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“內容+平臺+終端+應用”垂直體系的搭建，是樂(lè )視商業(yè)模式創(chuàng )新：樂(lè )視生態(tài)形成的第一步。樂(lè )視接下來(lái)是如何運作這個(gè)新興的生態(tài)系統? 它的特點(diǎn)是什么？盈利模式是什么？在激烈的互聯(lián)網(wǎng)市場(chǎng)中競爭對手的策略與舉動(dòng)又是什么呢？
*本案例內容由長(cháng)江商學(xué)院案例研究中心提供
>> 續上期：樂(lè )視生態(tài)：相關(guān)多元化？（上篇）
東方證券認為，軟硬一體化使物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的商業(yè)模式發(fā)生了根本變革，從產(chǎn)品的單點(diǎn)競爭走向平臺生態(tài)體系的競爭。在單品競爭模式下，廠(chǎng)商滿(mǎn)足用戶(hù)某單一需求，以單品營(yíng)收和成本差作為利潤來(lái)源；在多品競爭模式下，公司提供多種產(chǎn)品，具備協(xié)同效應，但是帶來(lái)的經(jīng)濟效益有限；而在生態(tài)系統下，公司通過(guò)共贏(yíng)和開(kāi)放的思維模式，提供軟硬件垂直一體化的產(chǎn)品，對產(chǎn)品體驗的把控能力更強，貨幣化手段更多樣。
圖表1：互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代商業(yè)模式升級
圖表2：軟硬一體化模式
樂(lè )視希望在搭建多條業(yè)務(wù)線(xiàn)的基礎上，通過(guò)開(kāi)放和共贏(yíng)的方式，實(shí)現各業(yè)務(wù)板塊之間、樂(lè )視與用戶(hù)及合作伙伴之間的的協(xié)同互動(dòng)，搭建樂(lè )視生態(tài)體系，實(shí)現“生態(tài)化反”。
那么，如何理解樂(lè )視生態(tài)？樂(lè )視集團戰略管理副總裁阿不力克木·阿不力米提認為，生態(tài)指企業(yè)與合作伙伴構筑了一個(gè)生態(tài)圈，用戶(hù)可從中獲得超過(guò)一家企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)，同時(shí)用戶(hù)體驗不會(huì )被割裂，而是能夠無(wú)縫對接。具體可從生態(tài)的完整和緊密程度兩方面來(lái)理解。
從包含的業(yè)務(wù)內容上來(lái)說(shuō)，生態(tài)分為完整生態(tài)和局部生態(tài)。生態(tài)越完整，用戶(hù)體驗越完整，創(chuàng )造用戶(hù)價(jià)值的潛力也更大。完整生態(tài)包括平臺、內容、終端、應用四大要素，僅包含部分要素的是局部生態(tài)。比如蘋(píng)果生態(tài)包含終端（硬件、軟件）、應用，屬于局部生態(tài)。樂(lè )視通過(guò)垂直整合的方式實(shí)現了平臺、內容、終端、應用之間的化學(xué)反應，屬于完整生態(tài)。
從生態(tài)圈外部來(lái)說(shuō)，企業(yè)通過(guò)合作來(lái)構筑生態(tài)圈，而非單靠自己的力量，從而形成橫向擴展的生態(tài)圈?？煞譃榫o密型和松散型。緊密型生態(tài)圈如蘋(píng)果和運營(yíng)商通過(guò)套餐綁定進(jìn)行價(jià)格設計。松散型生態(tài)圈如把不同視頻網(wǎng)站的內容聚合到智能端播放，但播放的流暢性取決于各家視頻網(wǎng)站與云平臺公司的合作質(zhì)量。樂(lè )視生態(tài)屬于更加緊密型的生態(tài)圈——通過(guò)資本紐帶、股權參股等利益綁定方式，強化與合作伙伴之間的關(guān)系，而不只是簡(jiǎn)單的合作關(guān)系，如控股易到用車(chē)。
