方，不會(huì )有人身和財產(chǎn)的損失，發(fā)洪水這件事就變得無(wú)關(guān)緊要。

企業(yè)要與美國的商貿界人士談判，但沒(méi)有人精通英文，找一個(gè)精通商務(wù)英語(yǔ)的翻譯就成了緊急而重要的事情，翻譯找不到會(huì )直接影響與外商談判的可能性和進(jìn)程。如果在與外商談判前就已經(jīng)有了一個(gè)很好的翻譯，尋找翻譯也就不再是緊急而重要的事情了。

案例分析：并不是所有的事情在任何情況下都會(huì )成為緊急而重要的事情。只有在極少數的情況下，各種因素在同一個(gè)時(shí)空出現，相關(guān)條件具備時(shí)，這件事才可能成為第一象限中的事件。

不要為第一象限的事件憂(yōu)心忡忡，因為，第一象限的事件并不會(huì )經(jīng)常出現。

2.第二象限不緊急但非常重要

在四個(gè)時(shí)間象限中，最有價(jià)值的象限就是第二象限，也就是那些不緊急但重要的事情，而這些事情往往被人們所忽視。

【案例】

海嘯的預警機制在東南亞海嘯以前沒(méi)有得到應有的重視，盡管人們早就認識到它能夠有效疏散人員，轉移財物。在海嘯沒(méi)有發(fā)生的時(shí)候，海嘯預警機制雖然并不需要緊急建立，但是它對于沿海國家來(lái)說(shuō)非常重要。

海嘯發(fā)生之前，海嘯預警機制固然重要，但人們并不認為它需要馬上設立，所以就忽視了這件非常重要的事情。到海嘯發(fā)生時(shí)，沿海國家由于沒(méi)有事先設立海嘯預警機制，致使信息溝通困難，各部門(mén)反應遲鈍，造成了極其重大的生命財產(chǎn)損失。

案例分析：海嘯預警機制的建立并不緊急，但是對于沿海國家來(lái)說(shuō)非常重要。這件重要的事情如果不能“未雨綢繆”地完成，當與此相關(guān)的事情來(lái)臨的時(shí)候，它的缺位必然會(huì )導致很大的損失。

【案例】

某外資企業(yè)向一個(gè)管理專(zhuān)家提出了一個(gè)問(wèn)題。他問(wèn)這個(gè)管理專(zhuān)家，為什么同樣的設備，同樣的管理，我們本土的員工的工作效率，是你們的三倍多？我們不斷地對各級管理人員和工作人員進(jìn)行培訓，提高他們的執行力，提高他們的技能。另外還通過(guò)績(jì)效考核和獎懲激勵機制，想辦法去刺激他們，但效率為會(huì )么還是提不上不去？

于是，這個(gè)專(zhuān)家就到這個(gè)企業(yè)進(jìn)行調查。他發(fā)現問(wèn)題不是出在管理和員工的素質(zhì)上，而是出現在兩種文化的沖突上，這個(gè)企業(yè)的本土文化和中國的文化發(fā)生了沖突。

后來(lái)這個(gè)專(zhuān)家給這個(gè)外資企業(yè)制定了一個(gè)方案，讓這個(gè)企業(yè)用18個(gè)月來(lái)解決兩種文化沖突的問(wèn)題。

這個(gè)企業(yè)在這個(gè)方案的指導下，經(jīng)過(guò)18個(gè)月的改革，企業(yè)效率明顯提高，基本上達到了企業(yè)本土的效率。

案例分析：企業(yè)文化的改變對于企業(yè)的效率提升來(lái)說(shuō)并不是緊急的事件，如果企業(yè)文化制約企業(yè)效率提升，企業(yè)文化的改變就成了提高企業(yè)效率很重要的事情。企業(yè)文化的改變與提高企業(yè)效率并不在同一個(gè)時(shí)空出現，它對于提高企業(yè)效率很重要，但并不緊急，因此，這一事件屬于第二象限的事件。

3.第三象限可以簡(jiǎn)單比喻為美國西部牛仔現象

【案例】

美國西部的牛仔戴著(zhù)牛仔帽，穿著(zhù)牛仔服，橫槍跨馬，馳騁于茫茫的草原。他們殺富濟貧，打家劫舍，行俠仗義，扶危濟困。遇上什么事就管什么事，大有天下人管天下事的豪杰風(fēng)范。

現在職場(chǎng)中的很多管理者，就變得像西部牛仔一樣。但他們每天不是橫槍跨馬馳騁于茫茫草原，而是帶著(zhù)公文包馳騁于茫茫的商場(chǎng)。他們每天解決的事情很多，在他們看來(lái)也是非常的緊急，什么公司停電、工商局來(lái)檢查、員工要辭職、客戶(hù)要退貨、原材料不足等各種各樣的問(wèn)題。這些管理人員倒是很負責任，左沖右殺，把這些事情挨個(gè)處理，充分顯示了個(gè)人的能力。

其實(shí)，公司停電、工商檢查、客戶(hù)退貨、材料不足都有相應的部門(mén)來(lái)處理。它們雖然緊急，但對于管理者并不是特別重要的事情。

案例分析：這個(gè)案例告訴大家有些事情雖然緊急但是并不重要。這些緊急但不重要的事情，處理起來(lái)要花費一定的時(shí)間，不過(guò)，這些事情處理完以后，不會(huì )給企業(yè)帶來(lái)多大的收益。

4.第四象限文化

在這一象限內包含的是既不緊急也不重要的事情，用通俗一點(diǎn)的話(huà)說(shuō)那些是消磨和打發(fā)時(shí)間的事情。

【案例】

我們到車(chē)站接人，但是火車(chē)晚點(diǎn)了，這時(shí)，我們只能找事情打發(fā)時(shí)間?；蛘呖磮蠹?，或者坐在那里看過(guò)往的行人，或者什么也不做就在那里發(fā)呆。這段時(shí)間里做的事情，既不緊急也不重要，而且，做完以后也不會(huì )有意義。

第四象限是一個(gè)完全沒(méi)有必要進(jìn)入的象限，進(jìn)入它沒(méi)有任何意義。避免進(jìn)入它的方法就是多留意對自己重要的事情，最好把它帶在身邊，當你沒(méi)事可做的時(shí)候再去處理這些事情。

四個(gè)象限的區分

1.四個(gè)象限的界限

如果把要做的事情按照緊急、不緊急、重要、不重要的排列組合分成四個(gè)象限，這四個(gè)象限的劃分有利于我們對時(shí)間進(jìn)行深刻的認識及有效的管理。

圖4-1   四個(gè)象限的區分

?　第一象限

這個(gè)象限包含的是一些緊急而重要的事情，這一類(lèi)的事情具有時(shí)間的緊迫性和影響的重大性，無(wú)法回避也不能拖延，必須首先處理優(yōu)先解決。它表現為重大項目的談判，重要的會(huì )議工作等。

