就象從處級到廳級這個(gè)干部級別的跨越一樣，許多奮斗在區域經(jīng)理（特別是省級經(jīng)理）級別的市場(chǎng)人，很難最終坐到大區經(jīng)理（總監）或者銷(xiāo)售總監的位置。于是，擺在眾多區域經(jīng)理面前的一個(gè)市場(chǎng)挑戰便是：如何從幾十位同僚中脫穎而出，擠進(jìn)為數不多的大區經(jīng)理行列？在很多人看來(lái)，這似乎是個(gè)機遇問(wèn)題。但機遇總是偏愛(ài)有準備的頭腦，如果我們區域經(jīng)理平時(shí)多點(diǎn)主動(dòng)，多點(diǎn)思考，這樣當機會(huì )在敲門(mén)的時(shí)候，我們也許就能立刻將其抓住，實(shí)現營(yíng)銷(xiāo)人生的又一次飛躍。以下是筆者從眾多案例中歸納出的區域經(jīng)理脫穎而出的七條捷徑，供有能力和有想法再搏一把的同行參考。
捷徑之一：做出有思想的市場(chǎng)業(yè)績(jì)
成功機理：一個(gè)優(yōu)秀的區域經(jīng)理不一定就是一個(gè)合格的大區經(jīng)理，因為區域經(jīng)理更多的是強調執行，而大區經(jīng)理則更看重市場(chǎng)整體統籌能力，換句話(huà)說(shuō)，一個(gè)合格的大區經(jīng)理首先應當是一個(gè)有正確營(yíng)銷(xiāo)思想的人。所以，上級在考察大區經(jīng)理人選的時(shí)候，除了關(guān)注銷(xiāo)售業(yè)績(jì)指標，還要更多地考慮他（她）是否有開(kāi)發(fā)和管理市場(chǎng)的正確指導思想和理念。所以，在同等市場(chǎng)業(yè)績(jì)的情況下，區域經(jīng)理誰(shuí)最有思想，誰(shuí)就有可能脫穎而出。這種有思想的市場(chǎng)業(yè)績(jì)的表現形式就是在該市場(chǎng)不斷有新的營(yíng)銷(xiāo)名詞、新的營(yíng)銷(xiāo)模式、新的營(yíng)銷(xiāo)體會(huì )、新的營(yíng)銷(xiāo)工具出現。試問(wèn)，一個(gè)市場(chǎng)業(yè)績(jì)可觀(guān)（至少是中等水平）的區域經(jīng)理在公司月度例會(huì )上總有新的營(yíng)銷(xiāo)思想和觀(guān)點(diǎn)跟與會(huì )者分享，那么參加會(huì )議的老總們難道會(huì )對他（她）熟視無(wú)睹嗎？一旦有大區經(jīng)理崗位空缺，老總們會(huì )首先想到誰(shuí)？
成功案例：筆者一位朋友劉君，22歲大學(xué)畢業(yè)，26歲做到某知名企業(yè)大區經(jīng)理，他的職業(yè)發(fā)展基本是1年一個(gè)新臺階。連從區域經(jīng)理到大區經(jīng)理這個(gè)門(mén)檻，他也只用了1年半時(shí)間?？偨Y他成功的原因，除了機遇以外，個(gè)人能力也是非常突出的一個(gè)因素。每次參加營(yíng)銷(xiāo)例會(huì )，他總能根據自己的市場(chǎng)實(shí)際，提煉出一些讓人覺(jué)得耳目一新的營(yíng)銷(xiāo)理念和市場(chǎng)經(jīng)驗。以至于老總主持會(huì )議到最后，總還要多問(wèn)一句他有沒(méi)有什么更多的建議。周?chē)聦λ脑u價(jià)是少年老成，思考問(wèn)題總比別人要深刻和全面一些。他的市場(chǎng)業(yè)績(jì)并不是每一次都是第一，但是他的市場(chǎng)卻總是成為公司營(yíng)銷(xiāo)工作某一個(gè)方面的正面典型。企業(yè)高層也因此常去調研。所以，當公司決定建立大區體制時(shí)，他就成為第一批大區經(jīng)理。