就樂(lè )視而言，用戶(hù)體驗是樂(lè )視生態(tài)的根本出發(fā)點(diǎn)，貫穿樂(lè )視各業(yè)務(wù)板塊的全流程中。在此基礎上，樂(lè )視通過(guò)組織內部各部門(mén)之間、樂(lè )視與用戶(hù)之間及樂(lè )視與合作伙伴之間的協(xié)同共贏(yíng)，形成一個(gè)高度開(kāi)放的開(kāi)放平臺。
阿不力克木認為，樂(lè )視生態(tài)與相關(guān)多元化的本質(zhì)區別在于，用戶(hù)體驗是樂(lè )視生態(tài)的出發(fā)點(diǎn)。傳統的企業(yè)經(jīng)營(yíng)方式是客戶(hù)思維——企業(yè)自主生產(chǎn)產(chǎn)品后由消費者購買(mǎi)，雙方主要在交易環(huán)節發(fā)生關(guān)聯(lián)。隨著(zhù)互聯(lián)網(wǎng)及移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的普及，對用戶(hù)的關(guān)注成為企業(yè)經(jīng)營(yíng)的主要目的而非結果，企業(yè)應從客戶(hù)思維轉化為用戶(hù)思維，從交易思維轉化為體驗管理思維。
體驗管理思維分為三個(gè)層次：一是用戶(hù)體驗止于產(chǎn)品的功能體驗。二是由企業(yè)主導定義完整的用戶(hù)體驗，然后向特定群體推出，產(chǎn)品一般高價(jià)、客戶(hù)規模較小。三是將用戶(hù)、合作伙伴納入研發(fā)、制造、營(yíng)銷(xiāo)等價(jià)值鏈環(huán)節中，使其成為完整體驗交付的組成部分。樂(lè )視是代表企業(yè)——由自身提供并垂直整合終端、應用、內容、平臺，向用戶(hù)提供“互聯(lián)網(wǎng)生活方式”的完整體驗，以期抓取高粘性用戶(hù)。
在此過(guò)程中，樂(lè )視追求的是用戶(hù)體驗的最大化，而非利潤最大化。為了滿(mǎn)足用戶(hù)體驗的完整性，樂(lè )視希望創(chuàng )造協(xié)同，垂直整合手機、電視、汽車(chē)、云計算、金融等產(chǎn)業(yè)，進(jìn)行跨產(chǎn)業(yè)鏈價(jià)值重構。決定是否跨產(chǎn)業(yè)的邊界在于產(chǎn)業(yè)鏈之間發(fā)生化學(xué)反應的程度。例如，樂(lè )視向汽車(chē)產(chǎn)業(yè)延伸，是因為汽車(chē)作為智能終端，需要操作系統、智能硬件設備、應用服務(wù)等環(huán)節的協(xié)同，這與電視、手機發(fā)生化學(xué)反應的程度較大。
樂(lè )視開(kāi)放戰略的初衷是由用戶(hù)體驗出發(fā)，打破價(jià)值鏈各環(huán)節的邊界，形成高度開(kāi)放的開(kāi)放體系，這包括對用戶(hù)開(kāi)放、內部開(kāi)發(fā)和外部開(kāi)放三個(gè)層次。
4.2.1 對用戶(hù)開(kāi)放
樂(lè )視一方面收集“樂(lè )迷”在社區、微博、微信等渠道的反饋，不斷完善硬件制造、系統、應用開(kāi)發(fā)的能力，讓用戶(hù)全流程的參與到價(jià)值鏈各環(huán)節中，讓用戶(hù)既是消費者，也是研發(fā)、傳播營(yíng)銷(xiāo)的參與者，甚至成為創(chuàng )業(yè)者。從而，重構價(jià)值鏈的組織流程，讓內部流程外部化，實(shí)現“眾包”、“眾籌營(yíng)銷(xiāo)”。另一方面，加強與“樂(lè )迷”的互動(dòng)，滿(mǎn)足用戶(hù)需求，增強用戶(hù)使用樂(lè )視終端的粘性。
4.2.2 內部開(kāi)放