?　第二象限

這一象限不同于第一象限，這一象限的事件不具有時(shí)間上的緊迫性，但是，它具有重大的影響，對于個(gè)人或者企業(yè)的存在和發(fā)展以及周?chē)h(huán)境的建立維護，都具有重大的意義。

【案例】

未雨綢繆，這是我國古代的一個(gè)成語(yǔ)，它的意思是說(shuō)在下雨之前或者是不下雨的時(shí)候要先修繕?lè )课蓍T(mén)窗，以防備下雨的時(shí)候挨雨淋。

不下雨的時(shí)候并不需要急于修繕?lè )课蓍T(mén)窗，修繕?lè )课蓍T(mén)窗是不緊急的事情。不漏雨的屋子對于雨天來(lái)說(shuō)絕對的重要，這件事在不下雨的時(shí)候準備，才能夠保證在下雨天也不影響工作的進(jìn)行。

案例分析：未雨綢繆是對第二象限事件管理的形象描述。生活工作中好多重要的工作，都需要在事件出現之前做好準備，這就是制定計劃的原因。

制定計劃的目的是把那些重要而不緊急的事情，按部就班地高效完成。因此要學(xué)會(huì )怎么樣制定計劃，怎么樣做準備。計劃、準備、學(xué)習、培訓等事情都是重要的預防或者是重要的儲備工作。

?　第三象限

第三象限包含的事件是那些緊急但不重要的事情，這些事情很緊急但并不重要，因此這一象限的事件具有很大的欺騙性。很多人認識上有誤區，認為緊急的事情都顯得重要，實(shí)際上，像無(wú)謂的電話(huà)、附和別人期望的事、打麻將三缺一等事件都并不重要。這些不重要的事件往往因為它緊急，就會(huì )占據人們的很多寶貴時(shí)間。

?　第四象限

第四象限的事件大多是些瑣碎的雜事，沒(méi)有時(shí)間的緊迫性，沒(méi)有任何的重要性，這種事件與時(shí)間的結合純粹是在扼殺時(shí)間，是在浪費生命。發(fā)呆、上網(wǎng)、閑聊、游逛，這是飽食終日無(wú)所事事的人的生活方式。

2.四個(gè)象限的關(guān)系

?　第一象限和第四象限是相對立的，而且是壁壘分明的，很容易區分。

第一象限是緊急而重要的事情，每一個(gè)人包括每一個(gè)企業(yè)都會(huì )分析判斷那些緊急而重要的事情，并把它優(yōu)先解決。

第四象限是既不緊急，又不重要的事情，有志向而且勤奮的人斷然不會(huì )去做。

? 第二象限和第三象限最難以區分，第三象限對人們的欺騙性是最大的，它很緊急的事實(shí)造成了它很重要的假象，耗費了人們大量的時(shí)間。

依據緊急與否是很難區分這兩個(gè)象限的，要區分它們就必須借助另一標準，看這件事是否重要。也就是按照自己的人生目標和人生規劃來(lái)衡量這件事的重要性。如果它重要就屬于第二象限的內容；如果它不重要，就屬于第三象限的內容。

3.走出第三象限

具有假象的第三象限因為它的緊急性往往使人們難以脫身，所以人們經(jīng)常會(huì )跌進(jìn)第三象限而無(wú)法自拔。例如，打麻將的時(shí)候三缺一，只要一玩起來(lái)就很難脫身，而且要耗費很長(cháng)的時(shí)間才能打出結果。

第一象限的事情必須優(yōu)先去做，第四象限的事情人們不會(huì )去做。第三象限的事情是沒(méi)有意義的，但是又很難纏，因此，必須想方設法走出第三象限。

4.投資第二象限

第一象限的事情重要而且緊急，由于時(shí)間原因人們往往不能做得很好。第二象限的事情很重要，而且會(huì )有充足的時(shí)間去準備，有充足的時(shí)間去做好?？梢?jiàn)，投資第二象限，它的回報才是最大的。

走出毫無(wú)意義的第三象限，把有限的時(shí)間投入到最具收益的第二象限去，不要再在第三象限做那些緊急但是不重要的無(wú)聊事情了。

【自檢4-1】

為什么第二象限的投資回報最高？

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見(jiàn)參考答案4-1

壓力與時(shí)間的關(guān)系（上）

壓力與個(gè)人的關(guān)系說(shuō)到底就是壓力與時(shí)間的關(guān)系，時(shí)間的多少與壓力有著(zhù)直接的關(guān)系。

1.壓力與時(shí)間的關(guān)系

越緊急的事情壓力就越大，越不緊急的事情壓力就越小，

【案例】

當人們濃縮自己生命的時(shí)候，假設自己的生命時(shí)間就剩下30天了，這時(shí)就會(huì )發(fā)現自己每天的生命都很有意義：壓力很大，有很多緊急的事情要做。

不到最后的時(shí)刻人不會(huì )這么想，總是覺(jué)得生命的時(shí)間很長(cháng)?！懊魅諒兔魅?，明日何其多”，無(wú)所謂的，再緊急的事情也要拖到明天去做，就這樣時(shí)間一天天地過(guò)去，等時(shí)機已過(guò)，再后悔已經(jīng)來(lái)不及了。

由此人們發(fā)現，不到生命的最后一段時(shí)間人不會(huì )感到有壓力，就不會(huì )把一些重要的事件提前處理。

案例分析：當一個(gè)人走到最后時(shí)刻的時(shí)候，當他覺(jué)得有很多重要的事情沒(méi)有完成的時(shí)候，他就會(huì )感到有很大的壓力。當一個(gè)人富于青春的時(shí)候，他就不會(huì )有壓力，他會(huì )把一些重要的事情拖到明天去做。

時(shí)間越少，緊急的事件越多，人感受到的壓力就越大；時(shí)間越多，緊急事件又少，人感受到的壓力就越小。

2.壓力與表現的關(guān)系

人們在認識上往往存在一個(gè)誤區：認為壓力越大表現越好

事實(shí)上，幾乎沒(méi)有人會(huì )在壓力情況下表現得最好。壓力越大，緊急程度就越高，就會(huì )迫使人們加快辦事的速度。加快辦事速度就會(huì )增加犯錯誤的幾率。

第七講  優(yōu)先管理（中）

壓力與時(shí)間的關(guān)系（下）

3.“莫菲定律”

