薪酬體系是企業(yè)吸引、管理和激勵人才的重要工具和手段。但是，實(shí)際上，很多企業(yè)的薪酬體系存在紕漏，無(wú)法起到應有的效果。企業(yè)薪酬體系常見(jiàn)的問(wèn)題有：（2）關(guān)鍵崗位薪酬低于市場(chǎng)水平，導致優(yōu)秀人才流失；（4）薪酬與員工業(yè)績(jì)之間缺少聯(lián)系，員工干好干壞一個(gè)樣；唯一的辦法是對企業(yè)現有薪酬體系進(jìn)行重新設計，構建起一套合理有效的薪酬體系。其實(shí)，薪酬設計并不難，只需七步，就可以設計出一套符合企業(yè)實(shí)際的薪酬體系。一、為什么進(jìn)行薪酬體系設計？
企業(yè)的薪酬體系通常不會(huì )無(wú)緣無(wú)故地改變。
對企業(yè)來(lái)說(shuō)，任何管理措施都是為實(shí)現某種目標服務(wù)，薪酬體系也一樣。
不同的企業(yè)，在不同發(fā)展階段，面臨不同的管理問(wèn)題，企業(yè)進(jìn)行薪酬體系設計的目標也不盡相同。
有些企業(yè)進(jìn)行薪酬設計是因為關(guān)鍵崗位薪酬水平與競爭對手相比偏低，導致優(yōu)秀人才流失。那么，對企業(yè)來(lái)說(shuō)，此時(shí)薪酬設計的目標是：提高關(guān)鍵崗位薪酬水平，吸引并留住優(yōu)秀人才。
有些企業(yè)進(jìn)行薪酬設計是因為企業(yè)現有薪酬體系不科學(xué)，導致現有員工感到不公平，員工覺(jué)得自己的報酬與付出不對等，此時(shí)薪酬設計的目標是：平衡員工利益分配，穩定團隊人心。
而有些企業(yè)則是因為經(jīng)營(yíng)績(jì)效不好，員工缺乏動(dòng)力，旱澇保收、一潭死水，此時(shí)薪酬設計的目標是：通過(guò)薪酬杠桿，實(shí)現員工多勞多得，提高員工積極性。
二、薪酬體系設計什么？
企業(yè)薪酬體系設計無(wú)非是四個(gè)方面：發(fā)什么、為什么發(fā)、發(fā)給誰(shuí)、何時(shí)發(fā)。
1、“發(fā)什么”：發(fā)的是現金、福利還是股權？
2、“為什么發(fā)”：發(fā)的目的是什么？是為了保障而發(fā)，還是為了激勵而發(fā)，還是為了薪酬的外部市場(chǎng)競爭力而發(fā)？
3、“發(fā)給誰(shuí)”：哪些人多發(fā)、哪些人少發(fā)，哪些人不發(fā)？
4、“何時(shí)發(fā)“：是月度發(fā)、季度發(fā)、年度發(fā)，還是按項目節點(diǎn)兌現，或者根據業(yè)績(jì)完成情況兌現？
三、如何設計薪酬體系？
通常來(lái)說(shuō)，企業(yè)薪酬體系設計有如下七步：
步驟1、薪酬問(wèn)題診斷
企業(yè)薪酬問(wèn)題診斷主要通過(guò)薪酬數據分析診斷出企業(yè)現存的薪酬問(wèn)題。
薪酬問(wèn)題診斷包括內部公平性、外部競爭力和激勵性三個(gè)維度。
（1）內部公平性
內部公平性是對企業(yè)薪酬內部公平性的評估。
薪酬內部公平性分析是建立在崗位價(jià)值基礎之上的（崗位價(jià)值評估在步驟3介紹）。
通常來(lái)說(shuō)，職級越高、崗位價(jià)值越重要的崗位，薪酬理應越高。分析時(shí)著(zhù)重分析是否存在薪酬倒掛的問(wèn)題。
