文章來(lái)源：不良資產(chǎn)共學(xué)
適時(shí)反擊
反擊能否成功，就要看提出反擊的時(shí)間是否當掌握得準確。反擊使用需要一個(gè)前提，就是在對方以“恐怖戰術(shù)”來(lái)要脅你時(shí)方能使用，比如：你要保證一周之內你不準來(lái)催債;想要我還錢(qián)所以，它也可以說(shuō)是一種以退為進(jìn)的防衛戰。適時(shí)反擊也可以叫做“借力使力”，就是利用對方的力量，再加上自己的力量，發(fā)揮“相乘效果”，一舉獲得成功。
其次要注意的是，使用反擊法時(shí)，如果對方不認為你是個(gè)“言行一致”的人，那效果就要大打折扣了。老賴(lài)相信催收是個(gè)“說(shuō)到做到”的人，所以在催收尚未正式宣戰前，可能會(huì )做讓步。情況如果恰巧相反，結果也自然大不相同了。所以，在使用反擊法之前，你必須先行了解，在談判對手眼中，你是否是個(gè)言行一致、說(shuō)到做到的人。
攻擊要塞
一個(gè)比較笨的辦法，沒(méi)轍的時(shí)候可以嘗試。
談判，尤其是對債務(wù)公司的談判，參加者通常不止一人。在這種“以一對多”或“以多對多”的談判中，最適合采用的，就是“攻擊要塞”。
談判對手不止一人時(shí)，實(shí)際上握有最后決定權的，不過(guò)是其中一人而已。在此，我們姑且稱(chēng)此人為“首腦”，稱(chēng)其余的為“組員”?！笆啄X”是我們在談判中需要特別留意的人物，但也不可因此而忽略了“組員”的存在。
談判時(shí)，有時(shí)你無(wú)論再怎么努力再換方法也無(wú)法說(shuō)服“首腦”，在這種情況下，就應該轉移目標，向“組員”展開(kāi)攻勢，讓“組員”了解你的主張，憑借由他們來(lái)影響“首腦”。這正如古時(shí)候的攻城掠地一般，只要先拿下城外的要塞，就可以長(cháng)驅直入了。
使用“攻擊要塞”戰術(shù)時(shí)，關(guān)鍵在于“有變化地反復說(shuō)明”。很顯然地，“首腦”已經(jīng)不止一次地聽(tīng)過(guò)了你的主張，而現在，如果要再拿同樣的說(shuō)詞對“組員”展開(kāi)游說(shuō)，“首腦”自然感覺(jué)興味索然。而“對方組員”也一樣，對你一成不變的陳述方式，也不可能專(zhuān)心聆聽(tīng)的。所以，目的雖然相同，但是，在反復說(shuō)明的過(guò)程中，就要特別留意其中的變化性，以免收到反效果。另外應注意的是，縱然你已經(jīng)認真地說(shuō)服了“組員”，但是，這卻無(wú)法保證“組員”也會(huì )像你認真地說(shuō)服他們般的去說(shuō)服“首腦”。要是“對方組員”不肯這么做，即使你用盡了全力，“要塞”戰術(shù)還是難奏其效的。
“白臉”“黑臉”
有一回，傳奇人物——億萬(wàn)富翁休斯想購買(mǎi)大批飛機。他計劃購買(mǎi)三十四架，而其中的十一架，更是非到手不可。起先，休斯親自出馬與飛機制造廠(chǎng)商洽談，但卻怎么談都談不攏，最后搞得這位大富翁勃然大怒，拂袖而去。不過(guò)，休斯仍舊不死心，便找了一位代理人，幫他出面繼續談判。休斯告訴代理人，只要能買(mǎi)到他最中意的那十一架，他便滿(mǎn)意了。而談判的結果，這位代理人居然把三十四架飛機全部買(mǎi)到手。休斯十分佩服代理人的本事，便問(wèn)他是怎么做到的。代理人回答：“很簡(jiǎn)單，每次談判一陷入僵局，我便問(wèn)他們——你們到底是希望和我談呢?還是希望再請休斯本人出面來(lái)談?經(jīng)我這么一問(wèn)，對方只好乖乖的說(shuō)——算了算了，一切就照你的意思辦吧!”