樂(lè )視很多項目要進(jìn)行跨產(chǎn)業(yè)運作，當新項目推出時(shí)，各部門(mén)之間會(huì )隨時(shí)自發(fā)進(jìn)行協(xié)同互動(dòng)，共同推動(dòng)目標完成，或推動(dòng)流量在各個(gè)板塊之間轉化。
以《小時(shí)代》為例，其上映時(shí)，在線(xiàn)視頻要進(jìn)行宣傳，手機和電視端要提升銷(xiāo)售，云平臺要提供在線(xiàn)播放的基礎服務(wù)體系，營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)要調動(dòng)明星合伙人參與宣傳、推動(dòng)衍生品在樂(lè )視商城的售賣(mài)、推動(dòng)樂(lè )迷進(jìn)行口碑傳播等。樂(lè )視通過(guò)成立項目型組織進(jìn)行跨業(yè)務(wù)整合，推動(dòng)各業(yè)務(wù)板塊共同實(shí)現流量和銷(xiāo)售的提升。
再如，用戶(hù)體驗部門(mén)會(huì )通過(guò)分析用戶(hù)畫(huà)像，為用戶(hù)提供生態(tài)周邊服務(wù)，推動(dòng)A業(yè)務(wù)的用戶(hù)轉向B業(yè)務(wù)，強化用戶(hù)的生命周期，實(shí)現用戶(hù)效能運營(yíng)的最大化。
樂(lè )視會(huì )權衡各業(yè)務(wù)板塊的貢獻度，合理進(jìn)行利益分成。以樂(lè )視TV為例，電視初次銷(xiāo)售時(shí)，考慮到電視的零成本毛利，電視與內容業(yè)務(wù)之間按照8：2比例分成；用戶(hù)續交會(huì )員費后，會(huì )員費按照2：8比例分成。再如，當其他部門(mén)使用云平臺的基礎資源時(shí)，按照帶寬的使用量結算；當云平臺聯(lián)合其他部門(mén)合作對外輸出視頻解決方案時(shí)，雙方以協(xié)議方式結算。
4.2.3 外部開(kāi)放
樂(lè )視生態(tài)的外部開(kāi)放性體現在樂(lè )視與合作伙伴、渠道商、開(kāi)發(fā)者等維度的生態(tài)協(xié)同上。我們以云計算平臺為例來(lái)探討這種外部開(kāi)放性。
樂(lè )視云計算平臺的商業(yè)模式有二：一是對內對外提供云存儲等基礎設施，屬于資源銷(xiāo)售型的商業(yè)模式。二是生態(tài)合作模式，將核心能力——視頻云解決方案對外開(kāi)放，通過(guò)與其他企業(yè)進(jìn)行商業(yè)合作或聯(lián)合運營(yíng)等方式，實(shí)現視頻內容的流通和交易，或為其提供包括APP開(kāi)發(fā)、云端存儲、CDN分發(fā)、廣告投放、搜索推薦、大數據分析用戶(hù)行為、互聯(lián)網(wǎng)傳播營(yíng)銷(xiāo)方案，甚至向用戶(hù)眾籌內容等整套視頻服務(wù)體系。這使合作伙伴能更準確的響應用戶(hù)需求，持續與用戶(hù)互動(dòng)，并降低自建云服務(wù)、內容制作及營(yíng)銷(xiāo)成本。這將成為未來(lái)的主打商業(yè)模式。
視頻云解決方案的方式多樣，如與電影院線(xiàn)合作，通過(guò)數據分析和O2O運作，幫助其實(shí)現從觀(guān)看場(chǎng)景到生活方式、節日慶典、主題活動(dòng)、在線(xiàn)消費等場(chǎng)景的轉換，解決上座率低、同質(zhì)化競爭難題；服務(wù)于在線(xiàn)教育行業(yè)，幫助拍攝授課過(guò)程并進(jìn)行剪輯、直播、分發(fā)、計費及向用戶(hù)提供交互和娛樂(lè )體驗。
樂(lè )視云平臺現階段著(zhù)眼于用戶(hù)價(jià)值的創(chuàng )造和場(chǎng)景搭建，盈利性并不是首要任務(wù)。其盈利模式：一是資源收費，按使用量收費，這是云平臺的主要收入來(lái)源。二是生態(tài)合作模式下的用戶(hù)付費及增值收入分成，主要以成本價(jià)模式運作，目的是以?xún)r(jià)格洼地換取客戶(hù)規模的上升。