事情往往不會(huì )像人們所想像的那么輕松，很多事情往往比想像的更加復雜和困難，往往需要投入比想像更多的時(shí)間和精力。

對于第二象限的工作我們不僅不能拖拉，還要提前準備，而且必須做好最充分的準備。如果不能做好充分的準備，就可能會(huì )出大問(wèn)題。

4.急迫性指數測驗

如果生活或者工作一直處在急迫狀態(tài)的話(huà)，說(shuō)明生活的質(zhì)量并不高。急迫的表現主要有兩個(gè)：

? 認為自己在緊迫和壓力下往往表現得最好，覺(jué)得有壓力或者緊迫的情況下才能夠振奮精神，有所發(fā)揮；

? 經(jīng)常感到工作和生活的節奏非常緊張，這根弦兒繃得就要斷了。

圖4-2   急迫性指數測驗

【圖解】

一個(gè)人被這種緊迫性所左右，就會(huì )變成時(shí)間的奴隸，也就會(huì )變成事件的奴隸。生活忙忙碌碌，毫無(wú)樂(lè )趣可言，就會(huì )喪失生命的價(jià)值取向。

改變傳統的時(shí)間觀(guān)念

1.傳統時(shí)間觀(guān)念的誤區

就是在最短的時(shí)間里能不能夠做最多的事情。

2.正確的方法

? 依照重要性程度來(lái)安排順序；

? 不輕易因緊急情況改變計劃；

? 認清緊急性與重要性的區別；

? 要遵循你心中的目標和方向。

3.勤奮是否足夠

勤奮固然重要，但僅有勤奮是不夠的，多勞并不見(jiàn)得就多得。在公司里，得到的多少要看對公司的戰略目標和戰略意圖貢獻的大小。

【案例】

浙江一家公司的副經(jīng)理很勤奮，做事認真負責。他還經(jīng)常下基層和員工一起工作，一起吃飯。公司的領(lǐng)導和企業(yè)的員工都對他很滿(mǎn)意。但是，他的經(jīng)理位置坐了沒(méi)一年就被撤了下來(lái)。因為它所管理的主要業(yè)務(wù)并不見(jiàn)起色，甚至完不成必要的考核。

他很勤奮，可是沒(méi)有勤奮到重要的事情上，他被撤換掉也是情理之中的事。

案例分析：該干的事情不干，不該干的事情卻忙忙碌碌。這樣的人做事情就從來(lái)沒(méi)有多想過(guò)，從來(lái)沒(méi)有想過(guò)做事情的意義。

4.本末倒置

很多人往往對自己的行動(dòng)不賦予任何的目的，結果這些人就變成了一個(gè)漫無(wú)目的的工作狂。整天忙碌卻不知道在做什么，也不知道能有多少收益。

圖4-3   本末倒置

5.“七”條殘酷規律

圖4-4  “七”條殘酷規律

有效地控制時(shí)間

1.時(shí)間是怎樣消逝的

時(shí)間總是被各種各樣的事情所干擾，別人對你時(shí)間的占用就是對你的控制。時(shí)間被占用得多了，就會(huì )被割裂開(kāi)，就會(huì )變成零零碎碎的，你就無(wú)法控制。時(shí)間就這樣被人占用，就這樣消逝了。

圖4-5   哪個(gè)時(shí)間最難控制

2.有效的建議

? 有自己的時(shí)間計劃并保證時(shí)間計劃不被打亂；

?　和他人約定在一定的時(shí)間內不溝通；

?　集中時(shí)間處理瑣碎的事情；

?　做事情分清楚輕重緩急。

【自檢4-2】

如何有效地控制時(shí)間？

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見(jiàn)參考答案4-2

第八講  優(yōu)先管理（下）

控制方方面面對時(shí)間的干擾

1.來(lái)自上司的干擾

來(lái)自上司的干擾往往是最難控制的，上司的干擾既不能拒絕也不能回避，還必須和顏悅色地把寶貴的時(shí)間讓給他。

即使這樣，也可以通過(guò)一定的方式來(lái)減少上司的干擾。

?　讓上司清楚知道你的工作目標

通過(guò)溝通，通過(guò)年度經(jīng)營(yíng)計劃，通過(guò)一些會(huì )議，一定要很清楚地讓你的上司知道，你的工作是什么。你這一周、這個(gè)月、這個(gè)季度、今年的工作是什么。

上司知道了你的工作才有可能不給你添加干擾你工作的事情。

?　主動(dòng)地約見(jiàn)你的上司以減少干擾

主動(dòng)約見(jiàn)你的上司，就會(huì )由被動(dòng)變主動(dòng)，避免上司給你添加計劃外的任務(wù)。

減少上司對你的時(shí)間干擾需要做到，依據對公司的理解制定自己的目標計劃并讓上司知道這些；主動(dòng)約見(jiàn)上司，讓他理解你的工作。這就是管理上司的文化，我們把它叫做香蕉文化。

2.來(lái)自同事的干擾

來(lái)自同事的干擾，跟來(lái)自上司的干擾的性質(zhì)不一樣，大家都是同事，這種干擾最難推卻。同事的干擾往往是即興的，沒(méi)有預謀，是經(jīng)常容易把你的時(shí)間割裂掉的。

有效避免同事干擾的方法：

?　如果有人找你就站起來(lái)接待他

這種迎接方式會(huì )使來(lái)打擾你的同事感到不安而退卻。

?　公司設立人人安靜一小時(shí)制度

時(shí)間不夠，是因為很多時(shí)間被割裂，使本來(lái)完整的時(shí)間變成一些零零碎碎的時(shí)間。人人安靜一小時(shí)要求，在這個(gè)時(shí)間段里，每個(gè)人都自覺(jué)遵守，不要輕易去找別人。

3.來(lái)自下屬的干擾

下屬的干擾往往會(huì )把你太多的時(shí)間占據掉，但是，人們往往會(huì )忽視下屬的干擾，原因在于人們認為下屬的干擾是天經(jīng)地義的。

作為上司不應以凡事都由自己做主就覺(jué)得很有尊嚴，事無(wú)巨細地處理下屬遞上來(lái)的事情，倒成了下屬所提供事件的奴隸，為下屬所制。若認識不到這一點(diǎn)是很可悲的。

