最初發(fā)表在《呼叫中心雜志》（2007年4月刊）
這是呼叫中心標準評價(jià)系列的第二篇文章。
今天的呼叫中心技術(shù)和報表系統可以很容易地得到大量的績(jì)效數據。大部分呼叫中心管理者會(huì )告訴你各類(lèi)數據，從上個(gè)月的ASA到昨天的AHT。但是，這些說(shuō)明了什么呢？如果放棄率提高了，而單個(gè)電話(huà)成本下降了，是好是壞呢？本月呼叫中心的績(jì)效比上個(gè)月更好了嗎？
盡管呼叫中心管理者掌握這些數據，但是絕大多數仍然不能回答一個(gè)基本的問(wèn)題：呼叫中心怎樣提升績(jì)效？更糟糕的是，許多呼叫中心管理者還沒(méi)有意識到在呼叫中心KP扮演角色的關(guān)鍵性——不單是度量。它包括了追蹤并趨近績(jì)效，識別，診斷，并解決績(jì)效問(wèn)題，以及建立績(jì)效目標和為達成目標而分配責任。
越來(lái)越多的呼叫中心意識到，績(jì)效指標越少越好。他們發(fā)現，80/20法則適用于呼叫中心的績(jì)效度量。那些世界級呼叫中心已經(jīng)學(xué)會(huì )了5種KPIs的有效應用，從而度量，管理，并持續改善其呼叫中心績(jì)效。
本文將識別和定義5種對客戶(hù)服務(wù)型呼叫中心最重要的績(jì)效指標。
強效指標
我們都聽(tīng)過(guò)這樣的哲理，“你不能去管理你無(wú)法度量的東西。”呼叫中心正是這樣。有效的績(jì)效測量不僅是必要的，而且是做有效決策的前提。盡管普遍都認識到這一點(diǎn)，很少有呼叫中心在KPIs上投入精力。實(shí)際上，通過(guò)確實(shí)收集上千家呼叫中心的基準評價(jià)，MetricNet的研究報告表明，絕大多數呼叫中心使用指標去追蹤并趨近績(jì)效——沒(méi)有其他的做法。不幸的是，在這種模式下，由于沒(méi)有利用KPIs的診斷能力，呼叫中心也失去了績(jì)效度量的真正價(jià)值。
只有當整體性使用時(shí)，才能發(fā)揮KPIs的潛能。不僅去度量績(jì)效，而且是：
與同行對比績(jì)效的基準評價(jià)；
識別呼叫中心的優(yōu)劣勢；
診斷并了解績(jì)效差異的根本原因；
制訂改善績(jì)效的行動(dòng)方案；
建立呼叫中心整體和每個(gè)員工的績(jì)效目標。
總之，績(jì)效度量和管理是所有渴求最佳績(jì)效的呼叫中心必須要掌握的一門(mén)關(guān)鍵學(xué)科。
一個(gè)簡(jiǎn)單的例子可以說(shuō)明如何使用該學(xué)科。最近MetricNet為500坐席的銀行呼叫中心工作，該中心被低水平的客戶(hù)滿(mǎn)意度所困擾。KPIs的快速基準評價(jià)揭示了銀行的首解率（FCR）——很低，只有71%。
既然在FCR和客戶(hù)滿(mǎn)意度CS之間有強相關(guān)性（見(jiàn)下圖1），銀行開(kāi)始實(shí)施了大量針對提高FCR的主動(dòng)行為。包括給坐席做更多的培訓，FCR績(jì)效目標實(shí)施，結果在8個(gè)月后，銀行實(shí)現了FCR的大幅增長(cháng)，帶來(lái)了CS的提升。（見(jiàn)下圖2）
呼叫中心5個(gè)最重要的指標
客戶(hù)服務(wù)型呼叫中心一般要追蹤25個(gè)指標。最常用的指標在下面列出（見(jiàn)圖3）。這是一個(gè)數量超過(guò)質(zhì)量的典型例子，呼叫中心錯誤地認定，通過(guò)追蹤所有這些指標，他們在做一些有成效的，良好的工作。這些指標中的絕大多數，不管怎樣，最多只是有少許意義。5個(gè)真正有意義的指標如下：