捷徑之二：把自己培養成為公司內非正式組織的老大
成功機理：按照中國的傳統文化，大區經(jīng)理在同級經(jīng)理中一定是有威信的人，否則做不了這個(gè)位置，或者說(shuō)即使坐到這個(gè)位置，也可能坐不穩。上級在考察大區經(jīng)理人選的時(shí)候，其個(gè)人在同僚中的影響力也是一個(gè)不容忽視的因素。因此，如果一個(gè)區域經(jīng)理能夠成為企業(yè)內非正式組織，特別是銷(xiāo)售系統內的非正式組織的老大的時(shí)候，老總對他個(gè)人的權威影響力是非常關(guān)注的，通常的做法是讓他從非正式組織的領(lǐng)導變成正式組織的領(lǐng)導——大區總經(jīng)理。這種人事安排模式是管理專(zhuān)家經(jīng)過(guò)多年研究歸納出來(lái)的，對企業(yè)老總來(lái)說(shuō)風(fēng)險和收益最合適的一種選擇。當然，非正式組織不一定有嚴格的名稱(chēng)和界限，只要區域經(jīng)理在重要場(chǎng)合和人物面前有意無(wú)意地展示出來(lái)自己在同僚中的影響力即可。當然，這種表現還要在領(lǐng)導的容忍范圍之內。
成功案例：旭君在公司同級區域經(jīng)理中年齡稍長(cháng)，自己的市場(chǎng)業(yè)績(jì)基本穩定在前面10名，為人豪爽仗義，一向喜歡代表市場(chǎng)兄弟向公司領(lǐng)導反映問(wèn)題，提建議。每次營(yíng)銷(xiāo)例會(huì )或者領(lǐng)導下市場(chǎng)檢查工作的時(shí)候，他總是首先站出來(lái)，談問(wèn)題，談大家的心聲，當然也提出一些好的市場(chǎng)建議，就象來(lái)自市場(chǎng)的人大代表。這樣次數多了，大家都在私下親切地喊他老大。結果，這個(gè)稱(chēng)呼后來(lái)連老總都知道了，對他也私下進(jìn)行了調查，發(fā)現確實(shí)能力不錯，威信很高，正好有個(gè)大區經(jīng)理辭職，就把他考慮上了。
捷徑之三：培養出一批優(yōu)秀的下屬做接班人
成功機理：營(yíng)銷(xiāo)界有句俗話(huà)，提拔別人就是解放自己。對于區域經(jīng)理來(lái)說(shuō)，只有后繼有人，自己才能提拔后走得了。因為從上級的角度來(lái)看，提拔一個(gè)大區經(jīng)理固然很重要，但保持一個(gè)區域市場(chǎng)的穩定更重要。所以，當區域經(jīng)理得到提拔時(shí)，一定要有合適的人來(lái)接手。而這個(gè)接手的人通常的情況下會(huì )是自己的手下。如果區域經(jīng)理沒(méi)有培養出這樣一個(gè)接班人，那么到時(shí)候想走就走不了。從另外一個(gè)角度來(lái)看，大區經(jīng)理的一個(gè)重要角色就是大區內的教練和培訓師。如果你的手下人才濟濟，那么你至少讓企業(yè)老總知道你善于培養和帶領(lǐng)優(yōu)秀的銷(xiāo)售團隊，那么不提拔你，提拔誰(shuí)？當然，前提是要讓領(lǐng)導賞識。否則，培養出來(lái)的只是自己職位的掘墓人。