避免下屬干擾的方式有：

? 安排固定時(shí)間供下屬匯報工作；

?　保留固定時(shí)間供下屬討論問(wèn)題；

?　安排其他時(shí)間處理非緊急事件。

4.來(lái)自自己的干擾

來(lái)自自己的干擾往往很難覺(jué)察，例如沒(méi)有目的的游逛，與下屬聊天，各種不良的習慣，發(fā)呆或者拖延等。

有效的方法是保持清醒的頭腦，學(xué)習管理和控制自己，并且爭取做到“己所不欲，勿施于人”。

5.干擾的判斷

要排除干擾就需要對干擾與非干擾有所區分，判斷干擾要從以下幾個(gè)方面入手：

?　是否經(jīng)常會(huì )有人打擾你的工作

這是判斷干擾是否存在的前提條件，經(jīng)常有人打擾，就有干擾存在。

?　是否清楚別人打擾你的目的

明白了別人打擾的目的，就能很容易地分清這個(gè)人是來(lái)工作，還是來(lái)調侃。

?　目的、程序、制度是否明確

有了明確的目的、程序、制度就能有效地避免干擾的出現。

?　緊急突發(fā)狀況是否經(jīng)常出現

緊急突發(fā)狀況并不經(jīng)常出現，如果緊急突發(fā)狀況很多，就要警惕干擾的存在。

6.干擾的排除

?　發(fā)揚香蕉文化，杜絕推諉。香蕉文化是一種非常好的文化，可以通過(guò)香蕉文化，有效地管理你的上司，使上上下下的工作目標清晰，職責明確；

? 界定工作的職責，在公司里要采用無(wú)邊界化的管理。不要強化部門(mén)與部門(mén)之間的邊界，而是要淡化這種邊界，以確定的工作程序來(lái)優(yōu)化工作流程，用工作流程去拉動(dòng)部門(mén)之間的配合。

第九講  “西瓜”與“芝麻”

“丟了西瓜揀回芝麻”是一句俗語(yǔ)。從企業(yè)經(jīng)營(yíng)的角度去理解，它形容有些人做了那些低回報的工作而放棄了高回報的工作。

為什么只揀“芝麻”不抱“西瓜”

1.人們熱衷于揀“芝麻”

每一個(gè)人在人生的旅途中，總是會(huì )遇到一些“西瓜”，也會(huì )遇到很多的“芝麻”。這時(shí)，每個(gè)人的腦子里都會(huì )想著(zhù)如何得到“西瓜”，但是很奇怪，在行動(dòng)上人們往往是在撿“芝麻”。

為什么人們熱衷于揀“芝麻”呢？因為揀“芝麻”很容易，每揀到一個(gè)“芝麻”就會(huì )有一定的成就感，在短期內獲得滿(mǎn)足，很過(guò)癮。何況抱“西瓜”不如揀“芝麻”省力，不如揀“芝麻”來(lái)得快。所以人們雖然向往抱“西瓜”，但是“芝麻”的誘惑讓他們控制不住。

2.“西瓜”與“芝麻”的區分

?　“芝麻”與“西瓜”不可兼得

在相同的時(shí)間內，人只能做一件事情，就是說(shuō)要揀“芝麻”還是要抱“西瓜”只能選擇一種，如果揀“芝麻”就不會(huì )再有時(shí)間抱“西瓜”，如果抱“西瓜”就不可能再有時(shí)間揀“芝麻”。揀“芝麻”與抱“西瓜”不可兼得。

因此，在單位的時(shí)間內，你必須做出是要揀“芝麻”還是要抱“西瓜”的選擇。

?　“西瓜”與“芝麻”的區分

當然在選擇揀“芝麻”還是抱“西瓜”之前，首先要對“西瓜”和“芝麻”進(jìn)行區分，看哪些事情是“西瓜”，哪些事情是“芝麻”。

工作按照回報的高低可以分成兩類(lèi)，一類(lèi)是低回報的工作，另一類(lèi)是高回報的工作?！爸ヂ椤钡幕貓罅h遠低于“西瓜”，所以，“芝麻”就是指那些低回報的工作?！拔鞴稀钡幕貓罅h遠大于“芝麻”，所以，“西瓜”就是指那些高回報的工作。

【自檢5-1】

怎樣分辨您生活和工作中的“西瓜”和“芝麻”？

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見(jiàn)參考答案5-1

3.效率和效益的分別

效率和效益雖然只有一字之差，但是在內容上卻有著(zhù)很大的差別。人們對于“西瓜”的追求，實(shí)際上就是對于效益的追求。

【案例】

有一位經(jīng)濟學(xué)家做了一個(gè)實(shí)驗。他在銀行兌換了100張錢(qián)。這100張錢(qián)里有99張是1元的，有1張是100元的。他拿著(zhù)這100張錢(qián)來(lái)到一個(gè)大商場(chǎng)前，先說(shuō)明了這100張錢(qián)的情況，然后撒了出去。人們都上前哄搶?zhuān)@時(shí)就會(huì )發(fā)現，大家幾乎都朝那1張100元鈔票跑過(guò)去，去搶那張100元的鈔票。

因為大家都清楚就是把所有的1元鈔票搶到手，也不如那1張100元的多。一張一張地揀小鈔比搶那1張100元大鈔費力多了，更何況，根本就不可能把所有1元1張的鈔票都搶到手。

案例分析：這是普通人對于效率和效益的理解。很明顯，一張一張地揀一元的鈔票效率很高，但是效益很低；去搶那張100元的大鈔，效率會(huì )不如揀一元的小鈔，但是，能夠拿到就會(huì )產(chǎn)生很大的效益。

由此可見(jiàn)，追求效率是戰術(shù)層面的問(wèn)題，追求效益是戰略層面的問(wèn)題，后者才是大家追求的真正目的。追求效率是指把問(wèn)題做對，追求效益是去做對的事情。做對的事情，有一定的效率，就會(huì )產(chǎn)生很大的回報；如果把事情做錯了，效率即使很高，回報也會(huì )很低。

怎樣獲取“西瓜”

1.確定有效目標

?　目標與計劃的關(guān)系

工作不能沒(méi)有目標的設定，設定了目標如果沒(méi)有計劃就會(huì )變成不切實(shí)際的空想。

計劃的制定必須要考慮目標的期望值，必須要考慮資源的配置情況，把兩者結合起來(lái)考慮才能夠制定出切實(shí)可行的計劃。目標和計劃必須設定最后的期限，不能無(wú)限期地拖延。

?　利用第二象限實(shí)現目標

【案例】

某企業(yè)確定了年利潤100萬(wàn)元的目標以后，就朝著(zhù)100萬(wàn)元的目標猛沖，把其他問(wèn)題都留在后面。它逢山開(kāi)路，遇水架橋，兵來(lái)將擋，水來(lái)土掩。一開(kāi)始進(jìn)展得挺快，到最后是強弩之末，由于其他因素的制約，不僅沒(méi)有盈利，反而虧損了。

實(shí)現目標合理的方法是在目標確定以后，對目標的實(shí)現要有一個(gè)規劃。然后對技術(shù)資源以及企業(yè)的資金進(jìn)行整合，這樣才能使企業(yè)以持續的發(fā)展狀態(tài)實(shí)現目標。