為保證開(kāi)放平臺能夠實(shí)現多方共贏(yíng)，充分調動(dòng)各方積極性，樂(lè )視推出“全球合伙人”機制，通過(guò)與管理層、員工、合作伙伴之間進(jìn)行股份合作，實(shí)現利益綁定。管理層、員工、合作伙伴入股后，被稱(chēng)為“合伙人”，合伙人的級別分為執行合伙人、準合伙人、高級合伙人等序列。樂(lè )視承諾未來(lái)的估值底限，使得雙方共同以用戶(hù)體驗為中心來(lái)經(jīng)營(yíng)。
要成為合伙人，其考核條件不是利潤目標，而是基于兩個(gè)維度——用戶(hù)規模的增速和用戶(hù)粘度。用戶(hù)規模如銷(xiāo)售量、傳播量、粉絲覆蓋量、轉發(fā)評論量、下載量等，用戶(hù)粘度即活躍度。其重點(diǎn)是基于對用戶(hù)的持續經(jīng)營(yíng)帶來(lái)的收益，而非首次交易帶來(lái)的收益。用戶(hù)規模和粘度達標后，樂(lè )視會(huì )根據合作效果給予對方一定額度和折扣的股份認購資格。
其內部合伙人指樂(lè )視通過(guò)合伙人制對各業(yè)務(wù)單元進(jìn)行充分激勵和給予自主權。樂(lè )視網(wǎng)將旗下各業(yè)務(wù)板塊均成立獨立子公司，如樂(lè )視致新（電視業(yè)務(wù)）、樂(lè )視移動(dòng)（手機業(yè)務(wù)）、樂(lè )視影業(yè)（電影）、花兒影視（電視?。┑?。對于一個(gè)典型的樂(lè )視子公司，其首輪外部融資前，股權結構為：樂(lè )視網(wǎng)與樂(lè )視集團合計持有70%，管理層持有30%。在這種高激勵、高自主的股權制度下，樂(lè )視吸引了一批明星級的管理團隊，他們推動(dòng)樂(lè )視從視頻業(yè)務(wù)向影視、硬件等方向發(fā)展。合伙人制同樣面向全體員工，樂(lè )視集團將拿出原始總股本的50%作為股權激勵總量給予員工，且不需要出資購買(mǎi)，樂(lè )視員工只要加入公司并轉正后即可獲得股份，從而實(shí)現“全員持股”。
圖表3：樂(lè )視集團子公司融資前典型股權結構
外部合伙人包括應用開(kāi)發(fā)者，樂(lè )視集團給出2%的股份，鼓勵開(kāi)發(fā)者從用戶(hù)體驗出發(fā)開(kāi)發(fā)應用，與樂(lè )視的操作系統進(jìn)行深度整合；“LePar超級合伙人”，即渠道商，合伙人3年內可分享樂(lè )視集團5%的股份，樂(lè )視預計2022年，全部LePar能分享的股票價(jià)值達850億人民幣；用戶(hù)合伙人，樂(lè )迷如果購買(mǎi)了足量的樂(lè )視產(chǎn)品或服務(wù)，或對樂(lè )視進(jìn)行了正向傳播，可以獲得樂(lè )視股份；明星合伙人，明星承諾幫助樂(lè )視傳播，比如發(fā)微博、出席活動(dòng)等，可以認購樂(lè )視股份；在內容合作上，過(guò)去是樂(lè )視直接買(mǎi)斷影業(yè)公司的視頻，現在影業(yè)公司可支付部分現金，其余收益通過(guò)未來(lái)的廣告和用戶(hù)付費進(jìn)行分成，合作伙伴可獲得股份購買(mǎi)資格，成為合伙人；在硬件層面，樂(lè )視通過(guò)入股酷派，使得雙方實(shí)現深度合作，通過(guò)資本整合實(shí)現化學(xué)反應。未來(lái)還會(huì )面向廣告客戶(hù)推出合伙人機制。
