2017年6月5日，全球最頂尖的營(yíng)銷(xiāo)戰略家，定位理論和營(yíng)銷(xiāo)戰理論的奠基人和先驅杰克·特勞特（Jack Trout）先生于家中辭世。享年82歲。
杰克·特勞特于1980年出版的《定位》一書(shū)中提出的“定位營(yíng)銷(xiāo)觀(guān)念”被公認為是“有史以來(lái)對美國營(yíng)銷(xiāo)影響最大的觀(guān)念”，改變了美國乃至世界的營(yíng)銷(xiāo)理念。
定位理論的核心指企業(yè)必須在外部市場(chǎng)競爭中界定能被顧客心智接受的定位，回過(guò)頭來(lái)引領(lǐng)內部運營(yíng)，才能使企業(yè)產(chǎn)生的成果（產(chǎn)品和服務(wù)）被顧客接受而轉化為業(yè)績(jì)。
本文刊登于《中外管理》雜志2007年1月刊，讓我們重讀經(jīng)典，致敬大師！
文 | 杰克·特勞特
定位是企業(yè)戰略的核心，然而定位并非源自企業(yè)內部。我最初之所以選擇了“定位（Positioning）”這個(gè)詞，是因為戰略一詞在字典的定義是“針對敵人確立最有利的位置（Position）”，定位只能在外部競爭中找到。事實(shí)上，一旦在外部找到了能被顧客優(yōu)先選擇的差異化定位，它將立即被引入到企業(yè)內部，從而成為企業(yè)一致性的經(jīng)營(yíng)方向，它決定企業(yè)的組織結構，產(chǎn)品規劃，運營(yíng)設計，并引導企業(yè)如何進(jìn)行內外的溝通。理想狀態(tài)下，任何一家企業(yè)都應根據外部競爭環(huán)境確立行得通的定位，然后再規劃內部的運營(yíng)“先勝而后求戰”，從而獲得好的業(yè)績(jì)與利潤。但更常見(jiàn)的現實(shí)是，每個(gè)行業(yè)除了少數幾家表現杰出外，絕大多數表現平平，收入僅夠敷出，還有相當一部分則處于生存的邊緣。這不禁讓人發(fā)問(wèn)：戰略何在？企業(yè)存在的目的是為了創(chuàng )造顧客，不能在外部競爭中有效地創(chuàng )造顧客，就不可能有好的業(yè)績(jì)。從這個(gè)意義上說(shuō)，企業(yè)內部的運營(yíng)只是個(gè)成本中心，績(jì)效永遠在外部產(chǎn)生。不能解決外部競爭問(wèn)題，就不能使企業(yè)內部的產(chǎn)出轉化為銷(xiāo)量和利潤，從而也就不可能對企業(yè)、員工和社區作出好的承諾。
這一狀況其實(shí)是完全可以避免的。不論你身處行業(yè)的何種競爭地位，只要選擇好自己正確的戰略形式總是能夠確立起自己的戰略定位，同時(shí)也能相應地發(fā)展戰略定位，從而使任何一家企業(yè)都表現杰出。
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進(jìn)攻戰
進(jìn)攻戰適用于處于市場(chǎng)第二位或第三位的公司，這家公司應有足夠的力量向領(lǐng)導者發(fā)動(dòng)持久的進(jìn)攻。沒(méi)人能說(shuō)出“足夠的力量”到底是多少，就像軍事戰斗一樣，商戰是一門(mén)藝術(shù)，而不是一門(mén)科學(xué)，你得用頭腦去判斷。如果你的公司有足夠的力量，就應該發(fā)動(dòng)進(jìn)攻戰，以下是3 條進(jìn)攻戰的原則。
第一條進(jìn)攻戰原則：領(lǐng)導者位置的強勢是重要考量因素
多數公司遇到問(wèn)題時(shí)，本能反應是對自己的內部進(jìn)行研究，考量自身的力量和弱點(diǎn)，研究自己的產(chǎn)品質(zhì)量、銷(xiāo)售隊伍、產(chǎn)品定價(jià)和渠道。這往往會(huì )陷入運營(yíng)效益的圈套，而忽略了真正的戰略。處于第二、第三位的公司應該做的，是去研究領(lǐng)導者的強勢和弱點(diǎn)，領(lǐng)導者的產(chǎn)品、銷(xiāo)售隊伍、定價(jià)和渠道。但這不是以之為標桿作為仿效，而是要確認敵情和尋找機會(huì )。打進(jìn)攻戰的公司必需明白，自己的生意源自對手，所以要找到一擊奏效的戰略。
第二條進(jìn)攻戰原則：從領(lǐng)導者強勢中的弱點(diǎn)出擊
這里要強調的是，并不是指要去攻擊領(lǐng)導者的弱點(diǎn)，而是要找到它強勢中存在的弱點(diǎn)。領(lǐng)導者有時(shí)會(huì )有一些弱點(diǎn)，但那僅僅是弱點(diǎn)而已，并不是他們強勢中固有的部分，他們只是在某一點(diǎn)上忽略大意了。這種弱點(diǎn)并不重要，只要你一攻擊，領(lǐng)導者就可以迅速彌補，這樣你反而促使領(lǐng)導者更為完善與強大。只有那些隱藏在領(lǐng)導者強勢中的弱點(diǎn)，才是領(lǐng)導者與生俱來(lái)而無(wú)法避免的，因其要想避免就必須付出同時(shí)放棄其強勢的代價(jià)。
第三條進(jìn)攻戰原則：盡可能地收縮戰線(xiàn)
最理想的進(jìn)攻狀態(tài)是單一產(chǎn)品?！叭€(xiàn)產(chǎn)品”是一種奢侈，只有領(lǐng)導者能擔負得起，進(jìn)攻戰應該集中在狹窄的陣地上打響，以確保獲得首期戰果。
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側翼戰
在許多企業(yè)家看來(lái)，側翼戰只不過(guò)是一種軍事上的概念，在商戰中難有用武之地。我多年的實(shí)踐經(jīng)驗認為，事實(shí)并非如此，側翼攻擊是商戰中最具創(chuàng )新性的方法。許多軍事家在制定作戰計劃時(shí)，花費大量時(shí)間尋找發(fā)動(dòng)側擊行動(dòng)的途徑，美國最近一次重要的登陸勝利就是一次側翼戰，即1950 年麥克阿瑟將軍在仁川港的登陸。但側擊行動(dòng)并不總能成功，1944 年盟軍在安奇奧的失敗就是著(zhù)名案例。不管對于商業(yè)還是軍事來(lái)說(shuō)，側翼攻擊都是一種大膽的行動(dòng)。比起其他戰略形式來(lái)，側翼攻擊更需要掌握作戰原則，進(jìn)攻開(kāi)始后，還要有預見(jiàn)戰局發(fā)展的遠見(jiàn)，這些能力同一位優(yōu)秀的棋手所擁有的特質(zhì)相差無(wú)幾。