案例分析：這個(gè)企業(yè)的做法是時(shí)間管理的第三象限的做法，做了好多緊急但是不重要的事情，所以出現了欲速不達的情況。

第二象限是那些重要但不緊急的事情，這一象限的投資效益最大，要實(shí)現確定的目標，投資第二象限能夠獲得強勁的執行力。

2.提高對目標的執行力

為達到目標就要對其進(jìn)行有效地執行，首先要保證充足的時(shí)間，然后需要做充分的準備和詳細的計劃。

?　按時(shí)執行完成每一項工作；

?　會(huì )客必須在規定時(shí)間之內；

?　會(huì )議前必須擬定會(huì )議提綱；

?　準備完整資料提供給客戶(hù)。

3.工作確定的順序

實(shí)現高效率需要合理地調整時(shí)間以及進(jìn)行資源的分配。確定工作順序首先要確定應該做什么事情，然后確定為什么去做，用什么標準來(lái)做。下一步就是確定什么時(shí)間開(kāi)始，都有什么人參加，怎么樣分配時(shí)間。

4.培養良好的工作習慣

良好的工作習慣對于高效率的工作來(lái)說(shuō)是必不可少的。工作環(huán)境中各種資源的合理配置及有條理的習慣，能夠使工作得心應手。

?　把所有的文件從桌子上清走；

?　把名片放在一個(gè)固定的地方；

?　把重要文件放在固定的地方；

?　建立電腦及文件的歸檔系統；

?　重新歸類(lèi)未審批處理的文件；

?　徹底整理辦公桌及電腦文件。

5.發(fā)展性和維持性工作

維持性工作是做了以后，只不過(guò)是昨天工作的重復，沒(méi)有任何的新意，不會(huì )因此而發(fā)財，也不會(huì )因此而得到升遷，是平行移動(dòng)的工作。另外一類(lèi)工作是發(fā)展性工作，就是在去做這件事情的時(shí)候，有機會(huì )向高處移動(dòng)，會(huì )獲得更好的升遷，更好的回報。

【案例】

有一位世界著(zhù)名的青年科學(xué)家經(jīng)歷了一個(gè)很不平凡的歷程。她小學(xué)五年級的時(shí)候，遇上文化大革命，被下放到農村去養豬。在農村的時(shí)候，她始終沒(méi)有放棄對學(xué)習的渴望，邊放豬邊自學(xué)。國家恢復高考后，憑借堅強的毅力只有五年級學(xué)歷的她考上了大學(xué)。四年以后，她以全班第一名的成績(jì)畢業(yè)。

時(shí)隔不久，她有了一個(gè)到澳大利亞墨爾本大學(xué)學(xué)習的機會(huì )。在澳大利亞的墨爾本大學(xué)，她為了掙夠學(xué)費及生活費用，一天打三份工。白天中午去給人家做清潔工，下午給人家整理花園，晚上伺候一個(gè)大小便失禁的老太太。在墨爾本大學(xué)畢業(yè)后又讀了博士?，F在是中國某大學(xué)的博士生導師，成了世界著(zhù)名的青年科學(xué)家。

案例分析：這位女士能夠有這么大的成就，就是因為她能夠在自己現有的工作中找到發(fā)展性的亮點(diǎn)。她在農村邊放豬邊自學(xué)，放豬是她的維持性工作，學(xué)習是她的發(fā)展性的亮點(diǎn)。當機會(huì )到來(lái)的時(shí)候，她發(fā)展性的亮點(diǎn)就變成了改變她的身份的魔棒。

【自檢5-2】

怎樣對待您工作中的維持性和發(fā)展性工作？

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見(jiàn)參考答案5-2

6.如何處理高回報活動(dòng)

高回報的活動(dòng)本來(lái)就少，我們節約出來(lái)大量的時(shí)間，也不過(guò)是為了把高回報的事情做好，因此，高回報的活動(dòng)要認真對待。

?　以高回報為原則安排低回報項目

在高回報的項目短缺的情況下，可以花一些時(shí)間，爭取把低回報項目的回報率發(fā)揮到最大。

?　集中精力保持高回報的重點(diǎn)目標

目標也有主次大小之分。應該集中精力確保大的目標、主要目標的實(shí)現。

?　放寬最后期限，使它被特殊化

高回報活動(dòng)中的重要目標如果不能按期完成的話(huà)，可以適當延長(cháng)期限，使它特殊化。這樣就能夠吸引足夠的注意力去解決它。

?　目標分解，循序漸進(jìn)，逐步達成

在大目標難以實(shí)現的情況下，可以把大目標進(jìn)行分解，分成若干個(gè)小目標，然后逐個(gè)解決。

?　尋求幫助，團隊合作，利益共享

“三人齊心，其力斷金”，善于合作的人才能夠做成大的事情。

?　用精力高峰時(shí)間解決高回報工作

每個(gè)人在一天里總會(huì )有精神最好的時(shí)候和精神最差的時(shí)候。要用精力處于高峰的時(shí)間做好高回報的工作。

?　自我激勵，自我回報，自我激發(fā)

高回報的活動(dòng)往往有一個(gè)較長(cháng)的期待過(guò)程，要保持持續的良好的精神狀態(tài)，需要自我激勵、自我回報、自我激發(fā)。

?　保持溝通，承擔責任，全速前進(jìn)

保持與其他人員的溝通，互相激勵，全速前進(jìn)。

7.如何處理低回報活動(dòng)

低回報的活動(dòng)，有些是沒(méi)有必要做的活動(dòng)，有些是不得不做的活動(dòng)，有些是瑣碎的活動(dòng)。它們的回報率都很低，可以用不同的方式進(jìn)行處理。

?　忽略它們，釋放你的時(shí)間

時(shí)間有限，注意力也有限，意義不大的事情完全可以“睜一只眼，閉一只眼”。

?　簡(jiǎn)化它們，將它們系統化

有些活動(dòng)既復雜又回報率低，在必須去做的情況下，就去簡(jiǎn)化它。如果這件事情很凌亂，就想辦法把它系統化。簡(jiǎn)化了的和系統化了的事情就會(huì )比較容易處理。

?　降低標準，不必追求完美

有些回報率低的事情沒(méi)有必要太認真，也沒(méi)有必要把它做得很完美。好鋼不要用在刀背上。

?　放棄它們，舍棄一些事情

沒(méi)有必要做的事情干脆不要去做，舍棄做回報率低的事情，才能有做那些回報率高的事情的時(shí)間。

?　花錢(qián)請人，交給別人來(lái)做

古語(yǔ)云：君子性非異也，善假于物也。聰明的人會(huì )把這些低回報的事情交給別人去做。

?　工作分類(lèi)，在其他時(shí)間做

瑣碎無(wú)序的事情應該先分類(lèi)，然后抽出一定的時(shí)間集中完成。

如何避免揀“芝麻”

時(shí)間的有效管理可以避免揀“芝麻”的活動(dòng)，時(shí)間有效管理的前提是有一個(gè)良好的時(shí)間記錄。停止揀“芝麻”活動(dòng)是破，時(shí)間記錄是立，一破一立就能幫助人們確定高回報的工作并把它做好。