單個(gè)電話(huà)成本
這5個(gè)指標當用在呼叫中心時(shí)，代表了80/20法則：從呼叫中心績(jì)效度量和管理上你所獲得價(jià)值的80%是由這5個(gè)簡(jiǎn)單指標取得的。
我們怎么知道這些是最重要的指標呢？是一種直覺(jué)嗎？猜想？一種學(xué)術(shù)練習？不，都不是。我們知道就是這5個(gè)指標最主要是由于從成千個(gè)呼叫中心基準評價(jià)中得出的經(jīng)驗證據支持了該結論。讓我們來(lái)解釋為什么這些指標是那么關(guān)鍵重要。
每個(gè)業(yè)務(wù)的目標是以盡可能低的成本獲得盡可能高的質(zhì)量。這是建立在成本和質(zhì)量的持續度量基礎上。實(shí)際上，很多人認為成本和質(zhì)量是唯一的兩個(gè)真正重要的事情。呼叫中心最有效的成本度量是單個(gè)通話(huà)的成本，最有效的質(zhì)量指標是CS。按照這個(gè)前提，很容易提出了下面兩個(gè)指標：FCR和坐席利用率。
上文已經(jīng)討論了把指標做為提升績(jì)效的診斷工具的重要性。因而，我們會(huì )問(wèn)自己，如果CS是呼叫中心的“基礎指標”，我們怎么對它起作用？我們怎么提升它？另一方面，我們怎么判斷客戶(hù)是不滿(mǎn)意的？
哦，結果是整個(gè)系列的其他績(jì)效變量都對CS起作用。包括，ASA，通話(huà)質(zhì)量，處理時(shí)長(cháng)等等。但是截止目前，對CS影響最大的是FCR。兩個(gè)指標之間的強相關(guān)性已經(jīng)在圖1中說(shuō)明了。當CS需要提升時(shí)，10次中有9次可以通過(guò)FCR的提高而實(shí)現。這就是為什么優(yōu)秀的呼叫中心更關(guān)注這個(gè)指標。它們實(shí)施大量的策略以持續改善FCR。包括坐席培訓，知識庫建設，和與FCR提升相關(guān)的坐席激勵。
但是呼叫中心的另一個(gè)基礎指標，每個(gè)通話(huà)成本的情況怎樣呢？一般認為，勞動(dòng)力，即人力是呼叫中心最大的費用。實(shí)際上，呼叫中心所有成本中平均有67%是與勞動(dòng)力相關(guān)：工資，福利，薪酬激勵和勞務(wù)公司外包費用。這樣，勞動(dòng)力成本是我們降低每個(gè)通話(huà)成本的最主要手段。
勞動(dòng)力效率的最好度量指標是坐席利用程度。因為勞動(dòng)力成本代表了呼叫中心最主要的費用。如果坐席利用程度高，每個(gè)電話(huà)成本必然會(huì )低。反之，坐席利用程度低，勞動(dòng)力成本，和隨之的每個(gè)電話(huà)成本就高。
世界級的呼叫中心不僅非常關(guān)注于保持高的FCR，它們同樣致力于保持高的坐席利用率。反過(guò)來(lái)，使每個(gè)通話(huà)成本最小化的結果也說(shuō)明了上述觀(guān)點(diǎn)。就是說(shuō)，高利用率發(fā)揮到極致，由于導致坐席流動(dòng)率更高而實(shí)際會(huì )增加成本。一旦利用率接近80-90%，呼叫中心就會(huì )由于將坐席逼的太狠了而出現相對較高的坐席流失率。
