【導讀】2013年底，任正非打破不見(jiàn)媒體的慣例，在巴黎接受海外媒體采訪(fǎng)，被問(wèn)到受哪個(gè)著(zhù)名企業(yè)或企業(yè)家影響時(shí)，公開(kāi)說(shuō)“我們學(xué)的方法是IBM的。IBM教會(huì )了我們怎么爬樹(shù)，我們爬到樹(shù)上就摘到了蘋(píng)果。我們的老師主要是IBM”。
問(wèn)題出來(lái)了：請IBM做過(guò)咨詢(xún)的中國公司多不勝數，為什么華為如此成功，而有些企業(yè)卻失敗了？
原因在于華為有個(gè)《公司基本法》！——白剛先生這樣認為。
2007年，華為公司“集體大辭職”事件震驚了國內。包括任正非在內的工齡超過(guò)8年的華為7000名員工，按要求在元旦前主動(dòng)辦理辭職手續。華為為此付出10億人民幣的賠償。很多人為華為捏了一把汗，只怕華為“賠了夫人又折兵”！
4年后化險為夷的華為特為此舉行紀念會(huì )，任正非說(shuō)不發(fā)獎?wù)乱l(fā)紀念章。我們后來(lái)知道，華為經(jīng)歷的類(lèi)似險境無(wú)獨有偶。
有研究發(fā)現，企業(yè)在成長(cháng)過(guò)程中，每過(guò)一道坎，都面臨著(zhù)“活著(zhù)，還是死去”的考驗。這也正是華為人為何后來(lái)拒稱(chēng)“卓越”，自言“沒(méi)有死去就不錯了”的原因。
企業(yè)是在不確定的市場(chǎng)環(huán)境中求生存，一個(gè)企業(yè)在險象環(huán)生中最終脫穎而出，絕對不只是幸運！
其實(shí)，華為看起來(lái)更像是不斷地挑戰自我“向死而生”。那么支撐華為不斷發(fā)起“運動(dòng)”的確定因素到底是什么？
也即《華為基本法》之上又是什么？
《管理智慧》特組織專(zhuān)題，從企業(yè)人、起草人、旁觀(guān)者三個(gè)不同的維度，全方位聚焦《華為基本法》，復盤(pán)原點(diǎn)，再現初始，發(fā)現動(dòng)力，啟發(fā)企業(yè)人思考。
本期《華為基本法》學(xué)習專(zhuān)題解構：
白剛評論：向《華為基本法》學(xué)什么？
包 政：《華為基本法》是什么？
任正非：《華為基本法》為什么？
【正文】
“向小米學(xué)營(yíng)銷(xiāo)，向華為學(xué)管理，向三星學(xué)變革”。我像祥林嫂一樣，說(shuō)給見(jiàn)到的每一個(gè)企業(yè)家與管理者。像領(lǐng)先企業(yè)學(xué)習，讓自己少走彎路，一次做對。不單是學(xué)習他們是怎么做的，更要學(xué)習他們是怎么思考的。他們?yōu)槭裁催@么做，經(jīng)歷了哪些困難，又如何突破困難，堅決在正確的道路上探索——這些，更重要。
對，我沒(méi)說(shuō)向他們學(xué)戰略。這三家公司的掌舵者，都是頂尖高手，極具戰略思維，值得深入研究。只是，很多人認為自己的戰略也不錯，與這些頂尖高手的差距只是企業(yè)的執行力。索性，我們不談戰略，也暫不談營(yíng)銷(xiāo)和變革，只談管理。向華為學(xué)管理，尤其是學(xué)習怎樣管理龐大的知識員工。
管理的難點(diǎn)有三個(gè)：
第一是責任。如何把不同層級和崗位的員工放在統一的責任體系內，并依據責任建立分權與激勵體系，是很多企業(yè)面臨的難題。常有人說(shuō)，組織內只有兩個(gè)層級是有完整的責任意識的：一個(gè)是老板，他承擔著(zhù)生死存亡的壓力；一個(gè)是一線(xiàn)員工，他們每天每時(shí)都有明確的任務(wù)指標和行為要求。而中間層很容易成為“轉包商”——把上級分配的任務(wù)分配給下級，自己成為監工。