1.停止揀“芝麻”的活動(dòng)

停止揀芝麻的活動(dòng)需要做到：

?　把相同的事情進(jìn)行分類(lèi)

把那些瑣碎的事情進(jìn)行分類(lèi)，然后集中一定的時(shí)間處理這些雞毛蒜皮的事情。

?　看清楚前進(jìn)的方向

真正去做有效益的事情，停止揀芝麻的行為，就不能只低頭拉車(chē)，不抬頭看路。也就是不僅僅要有戰術(shù)的應用，還要確定合適的戰略計劃。

2.時(shí)間記錄的工作

很多人都有這樣的感覺(jué)，自己工作很努力，然而沒(méi)有成就感。自己的努力，沒(méi)有得到應有的回報。這是因為不良的習慣偷走了你寶貴的時(shí)間，使你在有限的時(shí)間內不能做最有價(jià)值的工作。時(shí)間記錄的方法能夠幫助你發(fā)現所做過(guò)的事情的價(jià)值大小。

?　持續時(shí)間記錄，提供精確資料

做時(shí)間的記錄必須詳細，幾點(diǎn)鐘做的什么事情，都要一個(gè)不落地記錄下來(lái)。這項工作記的是一件一件的事和做事的時(shí)間，不必要記錄事件更為詳細的內容。

記錄的時(shí)間要有連續性，也就是一天接著(zhù)一天記，不能記一天隔一天地做記錄。

?　記錄一周或30天內的活動(dòng)內容

作記錄要有一定的時(shí)間段，或者一周或者15天或者一個(gè)月，總之，要記錄一個(gè)時(shí)間段內的事件。

?　觀(guān)察分析時(shí)間流程的內容

一段時(shí)間的記錄做完以后，就要對單位時(shí)間內所做的事情進(jìn)行觀(guān)察分析?？醋龅哪男┦虑榛貓蟾?，哪些事情回報低，是什么樣的習慣造成的。

這樣經(jīng)過(guò)對時(shí)間記錄的分析，就能發(fā)現那些低回報的工作以及不良的習慣。就能有的放矢地去改變它。

3.怎樣記錄你的時(shí)間

這里建議大家做一個(gè)如下的表格，記錄下來(lái)你一周之內，每一天、每一個(gè)時(shí)間段所做的主要工作。

表5-1   時(shí)間記錄表

記錄完以后對這個(gè)表格進(jìn)行分析，很容易就能發(fā)現一周之內哪些時(shí)間被有效利用了，哪些時(shí)間被浪費了。

4.用時(shí)間記錄跟蹤

當你對一周的時(shí)間管理情況進(jìn)行分析后，如果又提出了新的時(shí)間管理方案，仍然需要時(shí)間的記錄，因為：

?　通過(guò)對時(shí)間的記錄，你會(huì )變得更清楚

時(shí)間的記錄會(huì )讓你清楚地知道新的時(shí)間管理方案的執行情況，及時(shí)發(fā)現時(shí)間方案中存在的問(wèn)題。

?　計劃某個(gè)工作時(shí)，記錄你的預算時(shí)間

在制定某個(gè)工作計劃時(shí)，也要制定相應的時(shí)間計劃，也就是制定相應的時(shí)間預算。時(shí)間的記錄，可以與時(shí)間的預算作比較，從而有效控制計劃的進(jìn)度。

?　當工作完成后，檢查你用的實(shí)際時(shí)間

工作完成后，通過(guò)時(shí)間記錄可以檢查工作的實(shí)際時(shí)間，為制定下一個(gè)計劃提供堅實(shí)有力的材料資源。

時(shí)間的記錄是一個(gè)很有意義的活動(dòng)。它有利于培養人的良好習慣，增強你的洞察力，幫助你發(fā)現高回報的工作，并把做好?？傊?，時(shí)間的記錄能夠幫助你獲得長(cháng)期的效益。

第十講  如何做好時(shí)間管理

工作行動(dòng)的誤區

進(jìn)行時(shí)間管理需要一定的執行力，但是，執行力雖然很重要，工作和行動(dòng)中只靠執行力還遠遠不夠。工作和行動(dòng)如果陷入了誤區，執行力只能起到南轅北轍費力不討好的作用。

1.缺乏戰略的戰術(shù)行動(dòng)

企業(yè)往往精于戰術(shù)的使用而忽視戰略的規劃。戰術(shù)的使用如果沒(méi)有戰略的指導，這些戰術(shù)就不會(huì )有連續性，就難以凝聚最大的力量，產(chǎn)生最大的效益。

2.缺乏規劃的工作行動(dòng)

即使是戰術(shù)的行動(dòng)，有的企業(yè)也沒(méi)有具體的規劃，或者是搞激情工作，或者是頭痛醫頭腳痛醫腳。

3.缺乏目標的盲目行動(dòng)

工作沒(méi)有目標，盲目地工作，或者是為了工作而工作。即使有目標也是為了目標而工作，不以追求實(shí)際的效益為目的。連為什么做這件事都不明確。

4.過(guò)于正式的會(huì )議行動(dòng)

我國的企業(yè)開(kāi)會(huì )都有專(zhuān)門(mén)的會(huì )議室，會(huì )議室里桌椅板凳，茶壺茶碗，一應俱全。開(kāi)會(huì )的時(shí)候，有早到有晚到，喝茶聊天好不熱鬧。會(huì )一開(kāi)起來(lái)，你一言我一語(yǔ)，小事半個(gè)小時(shí)，大事兩三個(gè)小時(shí)。開(kāi)會(huì )的時(shí)間長(cháng)效率低。

【案例】

有一家跨國公司的車(chē)間很大，車(chē)間的會(huì )議室都很小。它在車(chē)間的里面，是一個(gè)很小的房間，里面既沒(méi)桌子也沒(méi)凳子。

當有人申請用這個(gè)會(huì )議室的時(shí)候，人馬上到了。一共七八個(gè)人，圍了一個(gè)圈，除了會(huì )議主持人的手不背，其他人的手都背在后面。會(huì )議主持人問(wèn)原材料主管有什么問(wèn)題，原材料主管馬上把手放在前面說(shuō)原材料中有一項需要添加，昨天已經(jīng)申請，現在還沒(méi)有落實(shí)。說(shuō)完又把手背到了身后。會(huì )議主持人聽(tīng)的時(shí)候把手背起來(lái)，回答別人問(wèn)話(huà)的時(shí)候又把手放到了前面。接著(zhù)會(huì )議主持人以同樣的方式又問(wèn)了技術(shù)主管、質(zhì)量檢測員遇到的問(wèn)題并予以了回答。不到15分鐘，他們就把會(huì )開(kāi)完了。