成功案例：筆者曾經(jīng)在某公司老總身邊工作過(guò)一段時(shí)間，其間曾經(jīng)接到市場(chǎng)一線(xiàn)的幾個(gè)電話(huà)。原來(lái)，該市場(chǎng)一線(xiàn)人員聽(tīng)說(shuō)該市場(chǎng)的省級經(jīng)理A有意提出辭職，紛紛打來(lái)電話(huà)表態(tài)，說(shuō)如果他們的頭要走，他們就集體不干了，因為公司把這樣一個(gè)好人趕走太不公平了。后來(lái)連經(jīng)銷(xiāo)商也打來(lái)電話(huà)質(zhì)問(wèn)公司為什么要開(kāi)走這個(gè)區域經(jīng)理。于是老總便派人下去調查，發(fā)現該區域經(jīng)理以前的業(yè)績(jì)還不算差（因為市場(chǎng)地處西北），但最近兩個(gè)月由于個(gè)人家庭原因不能全部精力投入工作，導致市場(chǎng)業(yè)績(jì)下滑，被公司總部黃牌警告，該經(jīng)理也開(kāi)始做好辭職的準備。此時(shí)，公司正好有一個(gè)大區經(jīng)理的位置空缺，有人就建議老總讓這個(gè)經(jīng)理來(lái)當。但老總最后選擇的卻并不是A，而是另一個(gè)區域經(jīng)理B，理由就是A只能做事，不能管人，本人一旦不在，市場(chǎng)就下滑。而B(niǎo)經(jīng)理則手下的主管都能獨擋一面，說(shuō)明他能夠帶出一只好隊伍，符合大區經(jīng)理的要求。
捷徑之四：把自己塑造成為公司知名的圖表管理專(zhuān)家
成功機理：一名合格的大區經(jīng)理不僅需要市場(chǎng)業(yè)績(jì)說(shuō)話(huà)，更需要具備很強的管理能力。區域經(jīng)理要想脫穎而出就得向上級展示自己在這方面的能力。管理能力的具體體現就是，能設計一套科學(xué)合理、行之有效的管理制度，而管理制度的執行過(guò)程很大程度是通過(guò)圖表展示的。例如例會(huì )書(shū)面發(fā)言表、市場(chǎng)動(dòng)作考核表、超市推廣跟進(jìn)表等等。這些圖表實(shí)際是區域經(jīng)理管理思想的綜合反映，也是管理效果的綜合展示。所以，一個(gè)小小的窗口就可以讓老總發(fā)現自己的管理能力。當然，圖表太濫只能增加反面作用。
成功案例：筆者一位朋友昌君，話(huà)語(yǔ)不多，作風(fēng)簡(jiǎn)練。大部分時(shí)間都在市場(chǎng)總結經(jīng)驗，發(fā)現問(wèn)題，他經(jīng)常根據市場(chǎng)實(shí)際，設計出一些管理表格，在本區域市場(chǎng)內應用。后來(lái)一次偶然的老總視察，發(fā)現這些實(shí)用的表格，大加贊賞并立刻在全公司推廣。昌君也因此成為公司內知名的圖表管理專(zhuān)家。在大區經(jīng)理的候選人考核中，也因為管理能力突出而收到任職通知。
捷徑之五：堅持寫(xiě)市場(chǎng)日記并主動(dòng)在公司內共享
成功機理：榜樣的力量是無(wú)窮的,榜樣的日記本威力也是無(wú)窮的。雷鋒就是通過(guò)他厚厚的一摞日記展現出他為人民服務(wù)的優(yōu)秀品質(zhì)的。前不久，中央電視臺軍事欄目曾經(jīng)報道過(guò)西北某部解放軍一班長(cháng)的先進(jìn)事跡，大意是表?yè)P他帶兵有方，表彰根據的就是他當班長(cháng)3年來(lái)的工作日記。日記本記錄著(zhù)他帶領(lǐng)全班戰士訓練和生活的細節問(wèn)題，折射出的是他樸素的管理思想和敏銳的軍事洞察力。對于區域經(jīng)理來(lái)說(shuō)，這種方法可以借用。堅持寫(xiě)市場(chǎng)日記還有一個(gè)好處，就是實(shí)實(shí)在在地強迫自己總結經(jīng)驗，提煉思路，發(fā)現問(wèn)題，培養市場(chǎng)觀(guān)察力和問(wèn)題分析能力。這樣，當老總突然檢查本市場(chǎng)工作的時(shí)候，就可以胸有成竹，從容應對了。但如果老總看不到怎么辦？那就主動(dòng)在公司內共享。試問(wèn)，如果一個(gè)區域經(jīng)理的一本日記（后者一篇重要營(yíng)銷(xiāo)文章）能夠在公司的網(wǎng)站上廣泛流傳，那他的發(fā)展空間還用發(fā)愁嗎？