如下圖，理想情況應是平均薪酬隨著(zhù)職級升高而提升，低職級增幅小，高職級增幅大，但是，很明顯該公司薪酬在15和14職級、11和10職級、4和3職級之間存在薪酬倒掛現象。
（2）外部競爭性
外部競爭性指公司給予員工的薪酬與行業(yè)水平相比具備合理的可比性。薪酬外部競爭性分析時(shí)要選擇合適的薪酬對比組。一般情況下，薪酬對比組選擇綜合考慮以下要素：同行業(yè)、類(lèi)似企業(yè)規模、處于相同的企業(yè)發(fā)展階段、企業(yè)性質(zhì)等等。與外部市場(chǎng)薪酬數據對比，公司薪酬應對標至不同分位值水平，體現公司薪酬策略。比如：對于高層員工或核心骨干，薪酬水平應盡量保持在高于行業(yè)水平的狀態(tài)；對于替換性較高的普通員工，薪酬水平基本保持在平均水平之下或者持平。如下圖：縱軸為年薪（元），橫軸為職級，紅線(xiàn)為公司薪酬回歸曲線(xiàn)，紅點(diǎn)為公司各職級平均薪酬，黑線(xiàn)為市場(chǎng)薪酬回歸曲線(xiàn)，包括25、50、75、90分位線(xiàn)。（3）薪酬激勵性
薪酬激勵性是對薪酬激勵效果的評估。薪酬激勵性評估通過(guò)薪酬固浮比分析實(shí)現。一部分是固定薪酬，如崗位工資、固定津補貼等；另一部分是浮動(dòng)薪酬，浮動(dòng)薪酬通常與公司業(yè)績(jì)和員工業(yè)績(jì)掛鉤，如績(jì)效獎金、提成、年終獎等。薪酬固浮比是指薪酬固定部分和浮動(dòng)部分的比例，通常薪酬固浮比符合以下原則：①崗位級別越高，浮動(dòng)薪酬所占比例越大，比如企業(yè)中高層管理者浮動(dòng)薪酬占比應高于員工。②崗位對企業(yè)經(jīng)營(yíng)結果的直接影響越大，浮動(dòng)薪酬所占比例越大，比如銷(xiāo)售類(lèi)崗位浮動(dòng)薪酬占比應高于其它類(lèi)員工。③浮動(dòng)薪酬所占比例越大，薪酬激勵的強度越大，但同時(shí)員工的收入風(fēng)險也越大。步驟2、薪酬策略制定
（1）薪酬水平策略
薪酬水平策略指定位企業(yè)薪酬在市場(chǎng)水平中的相對位置。薪酬水平定位直接決定了企業(yè)在勞動(dòng)力市場(chǎng)中的競爭力。企業(yè)薪酬水平定位高于市場(chǎng)平均水平可以幫助企業(yè)吸引更多優(yōu)秀人才，但同樣企業(yè)的人力成本也會(huì )增加；企業(yè)薪酬水平定位低于市場(chǎng)平均水平可以幫助企業(yè)節省人力成本，但企業(yè)在招聘人才上可能會(huì )有麻煩。①市場(chǎng)領(lǐng)先策略：企業(yè)薪酬定位在市場(chǎng)水平的頭部，一般薪酬水平在市場(chǎng)75分位左右。這種策略能夠幫助企業(yè)有效吸引和保留優(yōu)秀人才，同時(shí)還可以利用高薪酬來(lái)抵消工作本身的不利因素，比如工作壓力大、工作環(huán)境差等。②市場(chǎng)跟隨策略：與市場(chǎng)薪酬水平基本持平，一般在市場(chǎng)50分位左右。采用這種策略的企業(yè)一般不想承擔更多的人力成本，又想招到合適的員工，這是一種折中的方案。③市場(chǎng)滯后策略：薪酬明顯低于市場(chǎng)薪酬水平，一般在市場(chǎng)25分位左右。