第一條側翼戰原則：最佳的側擊行動(dòng)應該在無(wú)爭地帶進(jìn)行
發(fā)動(dòng)側翼攻擊需要獨特的遠見(jiàn)，其原因在于，一次真正的側翼攻擊中，新產(chǎn)品或新服務(wù)并沒(méi)有現成的市場(chǎng)。這難為了那些商學(xué)院畢業(yè)的才俊，他們找不到什么資料可以往計算機里輸，以計算出戰略來(lái)。
第二條側翼戰原則：戰術(shù)奇襲應成為作戰計劃中最重要的一環(huán)
就本質(zhì)而言，側翼戰是一種奇襲，這是它跟進(jìn)攻戰完全不同的地方。進(jìn)攻戰的特性和指向都是可以預見(jiàn)的，如果福特想進(jìn)攻通用，必定是攻擊從低端的雪佛蘭到高端的凱迪拉克之間的產(chǎn)品，而不是凱迪拉克的更高端。然而成功的側翼戰完全是出乎意料的，奇襲因素越強，領(lǐng)導者就需要花更長(cháng)的時(shí)間做出反應并加以防御。奇襲還能削弱競爭對手的士氣，讓它的人員一時(shí)瞠目結舌，在接到總部指示前茫然不知所措。
不幸的是，市場(chǎng)測試或太多的調研常常會(huì )破壞側翼行動(dòng)，因為這樣就把自己的戰略暴露給了競爭對手。這種測試常會(huì )處于兩難境地，如果測試失敗就談不上進(jìn)攻，如果測試成功則會(huì )驚動(dòng)領(lǐng)導者。一旦領(lǐng)導者采取必要措施，企業(yè)在把市場(chǎng)測試擴展到區域市場(chǎng)或全國市場(chǎng)時(shí)，就會(huì )遭遇失敗。
如果領(lǐng)導者太愚蠢了而沒(méi)有注意到側擊測試的成功呢？或許企業(yè)會(huì )很幸運。但是像這樣的冒險，就違反了軍事上最重要的原則：戰略應建立在敵人所具備的能力上，而不是建立在敵人的可能反應上。
第三條側翼戰原則：追擊與攻擊同等重要
克勞塞維茨說(shuō)：“如果沒(méi)有追擊，勝利就不會(huì )有很好的效果?！钡芏嗥髽I(yè)在取得領(lǐng)先后就停止了行動(dòng)，它們在實(shí)現了最初的銷(xiāo)售目標后，就把資源轉移到其他事情上去了。
這是個(gè)嚴重錯誤。假定一家企業(yè)有5 個(gè)產(chǎn)品，其中3 個(gè)獲得了成功，另2 個(gè)失敗了，試問(wèn)哪個(gè)產(chǎn)品會(huì )占據高級管理層的時(shí)間和注意力呢？通常是失敗的產(chǎn)品。正確做法應該相反，把打敗仗的斃掉，并將他們的配給轉輸予正在取得最大勝利的坦克部隊。這同股市中的賺錢(qián)法則一樣：拋掉虧損股，保留盈利股。
由于某些情感上而不是經(jīng)濟上的原因，許多企業(yè)不會(huì )正確對待成功，他們總是無(wú)視未來(lái)，把全部的資源用于扳回過(guò)去所犯下的戰略錯誤。如果你側翼攻擊的產(chǎn)品開(kāi)始成功，就應該乘勝追擊，目標應該是獲勝，并獲得巨大勝利。大多數企業(yè)規劃的重點(diǎn)都是保護公司避免失敗，所以大量的金錢(qián)和時(shí)間都用在了保護舊產(chǎn)品和舊市場(chǎng)上，卻很少考慮到要鞏固成功。建立穩固地位的最佳時(shí)機是在開(kāi)始階段，那時(shí)產(chǎn)品剛剛上市，新穎誘人，所遇競爭對手甚少或者對手被嚇愣了，這種好事很難享用很久。
假如你沒(méi)有足夠資源在側翼攻擊成功后繼續推進(jìn)，那該怎么辦？這種情況在許多領(lǐng)域都很有可能出現，也許你一開(kāi)始就不應該發(fā)動(dòng)側翼攻擊，而該打游擊戰（后面詳述）。
特性側翼戰
任何行業(yè)都存在著(zhù)顧客購買(mǎi)產(chǎn)品或服務(wù)的各種理由，如果只聚集于其中一個(gè)特性上，企業(yè)反而光芒四射，足以產(chǎn)生光環(huán)效應讓關(guān)心其他特性的顧客也跟隨而至。
聯(lián)邦快遞創(chuàng )業(yè)之初，和行業(yè)領(lǐng)導者愛(ài)瑪麗一樣，什么包裹都遞送，有小包裹、中包裹、大包裹，有隔夜送達、兩夜送達、多日送達等。幾年競爭下來(lái)，企業(yè)差點(diǎn)破產(chǎn)。幸好創(chuàng )始人史密斯是軍人出身，他知道軍事上集結兵力于一點(diǎn)以創(chuàng )造出局部相對優(yōu)勢的重要性，于是他將聯(lián)邦快遞聚集在其中一個(gè)特性“隔夜送達”上作為戰略定位。好事很快發(fā)生了，聯(lián)邦快遞取得了令人炫目的成就，最后將試圖占有多種特性的愛(ài)瑪麗從領(lǐng)導地位拉了下來(lái)。
低價(jià)位側翼戰
側翼攻擊最明顯的一種形式是低價(jià)。這種方法的好處在于市場(chǎng)現成，畢竟每個(gè)顧客都想省錢(qián)，但它的挑戰也很明顯，降價(jià)使贏(yíng)利變得困難。推薦的訣竅是：在顧客不注意或無(wú)所謂的地方降低成本。
15 年前，每日旅館（Days Inns）在汽車(chē)旅館市場(chǎng)的低端向假日旅館（Holiday Inns）發(fā)動(dòng)了側翼攻擊，如今每日旅館是美國第八大連鎖旅館，也是最贏(yíng)利的旅館之一。巴杰特公司（Budget）在租車(chē)市場(chǎng)的低端向赫茲公司發(fā)動(dòng)了側翼攻擊，現在它正在同國家租車(chē)公司（National）爭奪市場(chǎng)第三的位置。巴杰特在追擊上做得很好，率先行動(dòng)并且快速張，如今它在世界上37 個(gè)國家里有1200 個(gè)租車(chē)點(diǎn)，正是快速追擊使它遙遙領(lǐng)先于（Dollar）、斯維弗蒂（Thrifty）和艾克諾（Econo-Car）那些跟風(fēng)企業(yè)。