要使用“白臉”和“黑臉”的戰術(shù)，就需要有兩名談判者，兩名談判者不可以一同出席第一回合的談判。兩人一塊兒出席的話(huà)，若是其中一人留給對方不良印象的話(huà)，必然會(huì )影響其對另一人的觀(guān)感，這對第二回合的談判來(lái)說(shuō)，是十分不利的。
第一位出現談判者唱的就是“黑臉”，他的責任，在激起對方“這個(gè)人不好惹”、“碰到這種談判的對手真是倒了八輩子霉”的反應。而第二位談判者唱的是“白臉”，也就是扮演“和平天使”的角色，使對方產(chǎn)生“總算松了一口氣”的感覺(jué)。就這樣，二者交替出現，輪番上陣，直到談判達到目的為止。
第一個(gè)談判者只需要做到使對方產(chǎn)生“真不想再和這種人談下去了”的反感便夠了，不過(guò)，這樣的戰術(shù)，只能用在對方極欲從談判中獲得協(xié)議的場(chǎng)合中。當對方有意借著(zhù)談判尋求問(wèn)題的解決時(shí)，是不會(huì )因對第一個(gè)談判者的印象欠佳，而中止談判的。所以，在談判前，你必須先設法控制對方對談判所抱持的態(tài)度，如果是“可談可不談”，那么“白臉”與“黑臉”戰術(shù)便派不上用場(chǎng)了。
前面已經(jīng)提過(guò)，談判以在自己的地盤(pán)上進(jìn)行較為有利，但是，在使用“白臉”與“黑臉”戰術(shù)時(shí)，卻反而以在對方的陣營(yíng)中進(jìn)行談判為佳。不管第一位上陣的談判者用什么方式向對方“挑戰”，如果談判是在對方的陣營(yíng)中進(jìn)行的話(huà)，基于一種“反正這兒是我的地盤(pán)”的安全感，對方通常不會(huì )有過(guò)度情緒化的反應。因此，當第二名談判者出現時(shí)，他們的態(tài)度自然也不至于過(guò)份惡劣了。
相反地，若談判是在自己的地盤(pán)進(jìn)行，而對方又被第一位上陣的談判者激怒了的話(huà)，便很可能拒絕再度前來(lái)，或者干脆提出改換談判地點(diǎn)的要求。一旦談判地點(diǎn)變更，對方便可能因此而擺脫掉上回談判所帶來(lái)的不悅，重新振奮起來(lái)，以高昂的斗志再度面對你的挑戰。果真如此，那么“白臉”與“黑臉”戰術(shù)的效果就要大打折扣了。
“轉折”為先
“不過(guò)……”這個(gè)“不過(guò)”，是經(jīng)常被使用的一種說(shuō)話(huà)技巧。我有一次催收時(shí)，就巧妙地運用了這種技巧?！拔蚁肽阋欢ú幌胱屇慵胰酥滥闱峰X(qián)了，不過(guò)……”。這個(gè)“不過(guò)，等于一種警告，警告特別來(lái)賓”，“雖然你不喜歡”，“不過(guò)我還是要……”。在日常用語(yǔ)中，與“不過(guò)”同義的，還有“但是”、“然而”、“雖然如此”等等，以這些轉折詞做為提出質(zhì)問(wèn)時(shí)的“前導”，會(huì )使對方較容易作答，而且又不致引起其反感。
“不過(guò)……”具有誘導對方回答問(wèn)題的作用。我接著(zhù)便這么問(wèn)道：“不過(guò)，債權人比較希望他們知道你借錢(qián)不還的事情，所以……”。被如此一問(wèn)，債務(wù)人也就只有選擇死扛或者有所松動(dòng)。再下一步你可以繼續選擇施壓還是選擇鼓勵。比如：其實(shí)我們也不想通知您家人或朋友，但公司和債權人催的也比較急?；蛘撸何铱梢韵蚬緺幦⌒r(shí)間，但你也得拿出一部分誠意來(lái)。
緩和緊張氣氛
在談判過(guò)程中，我們有時(shí)難免會(huì )變得情緒化，有時(shí)則不得不提出某些涉及人身攻擊的問(wèn)題。在這樣的情況下，你應該如何處置呢?這里舉個(gè)與催收無(wú)關(guān)的例子說(shuō)明。假設你現在的談判對手，在不久之前，才和你談過(guò)一件有關(guān)土地買(mǎi)賣(mài)的問(wèn)題，當時(shí)對方覺(jué)得他所提出的價(jià)格非常合理，但事后卻愈想愈不對，愈想愈覺(jué)得價(jià)格太低，自己吃了個(gè)大虧。在這種情況下，當這位談判對手再度與你面對面，討論另一件有關(guān)土地買(mǎi)賣(mài)的問(wèn)題時(shí)，必然是心不平、氣不和的。所以，不論你開(kāi)出的價(jià)格再怎么合理，對方一定不肯輕易地同意。他之所以不肯同意，并非價(jià)格合不合理的問(wèn)題，而是他已打定了主意，要以更高的價(jià)格把土地賣(mài)出，以強補上一次的損失。
類(lèi)似這樣的例子經(jīng)常發(fā)生。所以，當你發(fā)現眼前的談判對手對你心存不平時(shí)，就不得不慎重處理，小心應付。而化干戈為玉帛的最好方式，便是一開(kāi)始便誠懇、開(kāi)門(mén)見(jiàn)山地向對方提出解釋?zhuān)韵湫罘e于心中的不滿(mǎn)與怨氣，讓一切能重新開(kāi)始。
也許你可以這么說(shuō)：“上一次土地買(mǎi)賣(mài)的事已經(jīng)過(guò)去了，現在想來(lái)，我確實(shí)有些抱歉，不過(guò)……”。接著(zhù)便要設法讓對方明白，心中也不再怨恨不平，談判便可以順利地進(jìn)行了。這就是所謂說(shuō)話(huà)的緩動(dòng)技巧。聰明如你，一定已經(jīng)能轉化到催收的案例中了對不對?