成功案例：M公司一位區域經(jīng)理，善于思考市場(chǎng)問(wèn)題。每天無(wú)論再忙，都要在電腦上記錄幾筆。開(kāi)始只是作為自己的工作回顧，后來(lái)逐漸完善，變成一篇一篇的營(yíng)銷(xiāo)隨筆。再后來(lái)，他參與公司內部網(wǎng)上的論壇討論，把自己的文章貼了上去，結果好評如潮。這令他興趣大增，于是便堅持每周貼一篇市場(chǎng)日記，結果到了年底，居然有厚厚的一摞，公司內刊還予以轉載了部分文章。公司老總對此非常重視，恰逢某大區剛剛分立，就首先考慮到了他。
捷徑之六：構建公司內外的關(guān)系支持網(wǎng)絡(luò )
成功機理：筆者研究發(fā)現，區域經(jīng)理的個(gè)人職位發(fā)展與公司內外三類(lèi)關(guān)系密切：第一類(lèi)是權力關(guān)系，如上下級關(guān)系；第二類(lèi)是市場(chǎng)關(guān)系，如與大客戶(hù)和經(jīng)銷(xiāo)商的關(guān)系；第三是信任關(guān)系，如同僚之間的非權力尊重關(guān)系。這三類(lèi)關(guān)系的組合影響著(zhù)區域經(jīng)理的個(gè)人升遷。如果三類(lèi)關(guān)系同時(shí)為正向，則區域經(jīng)理的發(fā)展是理所當然；如果純粹有權力關(guān)系和市場(chǎng)關(guān)系，而沒(méi)有信任關(guān)系，則區域經(jīng)理有可能升遷，但不能長(cháng)久；但如果光有信任關(guān)系，而沒(méi)有權力和市場(chǎng)關(guān)系，則區域經(jīng)理即使能力和市場(chǎng)業(yè)績(jì)再好，也難以上升。按照這一規律，區域經(jīng)理如果想脫穎而出，就需要構建一個(gè)內外部均有支持力量的關(guān)系網(wǎng)。這個(gè)關(guān)系網(wǎng)不一定會(huì )直接決定區域經(jīng)理的升遷，但是它可以迅速地為區域經(jīng)理提供重要政策信息，也可能對市場(chǎng)經(jīng)理的任命起間接影響作用。至于如何來(lái)構建這個(gè)關(guān)系網(wǎng)，那就看區域經(jīng)理的個(gè)人理解了。
成功案例：D公司區域經(jīng)理E市場(chǎng)業(yè)績(jì)處于中上水平，平時(shí)注意溝通各方關(guān)系（順便說(shuō)一句，短信溝通起到了很大作用，他所編寫(xiě)的經(jīng)典短信長(cháng)期在坊間流傳）。年底有內部人告訴他公司計劃調整大區設置，準備從現有的30多個(gè)區域市場(chǎng)經(jīng)理中物色兩人擔任新設大區的總監。第一輪篩選之后，他和另外5名同僚有幸過(guò)關(guān)。但是在總部領(lǐng)導的印象里，他只是個(gè)人工作能力很強，缺乏市場(chǎng)團隊領(lǐng)導能力。得知該信息后，久經(jīng)沙場(chǎng)的E經(jīng)理對5名同僚分別進(jìn)行對比，發(fā)現自己身上存在的一些不足，參考其他有關(guān)朋友的建議，他決定在元旦期間策劃一次銷(xiāo)售高潮，以展示其在相關(guān)方面的能力和水平，進(jìn)而增加上級領(lǐng)導的印象分。結果策劃成功，如愿意償。
捷徑之七：搶先進(jìn)入本行業(yè)處于挑戰者地位的外資企業(yè)