高價(jià)位側翼戰
對許多商品來(lái)說(shuō)，高價(jià)就是顧客利益，其價(jià)格增加了商品的信譽(yù)。例如“愉悅Joy”香水，宣稱(chēng)自己是“世界上最昂貴的香水”，其價(jià)格就是顧客利益。另一個(gè)經(jīng)典的側翼攻擊案例是“哈根達斯”（H·agen-Dazs），它是一種超高價(jià)的冰激凌品牌，今天它的銷(xiāo)售量比其他所有高價(jià)冰激凌加起來(lái)還要大。
很難找到一個(gè)品類(lèi)，其中從沒(méi)有人成功發(fā)動(dòng)過(guò)高端側翼戰的。從汽車(chē)（奔馳）到銀行業(yè)（摩根擔保公司）再到啤酒業(yè)（米克勞），從協(xié)和式飛機到君皇表（Concord），幾乎任何一種商品或服務(wù)項目都有絕佳的機會(huì )在高端發(fā)動(dòng)進(jìn)攻。高價(jià)側翼戰比低價(jià)側翼戰更有市場(chǎng)機會(huì )，這其中有兩個(gè)原因：一個(gè)是顧客把價(jià)格等同于質(zhì)量的傾向，認為高價(jià)應該“物有所值”；另一個(gè)是高價(jià)能制造高利潤，讓企業(yè)有資本在側翼戰的關(guān)鍵追擊上進(jìn)行投入。
案例回顧：棒約翰痛擊必勝客飛速成長(cháng)
在美國，現在公認最成功的比薩連鎖店是棒約翰(Papa John’s)，《華爾街日報》說(shuō)“誰(shuí)說(shuō)小人物不能打敗大人物？”就是指他們在市場(chǎng)上以小擊大痛擊必勝客的故事。這個(gè)公司原來(lái)的確非常小，但現在已成長(cháng)為美國第三大比薩公司了，而且是發(fā)展最快、贏(yíng)利最豐厚的比薩連鎖店。他們是如何打敗大公司的呢？
我們接手棒約翰時(shí)，它不但規模小，還有更大的問(wèn)題。這家比薩店就像小雜貨店一樣，既賣(mài)比薩也賣(mài)干酪牛排、三明治、潛水艇漢堡、炸蘑菇、炸南瓜、色拉和洋蔥圈。這是真正核心的問(wèn)題，它沒(méi)有任何經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)。
好在公司的創(chuàng )始人約翰是個(gè)制造比薩的高手（實(shí)際上他也是必勝客的創(chuàng )始人之一），我們從它制作比薩的獨特方法中看到了未來(lái)——棒約翰的比薩不像必勝客那樣用濃縮的沙司，而是直接采用自然成熟和新鮮包裝的番茄現制沙司；它不用混合干酪而完全用意大利干酪；不用冷凍面粉而用新鮮面粉；不用自來(lái)水而用純凈水？？在這樣一個(gè)復雜而奢侈的制作流程中，實(shí)際上可以用一個(gè)戰略定位來(lái)統領(lǐng)戰略，那就是：最高級的比薩?！白罡呒壍谋人_”能使棒約翰的以上運營(yíng)活動(dòng)得到一個(gè)戰略核心。
當然戰略還不僅止于此，更重要的取舍在于，公司將其它的食品舍棄，而集中在高級比薩上，并且以市場(chǎng)的領(lǐng)導品牌必勝客為對手，強調“更好的原料，更好的比薩”。在棒約翰的廣告上，同樣整合了新的定位，它充分利用了約翰曾經(jīng)是必勝客創(chuàng )始人的故事，讓他在廣告上說(shuō)，自己發(fā)明了一種“更好的比薩”，所以就跳槽離開(kāi)必勝客而創(chuàng )建了棒約翰。這讓必勝客非常的憤怒，但廣告效果非?？捎^(guān)，引發(fā)了大量的傳播。
約翰把最高級的比薩戰略執行得很棒，現在“更好的原料，更好的比薩”幾乎成了流行語(yǔ)?！度A爾街日報》有一篇文章談?wù)撍麄兊臄底?，棒約翰的銷(xiāo)售增長(cháng)兩倍于行業(yè)速度，利潤上升了66％，股票的價(jià)格已經(jīng)是上市時(shí)的四倍。
小型產(chǎn)品的側翼戰
以小體積發(fā)動(dòng)側翼攻擊的一個(gè)典型例子是索尼公司（Sony），它使用集成電路，開(kāi)創(chuàng )了一系列創(chuàng )新性的微型產(chǎn)品，包括電視機、隨身聽(tīng)和便攜式電視機。
然而最經(jīng)典的側翼攻擊要數大眾公司的甲殼蟲(chóng)汽車(chē)，大眾汽車(chē)從側翼成功地包抄了通用車(chē)，使汽車(chē)工業(yè)格局發(fā)生了巨大變化。通用汽車(chē)公司制造的是大型轎車(chē)，大眾汽車(chē)公司制造的是小型轎車(chē)；通用的汽車(chē)發(fā)動(dòng)機在車(chē)身前部，大眾的發(fā)動(dòng)機在后部；通用的汽車(chē)車(chē)型優(yōu)美，大眾甲殼蟲(chóng)車(chē)車(chē)身怪異。大眾公司在在進(jìn)攻底特律堡壘時(shí)，在廣告中說(shuō)出了戰略“想想還是小的好”，這是一個(gè)經(jīng)典的側翼攻擊范例。
但是一有機會(huì )，大眾公司就開(kāi)始考慮大型車(chē)了，它連續快速地推出了可供8 人乘坐的廂式車(chē)、四門(mén)411 型和412 型轎車(chē)、運動(dòng)型達夏（Dasher）和大眾稱(chēng)之為“這家伙”（the“Thing”）的吉普型汽車(chē)。
大眾公司在廣告中說(shuō)，“不同的大眾汽車(chē)適合不同的人群”，試圖滿(mǎn)足所有人的需求。對這種戰略克勞塞維茨會(huì )有何評價(jià)呢？他在書(shū)上說(shuō)：“集中優(yōu)勢兵力，這是根本原則，必須作為首要目標，也必須盡可能堅持?！?/p>
克勞塞維茨也是德國人，大眾的管理層應該讀過(guò)克勞塞維茨德文原版的智慧之言。由于大眾汽車(chē)試圖在同一個(gè)品牌名稱(chēng)下推出多種產(chǎn)品，它就把兵力分散了，這種薄弱的陣勢非常危險。
