在職場(chǎng)中，總是會(huì )出現這樣的局面：上司抱怨下屬不給力，什么事情都要操心；下屬則抱怨上司亂指揮，不給自己自由發(fā)揮的空間，這樣的局面總是讓工作很被動(dòng)。其實(shí)，這很大程度上歸咎于領(lǐng)導的管理策略，聰明的主管不應只將下屬定位為自己的助手，而應該放大下屬的能量。
領(lǐng)導插手太多累人累己
前不久，我所在的公司拿下一個(gè)新的項目，并為此組建了新的項目組，同事小張因為一直以來(lái)工作能力不錯，被任命為項目組長(cháng)，小張也主動(dòng)承擔起了很多工作。就在大家都鼓足干勁兒準備大干一番事業(yè)的時(shí)候，公司領(lǐng)導卻推翻了小張的很多想法，認為小張的工作安排不可行，并插手了一些具體工作。不僅如此，領(lǐng)導還表現出很不信任小張，經(jīng)常在項目組成員面前批評他，并要求項目組成員將項目的具體事項直接向公司領(lǐng)導匯報。小張對此很郁悶，每天很辛苦地工作，都是為了滿(mǎn)足領(lǐng)導的想法，但是只要與領(lǐng)導的想法有偏差，就會(huì )被批評。
這樣一來(lái)，不僅小張工作很難開(kāi)展，底下干活兒的人都摸不著(zhù)頭腦，搞不清楚到底該聽(tīng)誰(shuí)的。久而久之，小張這個(gè)組長(cháng)開(kāi)始變得形同虛設。大家雖然很辛苦卻總是被公司領(lǐng)導否定，項目進(jìn)展因此緩慢。公司領(lǐng)導反而更加著(zhù)急，經(jīng)常讓大家加班，搞得自己和大家都很累，所有人都是滿(mǎn)腹牢騷。這一切卻都被領(lǐng)導歸咎于小張。小張最終被領(lǐng)導撤換，而整個(gè)項目也陷入了停滯。
下屬“退化”源自領(lǐng)導干涉
俗話(huà)說(shuō)得好，疑人不用、用人不疑。在這件事情上，公司領(lǐng)導顯然犯了很大的錯誤，不信任下屬并且干涉了太多的具體事務(wù)，原本領(lǐng)導就對項目具體情況不夠了解，做出的決策難免與實(shí)際有偏差，同時(shí)導致下屬沒(méi)有了自由發(fā)揮的空間。其實(shí)，作為公司的領(lǐng)導，首先應該相信下屬，因為他們都來(lái)自基層，對整個(gè)團隊的了解要更深入。其次應該點(diǎn)燃下屬的工作熱情，一方面要傳授給他們方法，同時(shí)更要認同他們自己的一些做法，而不是一味地讓他們聽(tīng)從自己的命令，執行自己的命令。
領(lǐng)導干涉過(guò)多，導致小張無(wú)所適從，每天想的都是如何滿(mǎn)足領(lǐng)導的想法，而不是項目本身的需要。從某種程度上來(lái)說(shuō)，正是領(lǐng)導操心過(guò)度，才讓小張從大家公認的能人，退化成了項目的失敗者。
領(lǐng)導要放大下屬的能量
在職場(chǎng)中，領(lǐng)導經(jīng)常會(huì )以自己的處事原則去衡量下屬。年輕人如果不按領(lǐng)導的想法去做事，即使事情做好，領(lǐng)導也經(jīng)常會(huì )對此產(chǎn)生懷疑。其實(shí)，真正聰明的領(lǐng)導并不應該在這種事情上糾纏，而是要明白重點(diǎn)不是按照你的想法去塑造下屬，是要讓團隊和項目取得成功。換句話(huà)說(shuō)，就是要最大限度地發(fā)揮下屬的個(gè)人能量，并且幫助下屬去放大能量，最終發(fā)揮團隊的整體效力。如果下屬在某些方面能力有所欠缺，應該是身體力行地去輔導他。比如帶他一起去拜訪(fǎng)客戶(hù)，總結經(jīng)驗，而不是一味地指揮他做事，發(fā)泄對他的不滿(mǎn)。
正如韋爾奇所說(shuō)，“掐著(zhù)員工的脖子，你是無(wú)法將工作熱情和自信注入他們心中的?！甭斆鞯念I(lǐng)導應該學(xué)會(huì )放大下屬的能力，讓下屬獲取更多的能量和自信，并由他們引領(lǐng)整個(gè)團隊走向成功。
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