話(huà)中插話(huà)
“話(huà)中插話(huà)”的說(shuō)話(huà)技巧，具有改變整個(gè)談判情勢的力量。
我之前的同事A曾承辦過(guò)一件已經(jīng)由法院判定的訴訟案件。但談判雙方對于法院裁決的有效性卻還有所爭議，而經(jīng)過(guò)數次的討論，仍無(wú)具體結果。不過(guò)，若男已看出對方的信心有了些細微的動(dòng)搖跡象。
法院判決的有效與否，對談判結果具有重大的影響。因此，雖然對方覺(jué)得此一議題已無(wú)再談下去的必要，但A仍舊再三地使用“話(huà)中插話(huà)”的緩動(dòng)技巧，努力地把話(huà)題拉回判決有效與否的問(wèn)題上。A一再告訴對方“雖然我們已就法院判決的問(wèn)題充分地討論過(guò)，再重新提出的話(huà)，確實(shí)是有些煞風(fēng)景。不過(guò)……”，接著(zhù)便說(shuō)明自己對判決的看法。就這樣，一有機會(huì )，A便反復陳述對法院判決的看法。最后，對方的信心終于完全動(dòng)搖，而反過(guò)來(lái)接受A的主張了。此方法看似比較笨，但這不光是話(huà)語(yǔ)的把控，更主要的是對對方心里的把控。
文件戰術(shù)
這個(gè)案例可能更適用于資產(chǎn)重組或者融資之類(lèi)的大項目。
一家金融公司舉行董事會(huì )議，十二名董事圍坐在橢圓型的會(huì )議桌前激烈地討論著(zhù)。有十一名董事面前擺著(zhù)紙和筆，而另外的一位除了紙筆外，還堆滿(mǎn)了一疊疊的文件資料，每一疊幾乎都厚達十公分。董事們對該次會(huì )議的中心議題——有關(guān)公司經(jīng)營(yíng)方針的變更，均勇躍發(fā)言，各抒己見(jiàn)，一時(shí)之間，難達結論。在混亂當中，那位攜帶了大批文件資料的董事，卻一直保持沉默，而每一位起來(lái)發(fā)言的董事，都會(huì )不約而同地以充滿(mǎn)敬畏的眼光，向那堆文件資料行注目禮。待在座人士都發(fā)言過(guò)后，主席遂請那名似乎是有備而來(lái)的董事說(shuō)幾句話(huà)。只見(jiàn)這位董事站起來(lái)，隨手拿起最上面的一疊資料，簡(jiǎn)要地說(shuō)了幾句話(huà)，便又坐了下來(lái)。之后，經(jīng)過(guò)一番簡(jiǎn)短的討論，十一名董事均認為那最后發(fā)言的董事“言之有理”，而一致同意他的意見(jiàn)，紛亂而冗長(cháng)的爭論遂告結束。
散會(huì )之后，主席趕忙過(guò)來(lái)與這位一錘定音的董事握手，感謝他所提供的寶貴意見(jiàn)，同時(shí)也對其為收集資料所下的工夫表示敬意。
“什么?這些文件資料和今天開(kāi)的會(huì )根本是兩回事嘛!這些東西是秘書(shū)整理出來(lái)的，先交給我看看，如果沒(méi)有保存的必要，就要燒毀了。而我正打算開(kāi)完會(huì )便外出度假，所以順便把它們也帶到了會(huì )場(chǎng)。至于我發(fā)表意見(jiàn)時(shí)手上拿的字條，不過(guò)是剛剛邊聽(tīng)各位發(fā)言邊隨手記下的摘要。老實(shí)說(shuō)，對這一次的會(huì )議，我事前根本就沒(méi)做什么準備?！?/span>
這位被“誤解”了的董事做了如此解釋。
任何事情，都不能光看表面。平常的董事會(huì )議，除了紙筆之外，大家什么也不帶。而這一回，突然出現了一名攜帶了大堆資料與會(huì )的董事，除令在座人士驚呀之余，自然也會(huì )叫人聯(lián)想到——他帶了這么多參考資料出席會(huì )議，想必在事前已做了充分地準備。正因為有這種聯(lián)想，所以，不論這位董事說(shuō)了些什么，都會(huì )使大家覺(jué)得“有份量”、“言之有理”，從而毫無(wú)異議地采納了。