以后的情形很容易就能見(jiàn)到了，豐田、尼桑和本田等日本車(chē)突破了大眾汽車(chē)的薄弱防線(xiàn)。大眾汽車(chē)曾一度占有美國進(jìn)口車(chē)市場(chǎng)67％的份額，那一年大眾汽車(chē)的銷(xiāo)售量比處于第二位的進(jìn)口車(chē)品牌高出19 倍，可目前大眾車(chē)在進(jìn)口車(chē)市場(chǎng)的份額還不到7％。大眾公司兜了一圈后回到了起點(diǎn)，小型車(chē)讓大眾公司變大，而大型車(chē)又讓它變小了。
大型產(chǎn)品的側翼戰
另一個(gè)側翼攻擊的例子是霍華德·海德，他曾是海德滑雪器材公司的創(chuàng )始人，在賣(mài)掉了這家器材公司后，他把目光投向了網(wǎng)球器材產(chǎn)品。1976 年，海德的普林斯制造公司（Prince Manufacturing）推出了特大號網(wǎng)球拍，盡管有人嘲笑這種球拍是“作弊”拍，普林斯公司的這種新產(chǎn)品卻在后來(lái)主導了優(yōu)質(zhì)球拍市場(chǎng)，到1984 年，它已經(jīng)以30％的市場(chǎng)份額領(lǐng)先。然而對普林斯公司或者最近收購了它的齊茲布羅-龐德（Chesebrough-Pond’s）公司來(lái)說(shuō)，這還不夠好，于是它又推出了中號網(wǎng)球拍系列，尺寸比最初的特大號球拍小25％。于是歷史重演，普林斯公司因為大型產(chǎn)品而變大，如今它又決定考慮小型產(chǎn)品，卻由此變小了。
渠道側翼戰
另一種有效的戰略是對競爭企業(yè)的渠道發(fā)動(dòng)側翼攻擊，開(kāi)辟一條新的銷(xiāo)售渠道，側翼攻擊嚴防死守的對手。手表曾經(jīng)幾乎只在珠寶店和百貨店銷(xiāo)售，直到天美時(shí)（Timex）開(kāi)始在雜貨店銷(xiāo)售，從側翼攻擊了知名品牌。雅芳（Avon）是第一家上門(mén)推銷(xiāo)化妝品的公司，這就從側翼攻擊了既有的分銷(xiāo)渠道。
最有趣的渠道側翼戰，恐怕當數恒適公司（Hanes）的行動(dòng)了。在1970 年代初，恒適公司推出了“拉格絲”（L’eggs，“腿蛋”），這是一種廉價(jià)的女士連褲襪，在食品店和雜貨店的自立架上進(jìn)行銷(xiāo)售，就像賣(mài)雞蛋一樣。拉格絲采用了創(chuàng )新包裝，外觀(guān)就像雞蛋，還發(fā)動(dòng)了強大的廣告攻勢，在5 年內占據了整個(gè)連褲襪市場(chǎng)13％的市場(chǎng)份額。
產(chǎn)品類(lèi)型的側翼戰
這種戰略幾乎適用于任何產(chǎn)品。以香皂為例，這是市場(chǎng)上最古老的產(chǎn)品之一，曾經(jīng)使用過(guò)一系列的添加劑。多年來(lái)，香皂的品種變得多種多樣，有芳香型的（如Camay）、除味型的（如Dial），還有保濕型的（如Dove），最新的品種是軟皂（Softsoap）。
側翼戰的成功因素
側翼戰不適合那些膽小或謹慎的人，側翼戰是一種賭博，有可能大獲全勝，也有可能慘敗而歸。
發(fā)動(dòng)側翼攻擊還需要有獨到的眼光和先見(jiàn)之明。特大號網(wǎng)球拍的市場(chǎng)在哪兒呢？在普林斯公司采取行動(dòng)之前，根本就沒(méi)有這個(gè)市場(chǎng)。喜歡做市場(chǎng)調查的公司常常會(huì )發(fā)現，發(fā)動(dòng)側翼攻擊非常困難，他們總是想用調查代替遠見(jiàn)。他們會(huì )問(wèn)：“先生，你會(huì )買(mǎi)特大號網(wǎng)球拍嗎？”實(shí)際上這個(gè)問(wèn)題根本就不該問(wèn)。顧客不會(huì )知道，將來(lái)選擇面有了巨大變化之后，他們可能會(huì )買(mǎi)什么商品，優(yōu)秀的側翼戰就是要極力影響顧客的選擇面。
發(fā)動(dòng)側翼攻擊的一方常常需要行業(yè)領(lǐng)導者的“合作”才能成功。IBM 公司低估了個(gè)人電腦的市場(chǎng)潛力，結果使蘋(píng)果公司得以迅速起飛，是IBM 公司給了蘋(píng)果公司一份禮物，它等待了4 年的時(shí)間。假如你想發(fā)動(dòng)一次側翼攻擊，你需要多長(cháng)時(shí)間呢？翻閱行業(yè)刊物可以對行業(yè)形勢有所掌握，領(lǐng)導者對未來(lái)的想法都是很公開(kāi)的，假如他們公開(kāi)反對某一產(chǎn)品發(fā)展，你就可以擁有額外的時(shí)間了。因為在他們跟進(jìn)封鎖之前，他們得克服自己的傲慢，那可能需要一段時(shí)間。
另一個(gè)因素是投產(chǎn)準備的時(shí)間。通用汽車(chē)把小型車(chē)投入到市場(chǎng)需要多年準備，大眾汽車(chē)就有了行動(dòng)的時(shí)間。在汽車(chē)工業(yè)，即使是年度的車(chē)型更換，從設計到生產(chǎn)也需要3 年，而一個(gè)像小型車(chē)這樣的全新車(chē)型，需要的時(shí)間更長(cháng)。第一輛大眾汽車(chē)出現在新澤西海岸是在1949 年，而直到1959 年，通用汽車(chē)才推出了第一輛“考維爾”（Corvair）。在那時(shí)，日本車(chē)加入了德國汽車(chē)的行列，小型車(chē)的進(jìn)攻達到了高潮。防守方的將軍知道，挫敗敵人進(jìn)攻的最佳地點(diǎn)是在海岸邊，那時(shí)敵人正背對大海，剛剛登陸。商業(yè)中也是如此。對通用汽車(chē)和其他美國汽車(chē)來(lái)說(shuō)很不幸，當他們開(kāi)始對抗小型車(chē)時(shí)，進(jìn)口車(chē)早已經(jīng)長(cháng)驅直入，
從海邊打到了城鎮中。
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游擊戰
從中國到古巴，再到越南，歷史事實(shí)證明了游擊戰的威力。在商業(yè)中，游擊隊也能擁有很多戰術(shù)優(yōu)勢，使小公司在巨頭林立的市場(chǎng)中生存發(fā)展。