沒(méi)有承擔責任，并不表明他們無(wú)所事事。恰恰相反，很多企業(yè)的管理者很忙，但就是沒(méi)有產(chǎn)生績(jì)效或戰略要求下的成果。尤其知識員工，很容易“自己給自己找事做”，偏離企業(yè)的方向，空耗資源。
華為依靠嚴肅的三級計劃和預算管理體系來(lái)完成責任的落實(shí)，然后發(fā)育基于責任的能力，評價(jià)基于責任的貢獻，執行力由此產(chǎn)生。不僅華為，凡是管理有效的公司，首先學(xué)會(huì )的都是這一點(diǎn)。
很多企業(yè)所做的是“分指標”而不是“分解責任”。指標只是結果，責任是條件。責任到位了，指標自然成；責任落空，指標也就成了肥皂泡。包政老師曾說(shuō)，應該把各盡所“能”按勞分配，改為各盡所“責”按勞分配。責任是能力的前提，是結果的基礎。
我曾經(jīng)想，可能是我們在計劃經(jīng)濟下運行太久，所以企業(yè)都不擅長(cháng)、也不重視做計劃，而把更多的精力放在預算上，或許是預算關(guān)乎每個(gè)人可以掌控的資源，與利益直接相關(guān)。而沒(méi)有嚴格的經(jīng)營(yíng)計劃的分解過(guò)程，責任是無(wú)所識別出來(lái)的。
華為每年是從7月份開(kāi)始制定經(jīng)營(yíng)計劃與預算，從遠景規劃、到五年滾動(dòng)戰略規劃、到年度目標任務(wù)和經(jīng)營(yíng)計劃、直到個(gè)人績(jì)效承諾，然后是預算。你可以不用半年，哪怕3個(gè)月，1個(gè)月也行，總不能拿個(gè)表格、添幾個(gè)數、開(kāi)兩次動(dòng)員會(huì )，就當成經(jīng)營(yíng)計劃了吧？如此這般，何來(lái)執行力？
第二是協(xié)同。這個(gè)更難！錢(qián)德勒說(shuō)，現代企業(yè)的根本難題就是不斷專(zhuān)業(yè)化分工之后如何協(xié)同。體力勞動(dòng)的協(xié)同，可以依靠外化的標準，形成明確的輸入、輸出和工作方法。知識勞動(dòng)的輸入、輸出和工作方法非常難以標準化，協(xié)同起來(lái)就無(wú)比困難。
部門(mén)專(zhuān)業(yè)化和崗位專(zhuān)業(yè)化的不斷發(fā)展，會(huì )在企業(yè)中造成難以逾越的部門(mén)墻。每個(gè)人都成為自己領(lǐng)域的專(zhuān)家，都站在專(zhuān)業(yè)的角度來(lái)思考，而不是站在組織共同目標上，從來(lái)不思考“自己怎么做才能讓別人的工作更有效”，常常以局部效率傷害整體效率。
我們說(shuō)，管理有四化：標準化、規范化、流程化和信息化。流程化是難題，沒(méi)有這一點(diǎn)，標準化和規范化帶不來(lái)整體效率，而信息化也無(wú)法真正實(shí)現。很多企業(yè)說(shuō)，自己的ERP系統是樣子貨，原因不在ERP本身，而是沒(méi)有流程化。
2001年，某國企領(lǐng)導人告訴我，“搞了那么多年精兵簡(jiǎn)政，就是想扁平化，結果發(fā)現‘扁’很容易，無(wú)非是想趕跑和尚先拆廟，但就是扁而不平”。平，就是流程化。
把責任分層落實(shí)相對容易，分流程落實(shí)難上加難。很多老板焦頭爛額，大約70%是作為裁判，處理部門(mén)協(xié)同的問(wèn)題。久而久之，變成老板一個(gè)人指揮各個(gè)部門(mén)，員工成了“聽(tīng)令行事”者，喪失獨立思考及做事的能力。