極高的利用率會(huì )導致坐席倦怠，反過(guò)來(lái)，又會(huì )導致坐席流失。流失是呼叫中心感受到成本最高的事情。為了主動(dòng)管理坐席流失，行業(yè)最好的聯(lián)絡(luò )中心關(guān)注于“職業(yè)生涯規劃”，培訓，安排下線(xiàn)時(shí)間從事項目工作?；ㄔ谙戮€(xiàn)工作的時(shí)間越多，坐席需要接受越多的培訓，他們接受的職業(yè)培訓越多，流失率就會(huì )越低。這個(gè)過(guò)程是一個(gè)漸變的，需要保證坐席的在線(xiàn)生產(chǎn)率。
定義坐席利用度的公式有點(diǎn)復雜。他是由工作日長(cháng)度，休息時(shí)間，休假和病假時(shí)間，培訓時(shí)間，和很多的其他因素所構成。但是這有一個(gè)簡(jiǎn)單的方法來(lái)估算坐席利用程度，而避免這些麻煩。
再一次說(shuō)明，這個(gè)公式不是對坐席利用程度的最理想測算，但是它計算快捷方便，與真實(shí)的坐席利用程度計算值相差不足5%。
現在我們已經(jīng)討論了呼叫中心管理中最重要的5個(gè)指標中的4項指標。第5個(gè)指標是什么？總體呼叫中心績(jì)效是什么，我們怎么去度量它？單一的度量能告訴我們呼叫中心的全部績(jì)效情況嗎？答案是肯定的，但是顧名思義，它通過(guò)大量的度量計算得出呼叫中心績(jì)效的綜合得分。
MetricNet研究表明，為你的呼叫中心建立一個(gè)單一的總體評分至關(guān)重要，我們稱(chēng)這個(gè)度量值為平衡計分，它真正傳達出呼叫中心績(jì)效的平衡圖。這是一種利用呼叫中心所追蹤的關(guān)鍵度量值的機制，這些值包括每個(gè)通話(huà)成本，ASA和通話(huà)放棄率，把它們變成呼叫中心整體績(jì)效的單一度量值。
這個(gè)指標的意義是，當追蹤一段時(shí)間后，可以使呼叫中心確定整體績(jì)效是上升了還是下降了。通常情況下，當呼叫中心試圖和企業(yè)的其他股東溝通其績(jì)效時(shí)，特別是要說(shuō)服那些不懂呼叫中心運營(yíng)的人，他們很快就會(huì )被諸如應答速度和放棄率等度量值淹沒(méi)，他們對如何解釋結果感到困惑，他們很可能集中在一個(gè)容易理解的度量值，如放棄率或FCR。從這兩個(gè)（相對不重要）的度量值得出關(guān)于呼叫中心整體績(jì)效的結論。這是典型的“只見(jiàn)樹(shù)木不見(jiàn)森林”的例子。
因此，傳達呼叫中心整體績(jì)效絕對是至關(guān)重要的，平衡計分法可以讓你做到這一點(diǎn)。它集中了一整套的度量值，把它們標準化，然后每個(gè)月生成一個(gè)包羅萬(wàn)象的呼叫中心績(jì)效指標。按照這種方式，呼叫中心可以追蹤它的整體績(jì)效，并在任一指定的月份，可以看到成本上升或CS下降，或應答速度提升，但是這些單個(gè)度量值放在重要程度的第二位，因為平衡計分提供了一個(gè)更完整和更準確的呼叫中心績(jì)效寫(xiě)照。
圖5說(shuō)明了如何計算平衡計分。
圖6說(shuō)明了一個(gè)呼叫中心以12個(gè)月為周期的平衡計分情況，注意，你如何一眼看出哪個(gè)月績(jì)效提升（平衡計分上升），哪個(gè)月績(jì)效下降（平衡計分下降），這個(gè)呼叫中心的好消息是整體趨勢向積極方面發(fā)展。
不太重要的（類(lèi)似）指標
