現代公司都開(kāi)始注重“人”的重要性，逐漸明白人才不只是招聘環(huán)節的把關(guān)，也需要后期花錢(qián)堆出來(lái)。搞場(chǎng)培訓，為以后的工作做下人才儲備，還可以美名其曰“員工福利”，拍下過(guò)程中美美的照片為后期做各種宣傳也是不錯的，真是一舉多得。
培訓搞起來(lái)，那是一個(gè)風(fēng)生水起，筆記一大張一大張記著(zhù)，課堂氣氛時(shí)而頭腦風(fēng)暴的嚴肅，時(shí)而團隊拓展的愉悅，最后整理一份高大上的PPT匯報。然而等到績(jì)效考核結果一出，估計明年的培訓預算就要縮水了。HR同行都知道培訓最容易出成績(jì)，卻不知因為一次次的績(jì)效考核，將這最出彩的工作打回原形，慢慢地，HR在公司的地位一落千丈也不難理解了。既然「生于培訓死于績(jì)效」就不是一方的責任，先說(shuō)說(shuō)培訓的問(wèn)題：
1.培訓目標和內容的錯誤判斷
這個(gè)原因是最硬的傷。培訓目標和培訓內容的設計是最基本的工作，往往在這第一環(huán)節就有大多數人做不好。究其原因除了水平有限，很大程度上也是上級的強勢旨意：
“我看最近大家士氣很低落啊，給大家培訓一下企業(yè)文化”
“團隊業(yè)績(jì)差、隊伍散，給經(jīng)理們培訓下責任心，領(lǐng)導力”
“做個(gè)拓展增強一下大家的凝聚力”
我想這都是我們耳熟能詳的任務(wù)指示。細想一下，比如第一個(gè)問(wèn)題：?jiǎn)T工士氣只因為對企業(yè)文化的理解不夠深刻嗎？或者說(shuō)企業(yè)文化可能通過(guò)幾場(chǎng)培訓就獲取嗎？所以，有時(shí)候我們的判斷不全面，有的問(wèn)題也只限于給予方法指導但不能從培訓層面解決根本問(wèn)題，而有的則根本就不是培訓的能力范疇。這就需要我們的HR小伙伴勇于和老板分析問(wèn)題：重新解讀培訓目標，或者調整培訓內容，確保達到培訓目標。
2.培訓是萬(wàn)能的錯誤認知
我們往往有這樣一個(gè)誤區，能力不足培訓湊，認為出現了問(wèn)題培訓培訓員工就應該有長(cháng)進(jìn)了?？墒侨瞬荒鼙茸鳈C器，按部就班進(jìn)行升級維修它就可以更好的運轉，你投入了多少精力財力就能有正比例的回報多少。做培訓的人經(jīng)常在課堂上說(shuō)，這節課哪怕有一句話(huà)你聽(tīng)進(jìn)去并能應用到實(shí)踐中取得成績(jì)，這一天的培訓都是值得的。
換個(gè)角度講，同樣的內容，員工個(gè)人理解程度，知識轉化的能力，甚至當天聽(tīng)課的心情都是會(huì )影響培訓效果的，如果都歸咎于員工的態(tài)度我想也是片面的。
3.缺少對培訓真正長(cháng)遠意義的理解
這個(gè)問(wèn)題追根溯源就是從小被教育的環(huán)境：老師一個(gè)人在上面巴拉巴拉的講，只是一味的灌輸，這是大家上學(xué)時(shí)期接受的教育方式，種種弊端不再多說(shuō)。許多人說(shuō)，我們現在已經(jīng)開(kāi)始注意了，課堂以討論小組的形式為主，重視參與。很遺憾的說(shuō)許多講師只學(xué)了樣子，卻還是沿用說(shuō)教的終極目標。
有一次我去參加一場(chǎng)人資培訓，開(kāi)場(chǎng)講師的各種頭銜寫(xiě)了滿(mǎn)滿(mǎn)兩頁(yè)PPT（司空見(jiàn)慣然而并無(wú)卵用）。我們這個(gè)小組六個(gè)人按照講師要求探討出了統一答案，雖然還有的地方大家想法有點(diǎn)出入，組長(cháng)也記錄在案，畢竟人力資源的工作哪有這么絕對的。組長(cháng)發(fā)言完畢，講師就開(kāi)始提問(wèn)題，一開(kāi)始我們還是認真回答的，后來(lái)發(fā)現他的真正目的，就是通過(guò)各種引導讓你說(shuō)出他的“正確答案”。組長(cháng)當眾指紋，你就說(shuō)你的答案就是正確的唄，可是我們并不能認同。這位講師倒是冷靜，讓她再想想，繼續下一組依舊是這個(gè)套路，幾輪下來(lái)引起“眾怒”，課件休息時(shí)間走了一大半的人。