有些老板初期還很享受這種感覺(jué)，不停地想出一個(gè)有一個(gè)主意，員工去執行，效果還不錯，頗自得。這很像孔明先生，自己累死，終究無(wú)法安天下。老革命家陳云先生說(shuō)，一個(gè)組織內總要有些人頭戴瓜皮帽、手拿文明棍、踱著(zhù)四方步，看起來(lái)無(wú)所事事。實(shí)際上，他在做“造鐘人”，而不是“報時(shí)者”。
很多老板成了報時(shí)者，不斷發(fā)揮自己的天才想出一個(gè)又一個(gè)主意，然而一個(gè)絕頂天才，不依靠管理有效的組織又能做多大事？2005年，和利郎創(chuàng )始人王良先生有一席談話(huà)，對我很有觸動(dòng)。他說(shuō)，早些年利郎是晉江企業(yè)的標桿，他依靠天分和勤奮不斷創(chuàng )新，請大牌代言人、上中央五臺做電視廣告等等，每一件事都做得干脆利索外加漂亮，但幾年過(guò)去，別人走在了前面，自己被越拉越遠。他說(shuō)了一句很悟道的話(huà)，“招數打不過(guò)系統”。
系統的基礎是流程化。不是有沒(méi)有流程的問(wèn)題，而是能不能在專(zhuān)業(yè)分工的基礎上形成協(xié)同的問(wèn)題。任老板的高明之處，恰恰是把一個(gè)打亂仗打得還不錯的華為帶到了組織化狀態(tài)，學(xué)會(huì )了流程化。從集成研發(fā)、集成供應鏈、集成財務(wù)等等，華為學(xué)會(huì )了協(xié)同，建立起系統。
這是很艱難的過(guò)程。很多企業(yè)都試圖這樣做，但大多半途而廢。華為當年請IBM，同樣面臨煎熬。管理者不停地向任老板訴說(shuō)：那一套不適合華為，我們的效率反倒下降了；顧問(wèn)先說(shuō)英語(yǔ)然后再翻譯給我們聽(tīng)，我們相當于花費雙倍的錢(qián)；那一套系統太大了，我們小腳穿了一雙大鞋，腳趾頭還露在外面……各種言論，都指向一點(diǎn)，放棄管理，回到過(guò)去。但任老板毫不遲疑，提出“削足適履”，先僵化再優(yōu)化，終于成功。
華為的流程化道路是每個(gè)有追求的企業(yè)都要經(jīng)歷的。企業(yè)如果不能協(xié)同，不能形成系統，就永遠無(wú)法發(fā)揮組織化的力量，老板也就永遠是個(gè)報時(shí)者，或者精疲力竭而死，或者極度厭倦而棄。
第三是激勵。當企業(yè)建立了責任和協(xié)同體系之后，就要考慮如何讓員工主動(dòng)地承擔起責任，也就是如何激勵員工。甚至有人說(shuō)，激勵是管理的核心問(wèn)題。好像激勵問(wèn)題怎么說(shuō)都不為過(guò)，畢竟這關(guān)乎員工工作動(dòng)力。
現實(shí)一點(diǎn)的老板說(shuō)，激勵就是分錢(qián)。很對，物質(zhì)永遠是基礎嗎。但分錢(qián)不是一件容易的事。很多老板是有“錢(qián)聚人散、錢(qián)散人聚”的理念的，但確實(shí)不知道怎么分。
分錢(qián)的依據是什么？能夠讓組織成員共同認可的依據是什么？這難倒很多人?，F代企業(yè)是個(gè)高度分工協(xié)作的組織，涉及不同專(zhuān)業(yè)的人共同努力來(lái)完成同一件事情，那么不同的人做的不同的工作，如何評價(jià)？科學(xué)不斷告訴我們，質(zhì)上不同的東西量上無(wú)法比較，但在組織中，我們恰恰要比較性質(zhì)上不同的工作和貢獻。