當然，公司規模大小是相對而言的。美國最小的汽車(chē)公司（美國汽車(chē)）也比最大的剃須刀公司（吉列）大得多。然而美國汽車(chē)公司應該采取游擊戰，而吉列公司應該采取防御戰（后有詳述），競爭對手的規模比你自己的規模更重要。商戰成功的關(guān)鍵在于，要針對你的競爭對手制定戰術(shù)，而不要根據你自己的情況制定戰術(shù)。
第一條游擊戰原則：找到一塊小得足以守得住的陣地
這塊陣地可以是地理意義上的“小”，也可以在容量上“小”，還可以是其他方面的“小”，總之是小得讓那些大公司難以進(jìn)攻。游擊隊并沒(méi)有改變戰爭中的兵力原則（大公司仍然打敗小公司），但它盡量縮小戰場(chǎng)以便贏(yíng)得相對兵力優(yōu)勢。換句話(huà)說(shuō)，就是要成為小池塘里的大魚(yú)。
地理范圍是達成這一目的的傳統做法。在每個(gè)城鎮中，你常常會(huì )看到比西爾斯（Sears）還大的百貨店，比麥當勞還大的餐廳，比假日酒店（Holiday Inn）還大的酒店。本地商家銷(xiāo)售的是迎合本地需要的商品、食品或服務(wù)，這不是什么新鮮概念，本地商家幾乎是自然而然地這樣做的。
關(guān)鍵在于，游擊隊要想成功，就必須把上述同樣的思維應用在那些市場(chǎng)細分并非如此明顯的情況下。
比如勞斯萊斯（Rolls-Royce），它是汽車(chē)業(yè)中的高價(jià)游擊隊，它主導了售價(jià)超過(guò)10 萬(wàn)美元的汽車(chē)市場(chǎng)。
事實(shí)上它已經(jīng)完全占有了這個(gè)市場(chǎng)，沒(méi)人想和勞斯萊斯進(jìn)行較量，因為：第一，這塊市場(chǎng)太??；第二，勞斯萊斯擁有巨大優(yōu)勢，最起碼在競爭初期是如此，優(yōu)勢屬于“游擊霸主”勞斯萊斯。
有人聽(tīng)說(shuō)過(guò)一個(gè)叫做電腦視景（Computervision）的公司嗎？在CAD（電腦輔助設計）工作站市場(chǎng)，它比IBM 公司還強大。這就是一種典型的游擊戰略，即把力量集中于你能抵御行業(yè)領(lǐng)導者的一個(gè)利基市場(chǎng)或細分市場(chǎng)。在CAD 電腦市場(chǎng)，電腦視景在市場(chǎng)份額上以21∶19 領(lǐng)先于IBM 公司，這一優(yōu)勢成為電腦視景公司管理層的首要關(guān)注點(diǎn)，他們不惜一切代價(jià)保住這一優(yōu)勢。當一個(gè)游擊隊開(kāi)始在它的“本土”上打敗仗時(shí)，很快就會(huì )走下坡路，游擊隊最需要市場(chǎng)領(lǐng)導地位所傳達出的信任狀，這比什么都重要，即使這個(gè)市場(chǎng)非常小。
在某種程度上游擊戰看起來(lái)像側翼戰，比如，有人會(huì )認為勞斯萊斯就是以高價(jià)位發(fā)動(dòng)側翼戰。但是側翼戰和游擊戰之間有一點(diǎn)關(guān)鍵差別，側翼戰是在貼近領(lǐng)導者的位置刻意發(fā)動(dòng)的進(jìn)攻，其目標是奪取或切割領(lǐng)導者的市場(chǎng)份額。奔馳就對凱迪拉克發(fā)動(dòng)了高價(jià)側翼戰，并且成功地從凱迪拉克手中奪走了大筆生意，使得凱迪拉克不得不推出塞維爾（Seville）來(lái)保護自己的地盤(pán)。勞斯萊斯則是真正的游擊隊，盡管它也可能從別的汽車(chē)公司奪走了生意，但其戰略并非是要切取競爭對手的位置，它的經(jīng)銷(xiāo)商更可能從債券銷(xiāo)售處或珠寶店手中搶生意。換句話(huà)說(shuō)，勞斯萊斯的競爭對手是出售豪華游艇、別墅、珠寶和收藏品的公司。游擊性的公司應該把眼光放在多小的市場(chǎng)上呢？這里需要判斷力，設法找到一塊細分市場(chǎng)，小到足以讓你成為領(lǐng)導者。然而人們總是傾向于反著(zhù)干，即奪取盡量大的市場(chǎng)。你很少聽(tīng)說(shuō)哪家公司因為專(zhuān)注在很小的市場(chǎng)上而破產(chǎn)，相反你?？梢月?tīng)到，有的公司因為過(guò)度擴張而解體，它們在太大的地理范圍上，在太多的市場(chǎng)中，推出了太多的產(chǎn)品。打游擊戰的公司很容易受到誘惑，把游擊戰改為側翼戰。換句話(huà)說(shuō)，就是試圖進(jìn)一步貼近行業(yè)領(lǐng)導者，通過(guò)切取領(lǐng)導者的位置來(lái)提高自己的市場(chǎng)份額。比如，勞斯萊斯為何不推出便宜一點(diǎn)的汽車(chē)，以便從凱迪拉克、奔馳和寶馬那里奪走生意？關(guān)鍵在于資源，游擊隊是否有足夠的資源（資金和組織機構）承受不斷升級的競爭呢？有時(shí)有，但通常是沒(méi)有。游擊公司有時(shí)候會(huì )忘記，為了支撐更大的組織機構，他們必須放棄游擊據點(diǎn)而轉入公開(kāi)作戰。
游擊隊想二者兼得，在保持游擊隊定位的同時(shí)發(fā)動(dòng)側翼攻擊，就像有人建議勞斯萊斯繼續銷(xiāo)售15 萬(wàn)美元汽車(chē)的同時(shí)推出5 萬(wàn)美元的汽車(chē)。這種思維叫做“品牌延伸陷阱”，一個(gè)品牌無(wú)法支撐兩個(gè)不同的概念，廉價(jià)勞斯萊斯會(huì )削弱其高價(jià)產(chǎn)品的聲譽(yù)，而且也很少有人想買(mǎi)一輛廉價(jià)的勞斯萊斯以表虛榮。這仍然是個(gè)集中兵力的問(wèn)題，從本質(zhì)上來(lái)說(shuō)，游擊公司起步時(shí)力量有限。為了生存，游擊隊必須堅定抵制住分散兵力的誘惑，否則會(huì )自找失敗。
看一下大公司的組織系統。典型的情況是，一半以上員工的工作都是為其他員工提供服務(wù)，公司員工大軍中只有少部分被指派到公司外，同真正的敵人——競爭對手進(jìn)行交鋒。有些公司員工工作多年，卻從沒(méi)有接待過(guò)一個(gè)顧客，也沒(méi)有見(jiàn)過(guò)競爭對手的任何銷(xiāo)售員，這些人就是美國公司中的“廚師和面包師”。游擊公司應該利用大公司的這一弱點(diǎn)，在最前線(xiàn)上投入盡可能多的人員，還應該抵制住誘惑，不去制定流于形式的組織系統、工作說(shuō)明、KPI 考核、職位升降系統，和其他一些配備。原則上，游擊公司應該盡量做到全部人員投入前線(xiàn)，不留任何非戰斗人員。