采用這種策略很難幫助企業(yè)獲得高質(zhì)量人才，使用這種策略的企業(yè)往往員工離職率比較高。④混合型策略：根據不同的崗位或者員工的差異化定位不同的薪酬水平，而不是對所有的崗位和員工定位統一的薪酬水平。比如，有些公司對企業(yè)高管、技術(shù)人員、核心成員采取的是市場(chǎng)領(lǐng)先策略，對普通員工采取市場(chǎng)跟隨策略，對替代性強的、勞動(dòng)力市場(chǎng)資源充足的員工采取市場(chǎng)滯后策略。（2）薪酬結構策略
員工薪酬中，浮動(dòng)比例越大，薪酬對員工的激勵性越強；浮動(dòng)比例越小，薪酬對員工的激勵性越弱。即固薪低，浮動(dòng)高，員工收入主要來(lái)自績(jì)效工資、獎金、提成、加班工資等浮動(dòng)薪酬。高彈性薪酬模式適合于銷(xiāo)售、市場(chǎng)、中高層管理人員等崗位。高彈性薪酬的優(yōu)點(diǎn)是，能夠充分調動(dòng)員工的工作積極性。其缺點(diǎn)是，導致員工收入波動(dòng)較大，員工缺乏安全感和保障。即固薪高，浮動(dòng)少，員工收入主要來(lái)自崗位工資、津補貼等固定薪酬。高穩定性薪酬模式適合于職能類(lèi)崗位，如人力、行政、財務(wù)類(lèi)崗位等。高穩定性薪酬的優(yōu)點(diǎn)是，員工收入波動(dòng)小，給予員工較強的安全感。其缺點(diǎn)是，缺乏激勵性，容易導致員工的惰性。企業(yè)常常根據各崗位工作性質(zhì)的不同，選擇不同的薪酬模式：Ⅰ一般情況下，考核結果越能夠量化考核的崗位，越需要選擇高彈性的薪酬模式，固浮比基本在6：4以下，倡導多勞多得；Ⅱ越無(wú)法量化考核的崗位，越會(huì )選擇高穩定的薪酬模式，固浮比基本在7:3以上；Ⅲ另外，管理層級越高，浮動(dòng)部分越大，管理層級越低，浮動(dòng)部分越小。薪酬設計一個(gè)核心的理念是用“崗位價(jià)值”作為崗位薪酬排序的依據。公司不同崗位的價(jià)值是通過(guò)崗位價(jià)值評估取得的，因此崗位評估要素模型的準確程度決定了崗位評估方法的準確性。崗位評估要素模型有比較成熟的工具，在網(wǎng)上可以輕松地找到海氏、美世等咨詢(xún)公司的崗位評估要素模型，當然，企業(yè)也可以根據自己企業(yè)的特點(diǎn)自行設計符合企業(yè)實(shí)際的崗位評估要素模型。根據崗位評估要素模型，HR組織召開(kāi)崗位評估會(huì )議，進(jìn)行崗位價(jià)值評估，然后再根據崗位價(jià)值將所有崗位劃分崗位等級，建立崗位價(jià)值矩陣。下圖為某公司崗位價(jià)值矩陣示意圖，縱軸為職級，橫軸為部門(mén)。步驟4、市場(chǎng)薪酬調查
企業(yè)在進(jìn)行薪酬診斷、崗位價(jià)值評估的同時(shí)，一項很重要的工作是進(jìn)行外部市場(chǎng)薪酬調查。購買(mǎi)專(zhuān)業(yè)薪酬調查機構的調查報告是最省時(shí)省力的操作，當然企業(yè)也可以自行進(jìn)行外部薪酬調查。如果企業(yè)選擇使用外部薪酬調查報告，一定需要有自己的判斷。因為外部薪酬調查數據，整體而言，都比較偏高。企業(yè)在實(shí)際應用時(shí)，可根據不同崗位和職級，進(jìn)行打折使用。步驟5、薪酬體系設計