組織架構層面，在管理型組織之外，樂(lè )視強化項目型組織。阿不力克木認為，部門(mén)制的管理型組織，主要解決專(zhuān)業(yè)性問(wèn)題；項目型組織可以打破管理型組織的邊界，提升效率。樂(lè )視有很多跨產(chǎn)業(yè)項目，需要組成虛擬項目型組織，調動(dòng)研發(fā)、營(yíng)銷(xiāo)、服務(wù)、運營(yíng)等各維度的資源。當公司總裁會(huì )確認一個(gè)生態(tài)項目后，相關(guān)人員會(huì )自行組成項目，推動(dòng)生態(tài)化反，從而把不同分工的人撮合到一個(gè)目標上，隨時(shí)進(jìn)行溝通決策。這種協(xié)同機制已成為常態(tài)。
樂(lè )視認為，相較于自己的互聯(lián)網(wǎng)與內容生態(tài)圈，蘋(píng)果生態(tài)與小米生態(tài)是以硬件為主的生態(tài)圈。商業(yè)模式的不同決定了盈利模式的差異。
蘋(píng)果生態(tài)系統，包括iPhone、iPad、Mac等終端設備，Mac OSX和iOS系統，iWork等應用，通過(guò)iTunes Store、iBook等提供內容，依托基于iCloud的云平臺，建立了“平臺+內容+終端+應用”的模式。樂(lè )視認為，蘋(píng)果的內容和平臺均非自有——內容是聚合產(chǎn)生，云平臺通過(guò)與亞馬遜等企業(yè)合作產(chǎn)生，因此，其生態(tài)實(shí)質(zhì)是“硬件+軟件+應用”。
圖表4：蘋(píng)果生態(tài)系統
蘋(píng)果的盈利模式是硬件高毛利，有較高的品牌溢價(jià)空間，“蘋(píng)果用戶(hù)的購買(mǎi)動(dòng)因是硬件而非應用，這決定了用戶(hù)的主要付費意愿是硬件，因此，其收益結構上必然以硬件為主打?！卑⒉涣四菊f(shuō)。2015財年，蘋(píng)果的硬件收入占全部收入的比例達91.48%
圖表5：蘋(píng)果公司收入組成
小米生態(tài)系統，包括手機、電視、路由器、盒子、平板五大核心硬件，MIUI系統，應用商店等，同時(shí)投資百余家智能硬件公司，意圖連接萬(wàn)物，成為人與世界連接的入口，從而建立了智能硬件生態(tài)圈——“硬件+軟件+應用”模式。
圖表6：小米智能硬件生態(tài)圈
樂(lè )視認為，小米用戶(hù)的購買(mǎi)動(dòng)因是高性?xún)r(jià)比的硬件產(chǎn)品，如果小米想推動(dòng)用戶(hù)購買(mǎi)游戲等應用，要花費較高的營(yíng)銷(xiāo)成本，但投入過(guò)多會(huì )攤薄硬件利潤，因此其收入結構是以高性?xún)r(jià)比的五大核心硬件產(chǎn)品為主要盈利來(lái)源。
樂(lè )視模式正好相反。樂(lè )視認為，其商業(yè)模式來(lái)源于服務(wù)目的，因此，其吸引的用戶(hù)是有服務(wù)需求、愿意為服務(wù)付費的用戶(hù)，相應的在盈利模式上，真正的主要盈利來(lái)源是內容付費和廣告收入——2014年，樂(lè )視的收入組成中，終端業(yè)務(wù)收入占比40.18%，廣告業(yè)務(wù)占比23.05%，會(huì )員付費業(yè)務(wù)占比22.38%，考慮到硬件收入的零毛利，實(shí)際主要的盈利來(lái)源應是廣告和會(huì )員付費業(yè)務(wù)。而2014年，其會(huì )員付費業(yè)務(wù)收入的增長(cháng)率是288.22%，遠遠大于廣告業(yè)務(wù)收入87.38%的增長(cháng)率。
圖表7：樂(lè )視網(wǎng)2013—2014年收入組成
就盈利結構而言，樂(lè )視是用生態(tài)盈利補貼硬件成本價(jià)——以較低的硬件成本獲取用戶(hù)，在生態(tài)圈后續延伸業(yè)務(wù)環(huán)節上實(shí)現盈利，如廣告、用戶(hù)付費、增值服務(wù)等，通過(guò)產(chǎn)業(yè)鏈的強勢環(huán)節對弱勢環(huán)節進(jìn)行補貼，平衡收益。