這種簡(jiǎn)單精干的組織方式，不只是一種把更多的兵力投入到前線(xiàn)的戰術(shù)，還能極大提高游擊隊的行動(dòng)速度，使之更快地響應市場(chǎng)變化。那些想建立穩固的游擊地位的公司必須保持“靈敏快捷”，利用規模小的特點(diǎn)，迅速做出決策。同大公司競爭時(shí)，這就是一種寶貴的財富，大公司快速做出一個(gè)決策也需要職員花費6 周時(shí)間，而普通決策則需要6個(gè)月。
案例回顧：澤西聯(lián)合銀行在大品牌夾縫中煥發(fā)生機
在新澤西州，澤西聯(lián)合銀行（United Jersey）是排名第三的銀行，第一、二名分別是首誠（First Fidelity）和中大西洋（Midlantic）。更重要的是，它在北端的地盤(pán)受到花旗、大通、華友、漢諾威和紐約市其他大銀行的夾擊，在南端則活在費城大銀行--例如梅?。∕ellon）、第一賓州（FirstPennsylania）的陰影之下。
如何為澤西聯(lián)合銀行定位，以求在區域地盤(pán)取得主動(dòng)？我們針對它那些大競爭對手，替澤西聯(lián)合銀行發(fā)展出一個(gè)戰略定位：“辦事快速”。這個(gè)戰略有兩個(gè)重點(diǎn)：一、利用大銀行們與生俱來(lái)的弱點(diǎn)——反應緩慢；二、鼓勵澤西聯(lián)合銀行圍繞“辦事快速”定位展開(kāi)運作，形成環(huán)環(huán)相扣的戰略配稱(chēng)。對于具體的運作，我們主要提出了七項重要的建議：
1、權力下移：銀行將決定權一直交到當地層次，在整個(gè)州的十個(gè)商業(yè)銀行中心，當地主管可以迅速地批準商業(yè)貸款。
2、交叉訓練：訓練銀行人員，使之了解全部銀行服務(wù)項目而不只是本位工作，遇到顧客詢(xún)助，人人可即時(shí)給予答復。而銀行的主管們，則得到一個(gè)印有“時(shí)間就是金錢(qián)”的銘牌，被要求放在桌上，提醒自己不要讓顧客在他們桌旁苦等。
3、推廣電子化：銀行利用自己全州最大的民營(yíng)自動(dòng)取款機網(wǎng)絡(luò )，號召顧客與該銀行的電腦直接連線(xiàn)，咨詢(xún)收支平衡與其他日常問(wèn)題。
4、加速專(zhuān)用信箱服務(wù)：將銀行的專(zhuān)用信箱填滿(mǎn)顧客帳目，增加每天的支票收取頻次。
5、增強終端機功能：客戶(hù)可以通過(guò)裝置就緒的終端機，快速得到不用現金的轉帳批準。
6、提升反應性：不論是第一家處理新產(chǎn)品，或是在與競爭者的利率并駕齊驅?zhuān)y行對顧客的融資需求都要盡心盡力，有所反應。
7、遷址：銀行將公司總部遷設于普林斯頓，使自己位于該州的地理中心，讓任何工商顧客不到一小時(shí)就能駕車(chē)抵達。
澤西聯(lián)合銀行還充分利了用電視廣告來(lái)和顧客溝通，將那些大對手命名為“昏睡銀行”，描述它們批準商業(yè)貸款總是慢吞吞地需要等待，其行動(dòng)像是銀幕上的慢鏡頭。印刷廣告也突出“辦事快速”的定位，“快速能賺錢(qián)”和“銀行不應當讓人久等”成為經(jīng)典的廣告標題。
新定位大獲成功，在開(kāi)始執行此計劃一年之后，澤西聯(lián)合銀行宣布收入增加了26%。更重要的是，員工態(tài)度發(fā)生了轉變。一位主管報告說(shuō)：“太棒了，我們的人員都在全力以赴，我已看到巨大的改變，批準更快，沒(méi)有一個(gè)人坐以待事”新定位成了澤西聯(lián)合銀行的旗桿，指引著(zhù)他們不斷地成為贏(yíng)家。
第三條游擊戰原則：隨時(shí)準備撤退，游擊隊只要活下來(lái)就可以再戰斗
這一原則直接從格瓦拉（1956～1959 年古巴革命的領(lǐng)袖，善于游擊戰）書(shū)中引來(lái)。假如戰局對你不利，就不要猶豫，趕快放棄你的陣地或產(chǎn)品。游擊隊沒(méi)有那么多財力和人力浪費在敗局已定的戰斗中，應該盡快放棄殘局，改道前進(jìn)。
游擊公司靈活緊湊的組織系統這時(shí)發(fā)揮出了優(yōu)勢，它去占據新的定位時(shí)，不會(huì )像大公司那樣在內部產(chǎn)生痛苦和壓力。頭銜少、服務(wù)性員工少也是一大好處，假如某人是公司在拉丁美洲的執行副總裁，而公司試圖放棄拉美市場(chǎng)，他會(huì )竭盡全力捍衛地盤(pán)，大公司的任何變動(dòng)都會(huì )產(chǎn)生眾多內部紛爭。在小公司里，某個(gè)人基于直覺(jué)的想法就足以推出一個(gè)新產(chǎn)品，而在大公司里，同樣的創(chuàng )意會(huì )被滯留埋沒(méi)在公司委員會(huì )中長(cháng)達數月。
有時(shí)游擊公司可以挺進(jìn)市場(chǎng)，接手別的知名品牌由于種種原因而放棄的陣地，游擊公司通常行動(dòng)迅速，能夠填補這種市場(chǎng)空缺。納利公司（Nalley）發(fā)現卡夫公司（Kraft）開(kāi)始放棄蛋黃醬市場(chǎng)時(shí)，在9 天的時(shí)間里就推出了自己的類(lèi)似產(chǎn)品。位于肯塔基州路易斯維爾市的國際橡膠公司（International Rubber）當初是個(gè)小公司，現在卻生產(chǎn)市場(chǎng)上最貴的子午線(xiàn)輪胎，通過(guò)優(yōu)質(zhì)輪胎經(jīng)銷(xiāo)商進(jìn)行銷(xiāo)售，而這些經(jīng)銷(xiāo)商在米其林公司（Michelin）放棄它的每鎮一店的特許經(jīng)銷(xiāo)系統后曾憤憤不平。
地理游擊戰
游擊公司可以在本地攻擊幾乎任何全國性銷(xiāo)售的產(chǎn)品或服務(wù)，這是一種經(jīng)典的游擊戰術(shù)。