與開(kāi)會(huì )不同的是，在談判時(shí)若要使用“文件戰術(shù)”，那么，你所攜帶的“工具”，也就是各種文件資料，一定要與談判本身有關(guān)。如果你帶了大批與談判無(wú)關(guān)的資料前去談判，想“混”的話(huà)，一旦被發(fā)現，談判信用便將破產(chǎn)，而前面已再三強調過(guò)，談判信用一旦失去，便將再難挽回，也無(wú)法彌補了。因此，在談判時(shí)，你必須千萬(wàn)小心，絕對不要為圖一時(shí)之便，而犯下招致“信用破產(chǎn)”的錯誤，這是談判的原則。
“文件戰術(shù)”的效果，多半產(chǎn)生在談判一開(kāi)始，也就是雙方隔著(zhù)談判桌一坐下來(lái)時(shí)。為什么呢?試想，如果等談判已進(jìn)行至某一階段，才突然搬出大批文件資料的話(huà)，對方能不起疑嗎?攜帶大堆文件資料前往談判的目的，是要讓對方知道自己事前的準備有多么周到，對談判內容的了解又是何等的深入。但如果中途才搬出大批文件資料，對方就不會(huì )如此認為了。
若是到對方的陣營(yíng)中談判時(shí)，就不得不考慮文件資料的攜帶問(wèn)題。搭乘公共汽車(chē)不便攜帶大批文件資料，乘坐計程車(chē)，也有遺失之虞。而當對方見(jiàn)到你費盡千辛萬(wàn)苦，“搬”來(lái)了堆起來(lái)有如一座小山似的文件資料時(shí)，頭一個(gè)想到的便是——這一定是用“文件戰術(shù)”來(lái)對付我了。
所以，在對方的陣營(yíng)中談判時(shí)，除了必要的，以及在談判中將使用到的文件資料外，最好什么都不要攜帶。這么做，除了樂(lè )得輕松以及不致讓對方起疑外，對信用的提升，也有無(wú)形的幫助。
而信用，正是談判成功的關(guān)鍵所在。
調整議題
有一回，我乘坐卡車(chē)通過(guò)一條蜿蜒曲折的道路。路上的急斜坡很多，上上下下，下下上上，使得坐在助手座位的我看得心驚膽跳，直冒冷汗。然而，卡車(chē)司機的換檔技術(shù)著(zhù)實(shí)巧妙到了極點(diǎn)。他似乎完全是憑著(zhù)直覺(jué)換檔的，上坡時(shí)速度并沒(méi)有減慢，而下坡時(shí)，也不至于急速的往前猛沖?？傊?，坐在車(chē)上的人始終是平平穩穩的，沒(méi)有半點(diǎn)不舒服的感覺(jué)。
那么，談判中的所謂“換檔”又是什么呢?談判中的所謂“換檔”，就是在談判進(jìn)行時(shí)設法改變中心議題。而“換檔”的技術(shù)如能象那位卡車(chē)司機那般的嫻熟，那么，不管任何談判，主導權都將操縱在你手中。
假設你是債務(wù)人，那么，對于催收方接二連三提出工作，家人，朋友等諸多問(wèn)題——這就是一種“換檔”，隨時(shí)改變議題的技術(shù)——，或許會(huì )感到不滿(mǎn)，窮于應付。然而，為了顧全大局，無(wú)論如何，你都必須做到“使談判繼續下去”的基本要求。
我曾經(jīng)參加過(guò)一件牽涉極為復雜難的談判，其內容大多有關(guān)證券與不動(dòng)產(chǎn)，也有一部分涉及信托財產(chǎn)的文字解釋。為了掌握談判的主導權，從談判一開(kāi)始，我便充分地運用“換檔”的技術(shù)，從價(jià)格查估問(wèn)題到文字解釋問(wèn)題，再從文字解釋問(wèn)題到信用問(wèn)題，如此反反復復，隨心所欲地轉換議題。不過(guò)，在每一次轉換議題之前，我總會(huì )事先說(shuō)明之所以轉換的理由，以取得對方的諒解。就這樣，對方終于拖進(jìn)了“換檔”技術(shù)的迷途中，而退至防衛線(xiàn)上。
在談判中，對方一旦退至防衛線(xiàn)上，你便等于向前邁進(jìn)了一大步，取得優(yōu)勢了。
打破僵局
談判的內容通常牽連甚廣，不只是單純的一項或兩項。在有些大型的談判中，最高紀錄的議題便多達七十項。當談判內容包含多項主題時(shí)，可能有某些項目已談出結果，某些項目卻始終無(wú)法達成協(xié)議。這時(shí)候，你可以這么“鼓勵”對方，“看，許多問(wèn)題都已解決，現在就剩這些了。如果不一并解決的話(huà)，那不就太可惜了嗎?”