賈躍亭認為，要保證戰略領(lǐng)先，必須“用未來(lái)定義未來(lái)，再用未來(lái)定義現在”。樂(lè )視生態(tài)已形成一個(gè)閉環(huán)，但從用戶(hù)體驗出發(fā)，樂(lè )視希望提供更加完整的互聯(lián)網(wǎng)生活方式。為此，樂(lè )視希望布局金融和智能汽車(chē)領(lǐng)域，強化生態(tài)化反。
金融是樂(lè )視生態(tài)亟需補齊的短板，其缺失造成了用戶(hù)體驗的不足和樂(lè )視業(yè)務(wù)發(fā)展的掣肘。比如，用戶(hù)希望分期購買(mǎi)樂(lè )視TV，樂(lè )視希望眾籌網(wǎng)絡(luò )劇，但與其他支付平臺合作的方式難以保證支付通道的質(zhì)量及分期購買(mǎi)的需求。此外，依靠業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)來(lái)擴大用戶(hù)規模、提高硬件銷(xiāo)量的模式增長(cháng)有限，而通過(guò)資本運營(yíng)的模式則可以實(shí)現杠桿效應。
汽車(chē)是物聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域除家庭場(chǎng)景外的另一個(gè)重要發(fā)展機會(huì )。2013年，樂(lè )視推出超級汽車(chē)戰略。其初衷是汽車(chē)目前只是實(shí)現了代步功能，痛點(diǎn)很多，如用戶(hù)在長(cháng)途旅行中，有大量的時(shí)間浪費。隨著(zhù)無(wú)人駕駛技術(shù)的發(fā)展，樂(lè )視希望通過(guò)車(chē)聯(lián)網(wǎng)技術(shù)改變人車(chē)互動(dòng)關(guān)系，實(shí)現智能駕駛——智慧地對車(chē)進(jìn)行駕駛、保養、維修，甚至實(shí)現社交功能，創(chuàng )造社交生活場(chǎng)景——駕駛者設定好起點(diǎn)和終點(diǎn)后，乘客可以在車(chē)內實(shí)現聊天、觀(guān)看視頻等社交需求。
超級汽車(chē)戰略需要具備垂直整合汽車(chē)端的平臺、內容、終端、應用的能力，這些能力難以購買(mǎi)到，所以樂(lè )視的策略是分向購買(mǎi)，在電裝、汽車(chē)、智能駕駛等局部領(lǐng)域進(jìn)行資本布局。在整合層面，樂(lè )視通過(guò)招聘專(zhuān)業(yè)人才，灌輸樂(lè )視生態(tài)戰略來(lái)實(shí)現。
其次， 組織架構是樂(lè )視生態(tài)的根基。樂(lè )視面臨的挑戰是，一方面，生態(tài)之間需要不斷進(jìn)行化學(xué)反應，組織上要保證可以打破不同生態(tài)之間的邊界。另一方面，要保證人才變得足夠專(zhuān)業(yè)。因此，組織架構既要按專(zhuān)業(yè)分布，又要不停的打破邊界，需要在管理型組織和項目型組織之間保持平衡，保證每個(gè)人既聚焦又不至于過(guò)度分散。
再次，培養跨界人才的挑戰。生態(tài)需要不同部門(mén)的人保持常態(tài)溝通，但如何讓做硬件開(kāi)發(fā)的人和做內容采購的人保持流暢溝通？這需要跨界人才，但這種人才難以招聘到，輪崗能讓員工掌握知識而不是掌握推動(dòng)生態(tài)化反的方法。樂(lè )視認為根本的方法是培養跨界人才，讓員工能夠持續參與化學(xué)反應的創(chuàng )新過(guò)程，讓不同專(zhuān)業(yè)的人才共同定義產(chǎn)品，以跨界方式思考專(zhuān)業(yè)問(wèn)題。