（1）薪酬設計專(zhuān)業(yè)術(shù)語(yǔ)
任何管理領(lǐng)域都有自己的管理術(shù)語(yǔ)。薪酬體系也不例外，它有自己的一套專(zhuān)業(yè)術(shù)語(yǔ)。①職級：公司所有崗位設置多少個(gè)職級。一般來(lái)說(shuō)，崗位職級最多不超過(guò)25級（目前公務(wù)員是25級，且用于全國國家機關(guān)單位），2000人左右的企業(yè)20級足夠；500-600人的企業(yè)分15級左右；200-300人的企業(yè)分10級即可。②級差：級差指每?jì)蓚€(gè)相鄰職級之間的差距，計算公式為（高職級中位值-相鄰低職級中位值）/低職級中位值×100%。原則上，職級越低，級差約小，職級越高，級差越大。③檔級：檔級是每個(gè)職級內薪酬不同的等級。比如說(shuō)每一職級薪酬可以劃分為5、7或9檔。④檔差：每一職級相鄰兩檔之間的差額。檔差可以采用等比檔差或等差檔差。下圖所示為等差檔差，每檔之間的差額固定為15230。下圖企業(yè)設了9個(gè)檔級，檔差為等差檔差。薪酬套檔時(shí)，有些公司必須必須卡在檔位上，以上圖薪酬為例：一個(gè)崗位定薪，只能定152350或167580，不能定160000之類(lèi)的數字；也有公司靈活一些，只要在152350至167580這個(gè)薪酬范圍內定薪都可以。這兩種方式應用于不同的企業(yè)，看公司管理薪酬的理念。前者規則更明確，執行落地更精準，國企用的比較多；后者更靈活，執行操作空間大。⑥帶寬：帶寬指的是同一職級薪酬最大值與最小值之間的比例，計算公式為（某職級薪酬最大值-薪酬最小值）/薪酬最小值×100%。一般來(lái)說(shuō)，職級越低，帶寬越小，職級越高，帶寬越大?；鶎哟笾聻?0%，中層可能60%-80%，高層甚至可達100%-150%。⑦中位值：某個(gè)職級在對應的薪酬等級中處于中間位置的薪酬數值，它代表該職級員工的平均薪酬水平。⑧重疊度：即低職級與相鄰高職級間的薪酬重合程度。計算公式：重疊度=【(低職級薪酬最大值-相鄰高職級薪酬最小值)/(低職級薪酬最大值-低職級薪酬最小值)】×100%。比如，某企業(yè)某職級薪酬最大值為66000元，最低值為54000元；相鄰高職級薪酬最大值為75000元，最低值為63000元。則重疊度為：【(66000-63000)/(66000-54000)】×100%=25%。（2）薪酬水平設計
對標時(shí)使用崗位的年薪進(jìn)行對標，而非月薪。根據崗位價(jià)值矩陣，結合前面設定薪酬水平策略，再參考外部薪酬數據，列出每一職級中標桿崗位的對標工資額，求出該職級崗位薪酬的中位值。一是將級差統一化，即不同的薪酬等級中，其級差是相同的，比如都是30％；二是根據不同的薪酬等級將級差差別化，比如：初級崗位15％-25％； 中級崗位25％-40％；高級崗位40％-60％。將級差考慮進(jìn)去后，重新調整中位值后，得到新中位值。新中位值即理想的中位值。下圖級差統一為30%。新中位值測算方法：以職級5作為基準
Ⅰ5職級以上：高職級新中位值=低職級中位值×（1+級差）；
Ⅱ5職級以下：低職級新中位值=高職級中位值/（1+級差）。