這就是一種用來(lái)打開(kāi)談判僵局的說(shuō)法，它看來(lái)雖稀松平常，實(shí)則卻能發(fā)揮莫大的效用，所以值得作為談判的利器，廣泛地使用。
牽涉多項討論主題的談判，更要特別留意議題的重要性及優(yōu)先順序。譬如，在一場(chǎng)包含六項議題的談判中，有四項為重要議題，另兩項則不甚重要。而假設四項重要議題中已有三項獲得協(xié)議，只剩下一項重要議題和兩項小問(wèn)題，那么，為了能一舉使這些議題也獲得解決，你可以這么告訴對方：“四個(gè)難題已解決了三個(gè)，剩下的一個(gè)如果也能一并解決的話(huà)，其他的小問(wèn)題就好辦了。讓我們再繼續努力，好好討論討論唯一的難題吧!如果就這么放棄，大家都會(huì )覺(jué)得遺憾呀!聽(tīng)你這么一說(shuō)，對方多半會(huì )點(diǎn)頭，同意繼續談判。
打開(kāi)談判僵局的方法，除了上述“只剩下一小部分，放棄了多可惜!”、“已經(jīng)解決了這么多問(wèn)題，讓我們再繼續努力吧!”等說(shuō)話(huà)的技巧外，尚有其他多種做法。不過(guò)，無(wú)論所使用的是哪一種方法，最重要的，是要設法借著(zhù)已獲一致協(xié)議的事項作為跳板，以達到最后的目的。
金蟬脫殼
當談判人員發(fā)覺(jué)他正被迫作出遠非他能接受的讓步時(shí)，他會(huì )聲明沒(méi)有被授予達成這種協(xié)議的權力。
這通常是談判人員抵抗到最后時(shí)刻而亮出的一張“王牌”。在這時(shí)，雙方都很清楚，這是為了不使談判破裂。
然而，如果用直接了當的方式使用“職權有限”，這個(gè)策略還是有危險性的。因為，為使談判得以順利進(jìn)行，就要求雙方共同以適當的速度朝著(zhù)預期的方向努力，要求共同交換條件，共同得到滿(mǎn)足，共同做出讓步。如果一方?jīng)]有足夠的權力 ，那么就會(huì )出現新的問(wèn)題，若是一方認為可能會(huì )面臨到，即無(wú)論與對方的談判人員達成什么樣的諒解，都不會(huì )被他的老板認可。其結果，一方會(huì )不得不做出進(jìn)一步的讓步。
某一方提出“職權有限”，對雙方來(lái)說(shuō)都是不利的。它破壞也干涉了另一方讓步的速度和方式，削弱了自己獲取利益的可能，使任何談判都更趨復雜化。
如果一方真是“權力有限”，則會(huì )降低談判的效率。如果一方蓄意采取這一策略來(lái)愚弄對方，那么，它不但具有許多不利之處，而且這種人為障礙很可能被發(fā)現，而使自己受損。
一方如果怕對方使出這一招，最好在談判開(kāi)始時(shí)就弄清楚。在談判的目標、計劃和進(jìn)度已經(jīng)明確，亮底牌階段即將完成之前，談判人員的個(gè)性已初步掌握之后，可首先提出一個(gè)這樣的問(wèn)題：“你有最后決定的權力嗎?”
談判進(jìn)入中期階段后，如要某一方的權力確實(shí)有限了，那么，另一方應該施加各種影響，爭取在他的權力范圍內成交。權力有限的一方應該利用電話(huà)、傳真機和其他設施，與老板取得聯(lián)系，解決因“職權有限”而造成的問(wèn)題。
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