呼叫中心一些最常見(jiàn)的跟蹤指標，包括ASA和呼叫放棄率，不在上述5個(gè)指標之中，為什么會(huì )這樣？我們遺漏了什么？為什么業(yè)內廣泛使用的ASA和放棄率不在5個(gè)指標之中呢？答案很簡(jiǎn)單，因為它們不重要。正是這樣：這些指標是許多服務(wù)水平協(xié)議的基礎，但對CS幾乎沒(méi)有影響。更糟的是，當這些指標下降時(shí)（即：低ASA和低放棄率）會(huì )導致每個(gè)通話(huà)成本呈幾何倍數的增長(cháng)。這些事實(shí)公然違抗了幾乎所有呼叫中心的常識，認為ASA和呼叫放棄率應該盡可能低。
如果沒(méi)有意外，本文希望打破ASA和呼叫放棄率是很重要指標的神話(huà)。事實(shí)是如果指標降的太低了，會(huì )產(chǎn)生意想不到的后果。它會(huì )增加你的成本，卻不會(huì )帶來(lái)CS的相應增加。下節我們會(huì )給出合適的ASA和呼叫放棄率目標，而且正如你可能猜測的，比你所認為的會(huì )更高一點(diǎn)。
與前文類(lèi)似，這些結論是基于經(jīng)驗證據之上。圖7，8，9和10說(shuō)明了這兩個(gè)指標對CS的影響有多小，而如果降的很低，它們對成本的增加又有多大。
請記住，ASA和呼叫放棄率并不是呼叫中心的唯一兩個(gè)“低值”指標。圖3在前文展示了呼叫中心追蹤的25個(gè)最常用指標。這些指標中的絕大多數都可以與ASA和呼叫放棄歸于同一類(lèi)：沒(méi)有太大的價(jià)值。再次記住呼叫中心績(jì)效度量的80/20法則，關(guān)注于前文中提到的5個(gè)指標，你就能有效地管理呼叫中心。
基準評價(jià)績(jì)效范圍
做為一家給全球幾乎所有重要行業(yè)公司提供在線(xiàn)基準評價(jià)的公司，MetricNet廣泛依賴(lài)于為其呼叫中心客戶(hù)建立績(jì)效目標的基準評價(jià)。對這5個(gè)重要的呼叫中心指標，圖11提供了大量的有價(jià)值的基準評價(jià)，這些也會(huì )對你的呼叫中心績(jì)效目標建設有幫助。
總結
大部分呼叫中心在做績(jì)效度量時(shí)犯了兩個(gè)主要的錯誤：1）追蹤了太多的指標；2）沒(méi)有將績(jì)效指標做為診斷工具，發(fā)揮其全部的潛能。
本文已經(jīng)展示了你可以?xún)H用5個(gè)KPIs，可以有效地追蹤并得出呼叫中心的績(jì)效趨勢。每個(gè)呼叫中心都可能會(huì )持續追蹤的兩個(gè)“基礎指標”是每個(gè)通話(huà)成本和CS，5個(gè)指標中的另外2個(gè)是對成本和CS有最大影響的：坐席利用度和FCR，最后一個(gè)指標我們稱(chēng)為總體性指標，因為它提供了呼叫中心績(jì)效的全面度量，是平衡計分。
這5個(gè)指標不僅可以讓你有效度量呼叫中心的績(jì)效，而且能夠使你：
與同行對比績(jì)效的基準評價(jià)；
識別呼叫中心的優(yōu)劣勢；
診斷并了解績(jì)效差異的根本原因；
制訂改善績(jì)效的行動(dòng)方案；
建立呼叫中心整體和每個(gè)員工的績(jì)效目標。
當對呼叫中心度量和管理時(shí)，指標越少效果越好。只要追蹤5個(gè)KPIs，用這些KPIs進(jìn)行診斷，對呼叫中心產(chǎn)生積極的影響，指導你的呼叫中心具有世界級績(jì)效成績(jì)的工作就變得非常簡(jiǎn)單了。
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