成功機理：“橘生淮南則為橘，生于淮北則為枳，葉徒相似，其實(shí)味不同。所以然者何？水土異也?！边@個(gè)道理同樣適用于區域經(jīng)理的個(gè)人發(fā)展。有道是“此處不留人，自有留人處?！皹?shù)挪死，人挪活”。當區域經(jīng)理發(fā)現自己所在的公司營(yíng)銷(xiāo)體系老化（一個(gè)重要的表現就是基本都是老油條營(yíng)銷(xiāo)），升遷空間基本沒(méi)有的時(shí)候，為了個(gè)人的發(fā)展，可以考慮進(jìn)入行業(yè)內處于挑戰者地位的企業(yè)。一般來(lái)說(shuō)，多數大區經(jīng)理是從基層業(yè)代，省區經(jīng)理層層晉升上來(lái)，但部分外企習慣于外部空降引進(jìn)。這些外企實(shí)際上在國際市場(chǎng)已經(jīng)有一定知名度，并且收入待遇也非?？捎^(guān)，只是進(jìn)入中國市場(chǎng)的時(shí)間稍微晚了一些。他們迫切歡迎在國內處于市場(chǎng)領(lǐng)導地位的企業(yè)中工作過(guò)的、具有多年行業(yè)經(jīng)驗的區域經(jīng)理加盟，以幫助他們迅速打開(kāi)市場(chǎng)。這對于想脫穎而出的區域經(jīng)理來(lái)說(shuō)，不啻是一個(gè)千載難逢的機會(huì )。之所以不要首先考慮民營(yíng)和國有企業(yè)，是因為這些企業(yè)總體誠信水平比較差，搞得不好就人財兩空。
成功案例：喜君擔任某國際醫療器械公司的區域經(jīng)理已有4年，市場(chǎng)業(yè)績(jì)總體表現處于公司各省中上游水平，有時(shí)在個(gè)別銷(xiāo)售指標上排到全國前列。但該君發(fā)現，4年來(lái)無(wú)論是自己的頂頭上司還是別的大區經(jīng)理，一直都是老面孔，即使做得再好，也沒(méi)有太多升遷可能。年底，自己原來(lái)的頂頭上司終于辭職，喜君本以為可以自然接替上司的位置。結果卻大失所望，另一省份的區域經(jīng)理，一個(gè)擔任了將近8年省級經(jīng)理的40多歲的變態(tài)女人成為他的新上司。這位女上司上任后的第一件事情就是拿自己從前的同僚開(kāi)刀，不斷安排自己原來(lái)的下屬滲透到喜君所轄市場(chǎng)，不熟悉喜君所在市場(chǎng)特點(diǎn)的她卻不斷指手畫(huà)腳，一時(shí)讓喜君難以忍受。憤怒之下，他恰好發(fā)現另一家國際公司剛剛進(jìn)入中國大陸市場(chǎng)，根據他的了解，這家新進(jìn)入的公司在美國的市場(chǎng)地位并不比喜君自己的公司差。于是，對公司一直比較忠誠的他也只好咬咬牙，投奔了競爭對手。接著(zhù)，新公司老總在培訓過(guò)程中通過(guò)觀(guān)察和交流，發(fā)現了喜君良好的綜合素質(zhì)，在培訓結束時(shí)，直接任命喜君為全國三個(gè)大區之一的大區經(jīng)理，并賦予了其較大的市場(chǎng)自主權。喜君感慨，早知如此，何必一直吊死在原來(lái)的公司？
冰凍三尺，非一日之功。上述區域經(jīng)理脫穎而出的七條捷徑看似簡(jiǎn)單，實(shí)則不然?；蛟S在著(zhù)名作家田東照的小說(shuō)《跑官》中有人可以憑借一定的技巧走上升遷之路。但對于我們每一位想真正實(shí)現崗位質(zhì)變的區域經(jīng)理來(lái)說(shuō)，捷徑背后一定還有看不到的兩個(gè)字“勤奮”······
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