案例分析：企業(yè)會(huì )議的目的是解決生產(chǎn)銷(xiāo)售方面存在的問(wèn)題，會(huì )議的形式越簡(jiǎn)單越能提高企業(yè)的效率。拖沓冗長(cháng)的會(huì )議不但不能有效地解決問(wèn)題，還會(huì )浪費很多工作時(shí)間。

5.缺乏溝通的傳達行動(dòng)

我國的企業(yè)習慣于用文件傳達計劃、通知等，這種方式是單向的行為，不能和接受計劃或者通知的對象進(jìn)行溝通。計劃或者通知等文件對執行者的意見(jiàn)建議不能及時(shí)反饋，更得不到認真的對待，這就會(huì )影響企業(yè)決策的科學(xué)性，企業(yè)的效益必然會(huì )受到影響。

【自檢6-1】

為什么工作中會(huì )出現事與愿違欲速不達的情況？

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見(jiàn)參考答案6-1

工作計劃的流程

任何企業(yè)都有它的工作流程，有的企業(yè)沒(méi)有流程計劃，工作流程處于無(wú)意識的狀態(tài)，效率很低，內耗很大。有的企業(yè)工作流程計劃做得很好，企業(yè)的效率很高，效益也很高。企業(yè)的管理者必須對企業(yè)的工作流程重視起來(lái)，制定合理的流程計劃提高企業(yè)效益。

時(shí)間管理的各個(gè)層面

1.戰略層面

企業(yè)的時(shí)間管理必須先解決戰略層面的問(wèn)題，首先要做到做對的事情，才能夠很好地把事情做對。

?　防止企業(yè)走彎路

企業(yè)只有制定有效的發(fā)展戰略規劃，確定了清晰的目標，才能夠有明確的方向，才能夠不走或少走彎路。

?　減少企業(yè)溝通成本

減少企業(yè)溝通成本主要是減少企業(yè)高層的溝通成本。有很多的企業(yè)高層溝通成本太大，他們每天在談重大問(wèn)題的決策，可就是搞不清到底是投資還是不投資，是上這個(gè)項目還是不上。股東會(huì )、董事會(huì )經(jīng)常開(kāi)會(huì )，討論這些重復的大方向問(wèn)題，耽誤了大量的工作時(shí)間。

因此，戰略目標的清晰，能夠在最大程度上避免因決策的失誤而造成的各種損失，同時(shí)，必然能夠減少很多企業(yè)的高層溝通成本。

2.流程層面

在企業(yè)的時(shí)間管理中，僅次于戰略層面的是企業(yè)的流程層面。

?　優(yōu)化企業(yè)業(yè)務(wù)流程

企業(yè)只有不斷地檢討和優(yōu)化企業(yè)的業(yè)務(wù)流程，尤其是優(yōu)化企業(yè)的核心業(yè)務(wù)，才能夠使企業(yè)的整個(gè)運營(yíng)體系趨于合理和簡(jiǎn)化。所以流程優(yōu)化，將會(huì )使企業(yè)降低運營(yíng)成本和管理人員的溝通成本。

?　流程再造系統

要避免企業(yè)的內耗和各種各樣的低質(zhì)量成本損耗，解決的辦法就是流程再造。流程再造的概念跟ISO9000的概念不一樣。它是真正的KPI系統，是的的確確要通過(guò)整個(gè)公司的流程體系去優(yōu)化企業(yè)的運營(yíng)程序，使得運營(yíng)程序越來(lái)越趨于合理和簡(jiǎn)單。這樣的話(huà)，就能夠節約時(shí)間，簡(jiǎn)化工作，降低成本，加快發(fā)展的速度。

3.組織層面

組織層面的管理應當著(zhù)眼于怎樣克服寶塔式的組織結構，實(shí)現組織結構的扁平化、矩陣化。

?　寶塔式組織結構

我國企業(yè)的組織形式以寶塔式組織結構為主，這種組織結構的特點(diǎn)是從上到下像寶塔一樣，層層往下，級別越來(lái)越小。這種組織結構隨著(zhù)企業(yè)規模的擴大而擴大，逐漸變得效率越來(lái)越差，人浮于事，臃腫不堪。

?　組織結構的扁平化、矩陣化

優(yōu)化企業(yè)的組織層面，必須克服寶塔式組織結構的弊病，堅定地在公司實(shí)行扁平化、矩陣化。當然這樣一個(gè)組織模型是以流程優(yōu)化為導向建立的。企業(yè)只有不斷去優(yōu)化和改善組織結構，才能夠避免組織內部的內耗、扯皮、推諉現象，才能夠有效地支持企業(yè)的發(fā)展。

結構影響行為，提高企業(yè)行為的效率，必須優(yōu)化企業(yè)的組織結構。

4.溝通層面

?　建立溝通渠道的必要性

企業(yè)只有建立健全溝通渠道，才能夠有效支持企業(yè)的發(fā)展。因為個(gè)人英雄主義的時(shí)代已經(jīng)過(guò)去。因此，建立溝通渠道，完善企業(yè)的溝通文化，必然能夠避免企業(yè)內外部矛盾和誤會(huì )的產(chǎn)生，降低各種溝通成本和時(shí)間。

?　溝通渠道的建立

溝通層面并不是指那種無(wú)意識的隨意的溝通，而是在公司里建立一個(gè)有效的溝通渠道。也就是建立一種從上到下、從下到上、從左到右、從右到左全方位的溝通渠道。

5.授權層面

?　有效授權的必要性

個(gè)人英雄主義的時(shí)代已經(jīng)結束，企業(yè)作為一個(gè)團隊必須集體行動(dòng)。個(gè)人行動(dòng)的明確、負責、有效需要企業(yè)有效的授權。同時(shí)，企業(yè)內部責、權、利不清的問(wèn)題，也使企業(yè)在推諉扯皮中浪費了大量的時(shí)間和精力。

?　建立有效的授權模式

企業(yè)只有建立有效的授權模式，才能夠有效地支持企業(yè)的發(fā)展。企業(yè)應該建立一個(gè)現代企業(yè)的授權結構，這樣，才能夠避免企業(yè)內部權責利的不清。

有效授權，同樣是一個(gè)非常重要的時(shí)間管理。

6.資源層面

企業(yè)只有有效地利用資源，才能夠有效地支持企業(yè)的發(fā)展。在資源對等的情況下，應該提高資源的有效利用率。

【案例】

在中國，企業(yè)資金的年周轉次數平均在3次到5次。但是優(yōu)秀的跨國公司，年資金周轉次數可以達到50次到80次?？梢钥闯?，國外企業(yè)對資金的使用效率遠遠高于中國的企業(yè)，因此它們創(chuàng )造的效益也遠遠高于國內企業(yè)。