我們習慣了中國的應試教育，而職場(chǎng)沒(méi)有標準答案。其實(shí)問(wèn)題的解決方式五花八門(mén)，可以利用的工具手段也是各家有所長(cháng)，我們需要認清的是每一樣都不是完美的，各有優(yōu)勢也各有短板；就像“打雞血”這種看似最讓大眾不能接受的東西，不得不說(shuō)恰當的時(shí)候也是需要的。職場(chǎng)培訓的宗旨是教給大家正確分析問(wèn)題的方式，了解每個(gè)策略的利弊，根據千變萬(wàn)化的情況再做判斷。培訓講師，無(wú)論是HR人員、部門(mén)負責人、還是外聘老師，因為你不在受訓者的崗位，相對他而言你是信息不對稱(chēng)的，更何況每個(gè)人也有自己的擅長(cháng)，我們怎么可能直接告訴他一個(gè)答案呢？
4.閉門(mén)造車(chē)，缺少合作精神，偏離解決問(wèn)題的核心任務(wù)
大部分企業(yè)的培訓工作還是在HR部門(mén)，或者有個(gè)單獨的培訓部。遭遇到的問(wèn)題就是：我們習慣了擅自自己組織安排，嚴重脫離實(shí)際情況。有些課程當然也會(huì )邀請部門(mén)領(lǐng)導來(lái)做專(zhuān)業(yè)培訓，由于相對獨立的課程，也導致整個(gè)培訓的不協(xié)調性。
為了培訓而培訓，講師們也時(shí)常為了講而講，使內容更豐富，整體更飽滿(mǎn)，沒(méi)有做到詳略得當，這些會(huì )讓大家陷入混亂。說(shuō)白了，組織培訓一定是發(fā)現了或預計會(huì )出現什么樣的問(wèn)題，我們只要保證這次培訓目標解決那個(gè)問(wèn)題，一切脫離這個(gè)核心的東西統統不要再做多余展示。這里就需要合作精神了，用人部門(mén)的負責人最有發(fā)言權，多聆聽(tīng)他的意見(jiàn)，一起協(xié)商。
5.沒(méi)有堅持指導、跟蹤、反饋
培訓的課堂上僅限于給學(xué)員們打開(kāi)一扇窗，讓他們知道還有那樣一個(gè)世界，但是要帶領(lǐng)大家走進(jìn)去則還需要一段時(shí)間，這一階段我個(gè)人覺(jué)得甚至需要耗費精力50%以上。
課程聽(tīng)起來(lái)簡(jiǎn)單，真正做起來(lái)是不一樣的，繼續進(jìn)行指導就是必要的。人也是有惰性的，打破習慣是人本能的不適應，一個(gè)小習慣的養成都需要21天，何況將新所學(xué)靈活的用到工作當中呢，跟蹤督查在這里就更不可或缺了。再就是反饋，培訓的結果有沒(méi)有給工作帶來(lái)實(shí)質(zhì)性提高；在指導過(guò)程中有沒(méi)有發(fā)現授課當中的偏差，諸多問(wèn)題都需要培訓部門(mén)及時(shí)更新信息，形成閉環(huán)。
慣性思維，我們的培訓只重過(guò)程，不重結果，績(jì)效則恰恰相反。
說(shuō)到這里，績(jì)效到底是什么？一般公司把績(jì)效當做“鞭子”，潛臺詞就是不好好完成任務(wù)你的工資拿不全哦；有的公司則用它來(lái)為自己“降低用工成本風(fēng)險”，就是公司賺錢(qián)了當然有你的一份，你沒(méi)給我賺到錢(qián)，也別想讓我在你身上多花一分錢(qián)。所以在這種情境下，員工的自然反應是對績(jì)效的抵觸，甚至在面試時(shí)都要抱著(zhù)拿不到績(jì)效工資的心態(tài)，開(kāi)始盤(pán)算基本工資是否能接受?？?jì)效不是束縛各位的尺子，而應該是企業(yè)達成戰略目標的手段，幫助員工順利完成工作的利器，這個(gè)心態(tài)扭轉不過(guò)來(lái)，永遠做不好績(jì)效考核這件事。
1.績(jì)效要從企業(yè)戰略中而來(lái)，有預謀有計劃
績(jì)效工作一般來(lái)說(shuō)都是HR牽頭來(lái)做，這是人力資源的六大板塊嘛！可是想想又有多少公司的人力資源部真的清楚你們的企業(yè)戰略目標？反思一下，其實(shí)挺可笑的。這跟許多公司高層的認識是有關(guān)系的，他們認為你招好人算好工資就行了，有些會(huì )議是不會(huì )讓人力資源部參加的，當然有的時(shí)候也是作為HR的你都沒(méi)意識到這是需要知道的。
要想讓公司重視，首先我們自身也要拼實(shí)力，會(huì )議不參加沒(méi)關(guān)系，和各個(gè)部門(mén)參加會(huì )議的負責人去聊去溝通。有人會(huì )講，各部門(mén)的績(jì)效指標都是各個(gè)部門(mén)自己擬定，我們還需要插手嗎？這個(gè)當然沒(méi)錯，他們更了解業(yè)務(wù)情況，更知道要達成什么樣的目標，可是如何把工作內容換算成績(jì)效指標，從而讓員工們更有效率的達成，我們有責任對考核指標把關(guān)或提出指導性意見(jiàn)，這就是我要講的第二點(diǎn)。