企業(yè)要解決價(jià)值評價(jià)和價(jià)值分配問(wèn)題，也就解決了價(jià)值創(chuàng )造的動(dòng)力問(wèn)題，使價(jià)值創(chuàng )造成為可能，得以持續。所以，薪酬激勵的根本是評價(jià)，不是評價(jià)人，是評價(jià)人在崗位（責任）上的發(fā)揮的價(jià)值，而且是把不同崗位的人的價(jià)值用相同的評價(jià)系統來(lái)區分。
這就依靠權威了。評價(jià)質(zhì)上不同的東西，無(wú)法依靠客觀(guān)的科學(xué)，而必須依靠權威。這一點(diǎn)上，管理更接近實(shí)踐，而非科學(xué)。大概這是德魯克先生把著(zhù)作命名《管理實(shí)踐》而非《管理學(xué)》的原因吧。權威不是來(lái)自于權力，而是戰略的代言。這里不再贅述。（請參看《管理智慧》發(fā)出的包政老師的文章《解讀華為基本法，讓管理者樹(shù)立權威》，由于篇幅所限，該文是節選，來(lái)源于包老師《企業(yè)及其管理之道》的課程錄音，我們逐步整理，奉送給大家。）
理想的老板說(shuō)，人要有點(diǎn)境界，不能眼盯著(zhù)錢(qián)。這個(gè)也對。社會(huì )進(jìn)步到現在，錢(qián)應該不是，或者不應該是唯一的追求了，這符合馬斯洛的需求層次論。何況，經(jīng)濟學(xué)早就講了“效用遞減規律”，單純靠分錢(qián)無(wú)法解決持續的動(dòng)力問(wèn)題。
而且，有非常多的案例證明：越有錢(qián)之上的追求，越能找到工作的成就感，越能把事情做好。井深大先生講“讓工作本身成為工作的最大激勵”，意味深長(cháng)。早年的索尼也正是靠這個(gè)理念來(lái)激勵工程師不斷創(chuàng )新的。
現實(shí)中，單純講境界的，一直活得很艱難；單純講分錢(qián)的，初時(shí)繁榮，但不長(cháng)久；但兩種都抓、兩手都硬的，成為翹楚，華為即是。任老板是大講特講追求和境界的，但同時(shí)又最懂得人內心中現實(shí)的一面。華為激發(fā)了那么一大群天之驕子內心的自豪感與事業(yè)心，也讓他們通過(guò)勞動(dòng)獲得了經(jīng)濟上進(jìn)而是人格上的獨立。這難能可貴！
華為是極少數有管理的企業(yè)，依靠龐大而管理有效的系統，推動(dòng)自身不斷成長(cháng)和超越。這是任老板非常了不起的地方。但華為不是神話(huà)，華為學(xué)得到，關(guān)鍵是你學(xué)不學(xué)，以及怎么學(xué)。學(xué)習是人類(lèi)進(jìn)步的階梯，說(shuō)某某某學(xué)不到，基本都屬夸大其詞或危言聳聽(tīng)之類(lèi)。
華為不是憑空出現的，是一步一步走出來(lái)的，自然能學(xué)到。古人云，臨淵羨魚(yú)，不如退而結網(wǎng)。與其崇拜華為，不如學(xué)習它，往死里學(xué)。但首先要學(xué)的，不是華為現在是如何管理的，而是華為如何建立起管理系統的！
很多人想走捷徑，以為把華為的管理制度拷貝一份過(guò)來(lái)，自己也就有管理了。其實(shí)每個(gè)企業(yè)都有自己的活法，都需要建立適合自己的管理體系。能借鑒別人的是道理，做法背后的道理，而不是直接復制做法。