③根據設定好的薪酬帶寬，設定職級薪酬的最大值和最小值。在設計薪酬時(shí)，一般不直接確定各職級薪酬最小值和薪酬最大值，而是先確定該職級的帶寬，再根據帶寬和中位值計算出每個(gè)職級的最小值和最大值。帶寬設定如下，計算出的職級薪酬最大值和最小值如下表：如果重疊度小于50%時(shí)，可以接受。如果重疊度大于50%，則不能接受，需要重新調整帶寬和新中位值，直接重疊度可以接受為止。各職級中位值、最大值、最小值設計好后，然后根據檔級數確定各檔級薪酬，構建薪酬表。（3）薪酬結構設計
薪酬結構設計部分需要確定不同職位序列、不同職級員工固定工資和浮動(dòng)工資的比例；以及薪酬構成。具體設計內容包括固浮比、薪酬構成，以及各薪酬構成的兌現節奏設計。公司業(yè)務(wù)一般可以分為：前臺、中臺、后臺三個(gè)部分。前臺部門(mén)是接觸客戶(hù)的一線(xiàn)部門(mén)，包括業(yè)務(wù)、市場(chǎng)崗位。這些崗位的固浮比一般5:5 或者6：4；中臺部門(mén)就是屬于技術(shù)或生產(chǎn)部門(mén)，這些崗位的固浮比一般為7:3左右；后臺基礎的職能部門(mén)，固浮比一般8:2。另外，前面說(shuō)過(guò)，一般管理層級越高，浮動(dòng)部分越大，管理層級越低，浮動(dòng)部分越小。Ⅰ固定薪酬類(lèi)：通常設置基本工資、各項津補貼等薪酬項目。固定薪酬通常與員工業(yè)績(jì)表現無(wú)關(guān)，只與員工考勤掛鉤。Ⅱ浮動(dòng)薪酬：通常設置績(jì)效獎金、銷(xiāo)售提成、項目獎金、年終獎、公司分紅等等薪酬項目。根據不同職位序列工作特點(diǎn)設置不同的薪酬類(lèi)別，比如銷(xiāo)售崗浮動(dòng)薪酬設置為銷(xiāo)售提成，職能崗浮動(dòng)薪酬設置為績(jì)效獎金，技術(shù)崗浮動(dòng)薪酬設置為項目獎金等。以薪酬年薪的一定百分比平均分配到12個(gè)月，得出一個(gè)數據作為中位值，然后結合檔級數，設計出各檔級固定薪酬標準。銷(xiāo)售崗位按業(yè)績(jì)提成即可；管理崗位根據年薪相對應比例作為標準數量，再根據該人員完成目標的考核結果而計算實(shí)際績(jì)效獎金；技術(shù)崗根據項目完成進(jìn)度及項目貢獻價(jià)值設計。固定薪酬通常分12個(gè)月發(fā)，只與考勤相關(guān)。浮動(dòng)薪酬兌現節奏常見(jiàn)的有月度、季度、半年度、年度以及項目進(jìn)度等。兌現周期越短，說(shuō)明該崗位工作結果產(chǎn)出周期越短，同時(shí)說(shuō)明職級越低，反之亦然。浮動(dòng)薪酬兌現節奏和比例的設定，要引導員工更好地保障目標的完成。你希望得到什么結果，就設計對應的獎金兌現節奏和兌現比例。步驟6、薪酬套檔測算
通過(guò)前面五個(gè)步驟，可以說(shuō)薪酬體系的整體框架基本搭建完畢，下一步將員工薪酬套入新的薪酬體系中并進(jìn)行薪酬測算，評估新薪酬體系的可行性。通常套檔因素包括學(xué)歷、職稱(chēng)、司齡、業(yè)績(jì)表現等等。針對上述因素給予不同的權重，同時(shí)劃分不同的層次，如學(xué)歷分為專(zhuān)科及以下、本科、碩士研究生、博士研究生等，每個(gè)層次給予一定的分數，條件越優(yōu)秀，分數越高。