最后，資本短板。樂(lè )視希望通過(guò)商業(yè)模式創(chuàng )新，改變單靠視頻內容競爭的模式，跳出行業(yè)的同質(zhì)化競爭圈，從根本上解決資本瓶頸。然而，由于樂(lè )視生態(tài)尚處于成長(cháng)和投入期，其目標是追求用戶(hù)規模的快速增加，這需要長(cháng)期的資本投入。雖然樂(lè )視的收費模式越來(lái)越受到資本認可，然而相對于樂(lè )視巨大的體量來(lái)說(shuō)，其對資本的渴求度仍然是巨大的。
圖表8：優(yōu)酷、土豆、樂(lè )視融資情況
并且，巨頭時(shí)代，行業(yè)整合進(jìn)一步加速。2015年11月，阿里巴巴擬拿出大約45億美元現金全面收購優(yōu)酷土豆。至此，除百度愛(ài)奇藝、騰訊視頻、搜狐視頻、優(yōu)酷土豆外，行業(yè)五大視頻公司中僅有樂(lè )視沒(méi)有“富爸爸”。阿不力克木認為，樂(lè )視需要在融資方式、現金管理方法、定價(jià)等方面進(jìn)行創(chuàng )新來(lái)解決資本瓶頸。
此外，隨著(zhù)樂(lè )視終端和會(huì )員付費業(yè)務(wù)收入的大幅增長(cháng)，樂(lè )視生態(tài)模式不斷被其他公司效仿。優(yōu)酷土豆、愛(ài)奇藝、迅雷看看等紛紛加入智能終端爭奪的行列。BAT也開(kāi)始布局物聯(lián)網(wǎng)。視頻行業(yè)的競爭已從單純的流量比拼，變成了基于版權、流量、終端入口等綜合生態(tài)的競爭。
圖表9：BAT物聯(lián)網(wǎng)布局一覽
那么，基于垂直一體化整合所構建的競爭壁壘和協(xié)同能力是樂(lè )視生態(tài)的核心優(yōu)勢，同時(shí)也可能是阿喀琉斯之鍾。賈躍亭認為，一旦能夠產(chǎn)生很好的協(xié)同效應，迸發(fā)出的能量將是乘法效應，其弊端是會(huì )分散精力，如果鏈條之間不能有效協(xié)同，會(huì )累及生存。
作為國內互聯(lián)網(wǎng)視頻領(lǐng)域垂直整合內容、平臺、終端、應用的先行者，樂(lè )視主導核心環(huán)節形成緊密型的封閉生態(tài)模式，是否主要的業(yè)務(wù)形態(tài)必須通過(guò)自己主導才能實(shí)現優(yōu)質(zhì)的用戶(hù)體驗？在自己主導和專(zhuān)業(yè)化分工之間，如何把握平衡才能更好地實(shí)現生態(tài)的有效協(xié)同？
經(jīng)典案例回顧：
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年初，長(cháng)江商學(xué)院經(jīng)濟學(xué)教授、長(cháng)江商學(xué)院案例研究中心主任李偉率領(lǐng)案例研究中心推出了長(cháng)江首部案例集《從顛覆到創(chuàng )新：互聯(lián)網(wǎng)+時(shí)代企業(yè)轉型的經(jīng)典模式》。
這部書(shū)從長(cháng)江商學(xué)院上百個(gè)案例中精選了11個(gè)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)商業(yè)模式轉型的典型案例，集中講述了中國互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)在快速更新迭代的時(shí)代如何進(jìn)行企業(yè)戰略和商業(yè)模式轉型與進(jìn)化。既有BAT這樣的巨人，也有小米、京東、Uber這樣的新秀，還有傳統行業(yè)改造的代表如彩生活、有壹手等，揭示出在這個(gè)快速變化的時(shí)代不變的商業(yè)規則：在“互聯(lián)網(wǎng)+”時(shí)代，企業(yè)想要生存，必須顛覆已有的規則，打破常規，使自己的商業(yè)模式適應甚至領(lǐng)先時(shí)代，才能超越競爭，立于不敗之地。
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