華為就是這樣學(xué)IBM的。引入IBM學(xué)習IPD（集成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)），建立全流程研發(fā)管理，是華為建立管理體系的最重要的事件之一。但華為并不是按照IBM的模式照本宣科，而是學(xué)習IBM的方法及其背后的道理，自己建立制度規范，再請IBM專(zhuān)家提建議和意見(jiàn)，華為人再不斷嘗試和修改，最終形成華為IPD管理規范的1.0、2.0、3.0版本。這是華為的管理方法，不是IBM的。
任老板高瞻遠矚，不斷強調，不是照搬IBM，而是讓IBM幫助華為培養專(zhuān)家，再依靠自己的專(zhuān)家建立自己的管理體系。一位朋友是親歷者，他說(shuō)，“我們不是學(xué)習IBM怎么干的，而是IBM為什么這么干，其背后的邏輯是什么”。
為了最大程度攫取IBM專(zhuān)家的知識、經(jīng)驗和智慧，任老板支持對接組成員不遺余力地纏著(zhù)IBM專(zhuān)家進(jìn)行交流。一個(gè)細節很能說(shuō)明問(wèn)題。一位華為高管告訴我，“幾乎每晚請IBM專(zhuān)家吃飯，恨不能24小時(shí)不停地問(wèn)各個(gè)細節，但IBM專(zhuān)家只喜歡喝茅臺，那餐費就相當昂貴，簽單的時(shí)候我自己都猶豫，但任老板給我們充足的預算，支持我們全力去做”。
華為由此一步步地學(xué)會(huì )了IPD/ISC（集成供應鏈）管理，以及集成財務(wù)管理、人力資源管理、秘書(shū)管理系統等，并建立了自己的整體管理體系。
這就有個(gè)疑問(wèn)：請IBM做過(guò)咨詢(xún)的中國公司多不勝數，為什么華為如此成功，而有些企業(yè)失??？某個(gè)行業(yè)的龍頭企業(yè)，當年也高價(jià)請IBM，試圖引入管理，但中途夭折，雙方互相埋怨。兩相比較，如此差異的產(chǎn)生原因在哪？
我認為就是《華為基本法》！華為有基本法，很多企業(yè)都沒(méi)有?！度A為基本法》，是任老板和華為人對“企業(yè)及其成長(cháng)之道”的系統思考和共識。正是通過(guò)《華為基本法》，任老板完整地理清了：華為必須從一次創(chuàng )業(yè)走向二次創(chuàng )業(yè)、從機會(huì )主義走向能力主義、從人治走向法治，以及要完成這個(gè)過(guò)程，華為應該繼承什么、揚棄什么、堅持什么、學(xué)習什么、發(fā)展什么。
華為才有了指導自己前行的事業(yè)理論。這些都想清楚了，怎么走下去也就清楚了，即便遇到過(guò)程中的艱難與挫折，也就不會(huì )動(dòng)搖，堅決前行。華為才能歷經(jīng)艱難，百折不撓，建立了有效的管理體系。這是《華為基本法》的真正價(jià)值所在。
學(xué)習華為，要從學(xué)習《華為基本法》開(kāi)始。每一個(gè)老板都需要像任老板那樣，完成企業(yè)的系統思考，形成自己的事業(yè)理論：我是誰(shuí)，從哪來(lái)，向哪去，如何去，如何團結志同道合者等等，也就有了自己的基本法。
我向很多人推薦《華為基本法》。遺憾地是，很多人僅僅把這當做華為的文化大綱，交給人力資源部或企業(yè)文化部，照貓畫(huà)虎也弄個(gè)基本法，讓人哭笑不得。你把那103條都抄下來(lái)又能如何？最重要的不是學(xué)習《華為基本法》寫(xiě)了什么，而是華為為什么寫(xiě)《基本法》，《基本法》到底是什么？
更重要的永遠不是現象，而是現象背后的道理。
（注：本專(zhuān)題為《管理智慧》原創(chuàng )首發(fā)，轉載或摘錄請注明作者:白剛，來(lái)源:管理智慧，ID:shzb2010）
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