案例分析：除了資金的優(yōu)化利用，企業(yè)的資源優(yōu)化利用還包括時(shí)間的優(yōu)化利用，人力的優(yōu)化利用，場(chǎng)地設備的優(yōu)化利用以及業(yè)務(wù)關(guān)系的優(yōu)化利用等。

7.會(huì )議層面

企業(yè)只有建立有效的會(huì )議文化，才能夠有效支持企業(yè)的發(fā)展。因為企業(yè)每天都要面對各種問(wèn)題，而會(huì )議是解決問(wèn)題的一個(gè)重要方式。因此，建立簡(jiǎn)潔有效的會(huì )議文化，必然能夠避免企業(yè)內部文山會(huì )海的問(wèn)題。

【案例】

有一本書(shū)書(shū)名叫做《六頂思考帽》。這本書(shū)講為什么人們在開(kāi)會(huì )的時(shí)候總是吵架，它說(shuō)人們用同一思維方式針對一個(gè)問(wèn)題提出想法必然會(huì )發(fā)生爭吵。

為了解決針對同一問(wèn)題各自為戰的局面，這本書(shū)把思維方式分成六種類(lèi)型，然后用六種不同顏色的帽子來(lái)表示這六種可能性。在開(kāi)會(huì )的時(shí)候，只允許用一種思維方式就這一問(wèn)題發(fā)表言論。

具體做法是，黃帽子提出一個(gè)問(wèn)題，其他的人都來(lái)提建議。紅帽子提出一個(gè)建議，其他人可以表示同意，也可以表示反對，但不能再用這一思維方式提出不同的建議。那么藍帽子贊成，黑帽子反對，青帽子對這個(gè)建議進(jìn)行補充發(fā)揮，最后剩下紫帽子對這個(gè)問(wèn)題作最后總結。

案例分析：“六頂思考帽”是一種平行的思維方式。這樣分工就能有效避免思維方式的沖突，有效避免在會(huì )議過(guò)程中，因思維方式的不同而產(chǎn)生的無(wú)益損耗。

8.學(xué)習層面

一個(gè)現代化的企業(yè)，必須有賴(lài)于持續的學(xué)習能力及不斷地變革和創(chuàng )新的能力。所以，建立學(xué)習型的組織，必然能夠避免企業(yè)內部員工因素質(zhì)低下而造成的資源浪費和效益低下等問(wèn)題的出現。

【案例】

國內企業(yè)的學(xué)習仍然局限于今天聽(tīng)這個(gè)課，明天聽(tīng)那個(gè)課的原始狀態(tài)。目前，國際上一些世界級的企業(yè)，已經(jīng)不再局限于這些作法。它們現在盛行一種“自助餐式”的學(xué)習方式。就是根據公司發(fā)展戰略的需要來(lái)要求它的員工。企業(yè)需要員工具備什么樣的能力，員工就要達到這樣的能力，如果達不到，企業(yè)就會(huì )根據這位員工的缺陷，向這位員工提供相應的培訓。

這些企業(yè)的人力資源部門(mén)都有企業(yè)員工的能力模型，部門(mén)依據員工的能力模型，制定相應的人員培訓計劃。

我國企業(yè)的學(xué)習只不過(guò)處于一個(gè)起步的狀態(tài)，許多企業(yè)并不注重企業(yè)人員的學(xué)習培訓，這樣的做法很不利于企業(yè)的優(yōu)化管理和創(chuàng )新。把企業(yè)建立成一個(gè)學(xué)習型組織，還需要企業(yè)管理人員的足夠重視。

9.習慣層面

習慣是時(shí)間管理講座的一個(gè)重點(diǎn)，良好習慣的培養不僅僅是個(gè)人的事情，企業(yè)也要養成良好的習慣。只有不斷地去檢討、去反省企業(yè)的各種習慣，清醒地認識企業(yè)，不斷地提高，才能不斷適應這個(gè)快速發(fā)展的社會(huì )。所以，如果人人都能建立一個(gè)良好的習慣，克服和改正不良的習慣，必然能夠避免企業(yè)的無(wú)效率狀態(tài)而走向成功之路。

把不良的習慣改掉，無(wú)論是工作中的不良習慣，還是生活中的不良習慣，最重要的是改變思維習慣。思維習慣是行為習慣改變的前提，思維習慣的改變還能帶動(dòng)企業(yè)的創(chuàng )新。

作為企業(yè)的普通員工，只有不斷修正自己的各種不良習慣，才能為企業(yè)創(chuàng )造更大的價(jià)值，才能夠進(jìn)一步提高生活的質(zhì)量。

10.情感層面

作為一個(gè)人，情感問(wèn)題是非常重要的，只有擁有穩定的家庭，穩定的感情才能夠擁有穩定的事業(yè)。所以正確地對待和處理情感問(wèn)題，才能夠避免陷入可怕的情感漩渦，否則，一不小心陷了進(jìn)去，就會(huì )毀了家庭，就會(huì )影響甚至毀了自己的事業(yè)。

第五代時(shí)間管理的思考

1.工作與生活的關(guān)系

要說(shuō)明工作與生活的關(guān)系，不能不回答如下幾個(gè)問(wèn)題：

?　辛勤工作與享受人生是否一定是對立的？

?　工作賺錢(qián)與消費花錢(qián)是否一定是對立的？

?　個(gè)人利益與團隊利益是否一定是對立的？

答案是否定的，這在以往的學(xué)習中已經(jīng)學(xué)過(guò)。通過(guò)學(xué)習就能夠把它們統一起來(lái)，逐漸做到在辛勤工作中享受人生，在消費中創(chuàng )造價(jià)值，在為企業(yè)創(chuàng )造價(jià)值中追求自己利益的最大化。

2.第五代時(shí)間管理的真諦

?　真諦之所在

實(shí)現四個(gè)統一，即：

① 辛勤工作和享受人生統一

② 工作賺錢(qián)和消費花錢(qián)統一

③ 個(gè)人利益和團隊利益統一

④ 團隊利益和社會(huì )利益統一

?　辯證統一的思維方式

人的思維不要局限于事物的一個(gè)方面，不要一工作就看不到享受，不要單純地消費而忽視賺錢(qián)的機會(huì )，不要覺(jué)得個(gè)人利益與團隊利益難以調和。

要學(xué)會(huì )道家的理念，用辯證統一的觀(guān)點(diǎn)看待事物的發(fā)展，不要把它們對立起來(lái)。這樣生活和工作之間的關(guān)系就會(huì )變得非常有意義。

3.使命和希望

時(shí)間管理課程的宗旨就是提高中國企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理水平，改善企業(yè)各級員工的生活素質(zhì)，把快樂(lè )和健康帶給所有的人。

【自檢6-2】

怎么樣才能開(kāi)開(kāi)心心地生活？

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見(jiàn)參考答案6-2