2.考核指標設計的欠妥當
上篇文章我講過(guò)，我們的培訓只重過(guò)程，不重結果，績(jì)效則恰恰相反，沒(méi)錯，績(jì)效考核我們重結果卻看輕了過(guò)程。對于員工來(lái)講，績(jì)效重要的當然是我得了多少分，拿了多少錢(qián)；對于公司而言，績(jì)效的考核指標每一個(gè)環(huán)節是需要設計，就是為了讓每一個(gè)工作環(huán)節更合理科學(xué)的進(jìn)行，才能達到真正我們想要的結果。
原來(lái)曾經(jīng)和市場(chǎng)部的市場(chǎng)總監討論績(jì)效，我說(shuō)結果導向，過(guò)程控制，他不甚理解。我給他舉了一個(gè)例子：通常我們設計銷(xiāo)售的績(jì)效考核會(huì )比較簡(jiǎn)單粗暴，“本月完成5萬(wàn)業(yè)績(jì)是滿(mǎn)分”。這是最典型的結果導向，不管你的方式方法，我只看到業(yè)績(jì)。我想說(shuō)，如果你是初創(chuàng )期的公司，這樣沒(méi)什么問(wèn)題，生存下來(lái)才是王道，先打下市場(chǎng)，解決公司能不能活下去的問(wèn)題。如果我們的公司已經(jīng)形成了尚有的規模，就要求穩定中求發(fā)展了，籠統來(lái)說(shuō)穩定就是我們要確保之前的業(yè)務(wù)成績(jì)，求發(fā)展就是開(kāi)發(fā)新的市場(chǎng)資源。
設想一個(gè)員工這個(gè)月拿了5萬(wàn)的業(yè)績(jì)一定都是值得宣傳的嗎？或許是巧合一個(gè)老顧客一下子批量訂購了，或許他用了過(guò)度宣傳的方式，再或許他積壓了本應該是上個(gè)月的單子。那么長(cháng)期以往，別的員工就會(huì )效仿“不擇手段”的方式來(lái)達成所謂績(jì)效。好的結果，未必過(guò)程都是值得提倡的。所以我們需要過(guò)程控制，重新設計績(jì)效指標。比如我們思考說(shuō)，一個(gè)良性的業(yè)務(wù)獲得都需要哪些步驟，然后逐步分解（例如開(kāi)發(fā)新客戶(hù)的數量，回訪(fǎng)老客戶(hù)，是否及時(shí)反饋顧客問(wèn)題等）；換一個(gè)維度，如何做才能和同行拉開(kāi)競爭力（例如客戶(hù)滿(mǎn)意度，客戶(hù)粘度，顧客對產(chǎn)品的了解程度忠誠度等）
3.績(jì)效指標要做到“及時(shí)更新”
許多公司年初制定了績(jì)效制度，沿用半年甚至一年都不變，這是不合理的。有的員工一開(kāi)始達不到，一想這東西我又改變不了，于是也不會(huì )去努力，只會(huì )混基礎工資了，時(shí)間長(cháng)了就形同虛設；稍微坐不住的員工也就此提出離職。所以我們要根據實(shí)際情況及時(shí)調整我們的績(jì)效考核。
第一，實(shí)踐出真知，無(wú)論事先想的多全面多細致，執行起來(lái)一定有偏差；第二，有時(shí)候公司的戰略目標也會(huì )在發(fā)展過(guò)程中有所微調，績(jì)效考核也要跟上這種節奏；第三，可能我們團隊需要各方面的提高，而考核不可能面面俱到，所以每次考核的側重點(diǎn)也就會(huì )不一樣，或者績(jì)效考核指標調整；或者指標一致，改的是各項占比。
至于多長(cháng)時(shí)間調一次合理，那就看各個(gè)公司實(shí)際情況了，一般來(lái)說(shuō)初創(chuàng )團隊調整更頻繁，互聯(lián)網(wǎng)公司相對傳統公司調整更頻繁。
4.忽視了績(jì)效面談和反饋
如果你現在明白績(jì)效不是目的，而是手段，那么績(jì)效面談和反饋的重要性就不用多講了。在這個(gè)過(guò)程中，往往就需要領(lǐng)導的溝通技巧了，不是責備批評，而是抱有共同解決問(wèn)題的心態(tài)。我們要一起分析員工完成與未完成的原因，同樣要制定接下來(lái)的工作目標，最最最重要的是我們要了解員工工作的困難點(diǎn)在哪里，給予員工解決問(wèn)題的方案。如果是普遍性的問(wèn)題當然就要納入培訓課程了，有針對性的去做培訓工作。
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