根據套檔模型將員工的實(shí)際情況進(jìn)行套檔計算，定位每個(gè)員工在薪酬標準表中的位置（即薪酬落位）。根據套檔落位情況，對薪酬帶寬進(jìn)行調整，以保證大部分員工落位成功，同時(shí)還要留有未來(lái)調薪的余地。另外建議套檔落位時(shí)，更多人落位在中位值以下或預留一到兩檔暫不套，確保給未來(lái)員工調薪留有足夠的空間。若套檔落位后，個(gè)別員工薪酬超出職級薪酬最大值，可考慮凍結薪酬（不調薪）、或考慮崗位晉升等等；若套檔后員工薪酬低于職級薪酬最小值，可考慮降職、小步快跑等策略。將全體員工按照新薪酬體系進(jìn)行薪酬套檔落位后，下一步需要進(jìn)行薪酬測算。薪酬測算關(guān)注：（1）薪酬成本增加多少？（2）漲薪人數？各區間漲薪人數分別是多少？比如薪酬在0~5%，5%~10%、10%~20%，20%以上的分別是多少？（3）職能、技術(shù)、生產(chǎn)各職位序列分別漲幅多少？等等。薪酬測算是非常重要的步驟，因為管理層需要根據套檔測算結果對薪酬方案進(jìn)行評估。HR根據管理層意見(jiàn)對薪酬方案、套改規則進(jìn)行調整，形成最終薪酬方案。步驟7、薪酬管理機制設計
薪酬體系設計完成后，其實(shí)只是完成了薪酬體系的骨架設計，還需要建立薪酬運行管理機制。薪酬運行管理機制包括新員工定薪機制、年度調薪機制、晉升調薪機制等等。有效的年度調薪可以為公司留住優(yōu)秀人才，反之則可能成為引爆優(yōu)秀人員流失的導火索。一般情況下，公司會(huì )根據當年效益情況初步確定一個(gè)大致的調薪預算及調薪比例，比如今年效益比較好，公司確定整體調薪比例為10%。綜合考評成績(jì)是員工一年以來(lái)各方面的工作績(jì)效表現情況，主要包括年度績(jì)效考核結果和日常的各種表現。CR值是員工實(shí)際薪酬和崗位所在職級薪酬中位值之比，是一個(gè)相對指標。如CR<80%,代表該員工薪酬在該職級內，比中位薪酬水平還要低20%。Ⅰ業(yè)績(jì)導向：業(yè)績(jì)表現好調得多，業(yè)績(jì)表現不好則少調甚至不調。- Ⅱ低薪導向：同等業(yè)績(jì)情況下，薪酬越低的調得越多。
也就是說(shuō)，員工CR值小、綜合業(yè)績(jì)考評好，調薪幅度相對大些；CR值大、綜合業(yè)績(jì)考評差，調薪幅度可以小些。根據公司年度調薪總體比例、員工年度綜合考評成績(jì)以及CR值，確定調薪矩陣。如上圖所示，如果某員工薪酬CR值<=80%，而年度考核成績(jì)?yōu)閮?yōu)秀，則該年度調薪比例為25%。根據調薪矩陣，各崗位人員的調薪數值已經(jīng)確定，接下來(lái)，就可以算出公司年度調薪增量，然后將下年度總薪酬額度與薪酬預算進(jìn)行比較。如果二者差異不大，就OK；如果測算年度薪酬額度大于預算，則應相應降低調薪比例；如果測算薪酬額度小于預算，則相應增加調薪比例。結語(yǔ)
薪酬問(wèn)題歷來(lái)是企業(yè)管理中最敏感的問(wèn)題。為了保證公司具有競爭力，企業(yè)薪酬體系必須能夠確保起到吸引、管理和激勵核心人才的作用。通過(guò)以上薪酬設計七步，能夠幫助企業(yè)快速構建合理有效的薪酬體系，滿(mǎn)足企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展需要。
