因大權在手而發(fā)脾氣，是拙劣的表演。因職務(wù)在身，工作不到位生氣了，這和普通人會(huì )為某事生氣 一樣，屬正常人的表現，但如導致了不良影響，屬缺乏必要的氣度、修養。這些都和威信無(wú)關(guān)，甚至會(huì )讓人看不起。
一個(gè)喜歡裝模作樣的領(lǐng)導，當然也包括好莫名其妙發(fā)脾氣在內，掩蓋的是內心的虛弱和自己的無(wú)能。
領(lǐng)導的威信，應該是來(lái)源于高明、智慧、堅毅、體恤部下等因素。
權威是力量不是派頭。高明的領(lǐng)導，很難看到他控制不住自己的情緒，除非像巴頓那樣，用強烈的情緒來(lái)震撼下屬，糾正其錯誤的行為。
情景領(lǐng)導 是由美國行為學(xué)家保羅·赫塞（Paul.Hersey）提出的領(lǐng)導理論，認為我們在領(lǐng)導和管理公司或團隊時(shí)，不能用一成不變的方法，而要隨著(zhù)情況和環(huán)境的改變及員工的不同，而改變我們領(lǐng)導和管理的方式。
情境領(lǐng)導模式針對員工在特定工作下將員工的成長(cháng)過(guò)程分為四個(gè)階段：
第一階段為R1“沒(méi)能力，沒(méi)意愿并不安”的階段；
第二階段為R2“沒(méi)能力，有意愿或自信”；
第三階段為R3“有能力，沒(méi)意愿或不安”；
第四階段為R4“有能力，有意愿并自信”?！ ?
相對于員工的四個(gè)不同階段，領(lǐng)導應采取四種不同的領(lǐng)導風(fēng)格。
簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)《情景領(lǐng)導》這個(gè)理論主張管理中要依環(huán)境和員工采取不同方式，對本問(wèn)題而言就是不一樣的環(huán)境下面對不一樣的員工，要依照《情景領(lǐng)導》的模型來(lái)做才能有較好的樹(shù)立威信效果。
其次，在《情景領(lǐng)導》理論中加入一些個(gè)人意見(jiàn)，在實(shí)際工作中，一些以領(lǐng)導者本身為主導的方式，往往效果是更加“快、準、狠”的，雖然由于其體系簡(jiǎn)單，很難適應快速發(fā)展的組織，但如果是一個(gè)真正考慮一個(gè)公司如何生存的人，不會(huì )只和理論上的完美較勁。
綜上，作為領(lǐng)導者用何種方式樹(shù)立威信，環(huán)境、員工和領(lǐng)導者三種因素都應考慮進(jìn)去。如果還沒(méi)這個(gè)能力，簡(jiǎn)單粗暴也是其中一種方式。
其實(shí)有很多C-level老總脾氣很大。很多時(shí)候，是他們壓力很大，很多人是對事不對人。這樣的老總，其實(shí)很真，比那些背后陰著(zhù)做手腳的老總要可愛(ài)的多。另，老總的威信是因為有能力統籌資源、并使得資源的回報率達到最佳。而不是面相慈善，就有威信。