《商業(yè)周刊》（Business Week）、《財富》（Fortune）和《福布斯》（Forbes）都是全國知名的商業(yè)刊物，要想再推出另一種全國性商業(yè)刊物，就非常困難也非常昂貴，即使投入上千萬(wàn)的資金，成功的把握也很小。然而各個(gè)城市的商業(yè)刊物在蓬勃發(fā)展，1979 年地區商業(yè)刊物協(xié)會(huì )成立之時(shí)只擁有19 家成員刊物，5 年后達到了88 家。
《克萊恩芝加哥商業(yè)報》（Crain’s Chicago Business）是個(gè)典型的成功游擊戰例子。這份周報于1978 年由克萊恩通訊公司（Crain Communications）開(kāi)始發(fā)行，花了3 年的時(shí)間就打入了黑人階層，目前它有4 萬(wàn)名訂戶(hù)，有令人贊嘆的75％的續訂率，據說(shuō)稅前利潤率高達25％～30％。比起《商業(yè)周刊》80 萬(wàn)份的發(fā)行量，《克萊恩芝加哥商業(yè)報》4 萬(wàn)份的發(fā)行量聽(tīng)上去好像不算大，但是《商業(yè)周刊》在芝加哥市區只有3.6 萬(wàn)名訂戶(hù)，因此至少在芝加哥，克萊恩擊敗了《商業(yè)周刊》。游擊隊并沒(méi)有改變商戰中的兵力法則，而是盡量縮小戰場(chǎng)以便贏(yíng)得兵力優(yōu)勢。
幾乎任何行業(yè)都有生動(dòng)的游擊戰操作。比如說(shuō)銀行業(yè)，幾乎每個(gè)州或每個(gè)城市都有一些小銀行，它們必須學(xué)習怎樣同大銀行競爭。在紐約市，一些像大通曼哈頓（ChaseManhattan）和花旗（Citibank）這樣的大銀行主導了金融領(lǐng)域，但一些小銀行通過(guò)選擇地域，也打了些漂亮的游擊戰，它們獲勝的關(guān)鍵在于強調本地化運作，并且從名字開(kāi)始。比如，澤西聯(lián)合銀行（United Jersey）和長(cháng)島信托銀行（Long Island Trust）?？者\行業(yè)中也出現了一些游擊戰，有些公司成功了，更多的公司因試圖擴大運營(yíng)版圖而失敗。佛羅里達空運公司（Air Florida）和米德威公司（Midway）就是兩個(gè)例子。人民航空公司（PEOPLExpress）以低價(jià)位發(fā)動(dòng)游擊戰，后來(lái)卻購進(jìn)了更多的飛機，開(kāi)設了更多的航線(xiàn)，他們以犧牲最初賴(lài)以成功的靈活性為代價(jià)，從游擊戰轉入了側翼戰。由于人民航空公司沒(méi)有資源同美國航空公司、聯(lián)合航空公司、達美航空公司抗衡，它走向了墜落。
人口游擊戰
另一種典型的游擊戰是吸引某特定人群，比如以年齡、收入、職業(yè)等劃分的顧客群。
一份叫做《有限公司》（“Inc.”）的刊物代表了這種人口游擊戰?！队邢薰尽肥堑谝环菝嫦蛐∑髽I(yè)主的全國性雜志，自1979 年開(kāi)始發(fā)行后，獲得了巨大成功。在發(fā)行的頭一年里，雜志登載了648 頁(yè)的廣告，廣告收入將近600 萬(wàn)美元，是雜志史上發(fā)行第一年最成功的例子?！队邢薰尽返某晒σ獨w功于它的創(chuàng )始人伯納德·A·戈德赫什精明的眼光，他意識到，全國性的商業(yè)刊物并不像表面顯現的那樣，《商業(yè)周刊》其實(shí)應該叫做《大企業(yè)周刊》，其發(fā)行量不到100 萬(wàn)份，只覆蓋了美國500 萬(wàn)企業(yè)中的一小部分?！队邢薰尽肥穷^一家進(jìn)軍前人未探索過(guò)的面向小企業(yè)的刊物。
有些游擊公司把地理和人口戰術(shù)結合在一起，《林陰道》雜志（Avenue）就是一個(gè)獲得重大勝利的例子，它只面向曼哈頓島的高收入階層。
行業(yè)游擊戰
另一個(gè)典型的游擊戰術(shù)是專(zhuān)注于某個(gè)特定行業(yè)。
有些電腦公司選擇了專(zhuān)門(mén)行業(yè)，比如廣告業(yè)、銀行業(yè)或商業(yè)印刷，然后設計一整套電腦系統，解決只在那個(gè)行業(yè)出現的問(wèn)題。有時(shí)這個(gè)系統不僅包括特制的硬件，也包括特制的軟件。位于加州桑尼維爾市的特奧德系統公司（Triod Systems），設計了一種電腦系統，專(zhuān)為汽車(chē)零部件批發(fā)商解決復雜的庫存問(wèn)題（一個(gè)典型的批發(fā)商存有2萬(wàn)汽車(chē)零部件，依靠賣(mài)方信貸為存貨提供資金）。特奧德公司如今已經(jīng)上市，年收入超過(guò)1 億美元，這對游擊公司來(lái)說(shuō)是項大業(yè)務(wù)了。
行業(yè)游擊戰成功的關(guān)鍵是窄而深，絕不能廣而淺。進(jìn)行行業(yè)游擊戰的公司，倘若把它的系統調配到其他行業(yè)中，它必定會(huì )面臨眾多麻煩。
產(chǎn)品游擊戰
許多游擊公司專(zhuān)注在單一品種、獨特產(chǎn)品的小市場(chǎng)上，以此贏(yíng)利。這樣，它們的銷(xiāo)售額不會(huì )大到吸引大公司加入同一市場(chǎng)。
在過(guò)去10 年里，美國汽車(chē)公司每年銷(xiāo)售10 萬(wàn)多輛吉普車(chē)，而通用汽車(chē)公司每年銷(xiāo)售了相當于吉普車(chē)數量18 倍的雪佛蘭汽車(chē)。這樣一來(lái)，通用汽車(chē)就沒(méi)有理由推出吉普車(chē)型的產(chǎn)品，因為這樣每年也就只可能增加3 萬(wàn)或4 萬(wàn)輛的銷(xiāo)量。當然，美國汽車(chē)公司的軍事思想還不過(guò)硬，它把在吉普車(chē)上賺的錢(qián)，都浪費在了同雪佛蘭相抗衡的聯(lián)盟（Alliance）和重奏（Encore）等轎車(chē)上了。
用單一獨特產(chǎn)品發(fā)動(dòng)游擊戰的另一個(gè)例子是天騰電腦公司（Tandem Computers），它主要生產(chǎn)容錯型電腦，用于聯(lián)機交易處理。該電腦名為“不間斷系統”（NonStop），配有兩個(gè)處理器，如果其中一個(gè)出現故障，還可以由另一個(gè)繼續運行。
高端游擊戰
如今社會(huì )富足，高端市場(chǎng)上有很多游擊公司。如史坦威鋼琴（Steinway）、君皇手表（Concord）、小廚師食品加工器公司（Cuisinart），等等。
許多潛在的高端游擊公司總是猶豫，不知該不該以高價(jià)打入市場(chǎng)，他們擔心新推出的品牌沒(méi)有神奇性，不足以合理支撐其昂貴的價(jià)格。于是他們做出了妥協(xié)，以稍低的價(jià)格推出了產(chǎn)品，還為此降低了品質(zhì)和特色。結果新產(chǎn)品更無(wú)法創(chuàng )造神奇性，也無(wú)法達到他們預想的銷(xiāo)售額。
人們?；煜渲械囊蚬P(guān)系。神奇性并不是創(chuàng )造高需求和高銷(xiāo)售量的原因，高品質(zhì)和高價(jià)位才會(huì )產(chǎn)生這種效果（神奇性），從而引發(fā)需求。高價(jià)位能在渠道中創(chuàng )造“關(guān)注度”，顧客會(huì )說(shuō)，“看哪，他們的產(chǎn)品價(jià)位怎么那么高？”他們接著(zhù)會(huì )問(wèn)為什么。當然這就給商家創(chuàng )造了一個(gè)機會(huì )，告訴顧客，產(chǎn)品貴在哪些地方，它是多么神奇。
要想成為高端游擊隊，必須有信念和勇氣，要對創(chuàng )新產(chǎn)品的未來(lái)有信心，要有勇氣以不知名的品牌推出這個(gè)產(chǎn)品。高端市場(chǎng)機會(huì )無(wú)窮，然而真正的機會(huì )不是10 萬(wàn)美元的跑車(chē)和1 萬(wàn)美元的手表，而是高檔日用品。誰(shuí)能買(mǎi)得起一輛法拉利（Ferrari）呢？沒(méi)多少人能買(mǎi)得起。但是誰(shuí)買(mǎi)得起5 美元一磅的鹽呢（是平常價(jià)格的20 倍）？幾乎誰(shuí)都買(mǎi)得起。其中的訣竅并非只把鹽的價(jià)位定到5 美元，而是要給產(chǎn)品加入某些特色，使其物有所值。
發(fā)展同盟在許多行業(yè)，發(fā)展同盟是一個(gè)常見(jiàn)的戰略，特別是在一些行業(yè)，主導性的競爭者是由許多地方性的游擊公司組成的。特許經(jīng)營(yíng)就是一個(gè)典型模式，它以統一的品牌名建立起一個(gè)全國連鎖網(wǎng)絡(luò )，但是所有權和控制權屬于地方。這種戰略可以有以下兩種方式：自上而下和自下至上。
自上而下的方式是，先制定出整個(gè)方案，然后交給各地的商人進(jìn)行經(jīng)營(yíng)。麥當勞、必勝客、假日旅館和可口可樂(lè )就是幾個(gè)典型的例子。用另一種說(shuō)法，就是你有一個(gè)構思，然后招募一個(gè)游擊隊來(lái)實(shí)現它。
自下至上的方式則更具創(chuàng )新性，這種方法能制造出一些巨大成功，而它起步所需的資源很少。21 世紀不動(dòng)產(chǎn)公司（Century 21）就是一個(gè)典型例子，該集團招納既有的房地產(chǎn)中介公司加入它的全國性組織，以分享信息。21 世紀不動(dòng)產(chǎn)是個(gè)很好的構思，因為售房和購房常常都涉及從一個(gè)房地產(chǎn)中介公司的轄區跨入另一家公司的轄區。世界一流酒店組織（Leading Hotels of the World），由195 家豪華酒店自愿組成，也是自下至上組織方式的一個(gè)成功例子。還有，由北美582 家汽車(chē)旅館組成的高質(zhì)旅店（QualityInns）集團，也是如此。在發(fā)展同盟時(shí)，你要問(wèn)自己一個(gè)關(guān)鍵性問(wèn)題：“競爭對手是誰(shuí)？”有時(shí)你的對手是你的近鄰，有時(shí)不是。隔街相望的兩家汽車(chē)旅館可能是勁敵，其中一家旅館就有充足的理由加入像高質(zhì)旅店這樣的連鎖旅館。
還有一種情況，假如兩家旅館位于加勒比海的一個(gè)島上，而真正的競爭對手來(lái)自幾百里之遙的另一個(gè)島嶼，那么這兩家旅館就應該聯(lián)手推廣自己所在島嶼相比競爭對手所在島嶼的價(jià)值，而不應該自相殘殺。
在這方面，商業(yè)結盟規劃越來(lái)越多了，說(shuō)明公司在界定真正的競爭對手方面越來(lái)越老道。搞懂商戰的原則并不一定導致公司之間日趨敵對，有時(shí)正好相反。我們希望見(jiàn)到的更多的合作模式是聯(lián)盟，比如產(chǎn)品聯(lián)盟、地區聯(lián)盟、消費群體聯(lián)盟等等。兵力原則將促使游擊隊們聯(lián)合起來(lái)，進(jìn)行自保。
無(wú)處不在的游擊戰
在任何行業(yè)中，大部分公司都應該采取游擊戰。大公司可能占據新聞版面，然而小公司卻主導著(zhù)陣地。
以食品業(yè)為例，大公司寥寥可數，有卡夫公司（Kraft）、H·J.亨氏公司（Heinz）和好時(shí)公司（Hershey）。
然而卡夫公司只是660 家生產(chǎn)奶酪的公司中的一家，亨氏公司是380家生產(chǎn)袋裝泡菜的公司中的一家，而除了好時(shí)公司之外，還有864家糖果公司。
大多數公司都應該發(fā)動(dòng)游擊戰。一般來(lái)說(shuō)，在每100家公司中，只有1家應該打防御戰，2家打進(jìn)攻戰，3家進(jìn)行側翼攻擊，剩下的94家都應打游擊戰。
案例回顧：Stop & Shop 超市將經(jīng)營(yíng)特色轉化為戰略?xún)?yōu)勢
分銷(xiāo)渠道是商業(yè)中最活躍的部分，它帶領(lǐng)著(zhù)商業(yè)潮流，在該領(lǐng)域到處都是游擊隊。當然，它們必須要找到方法使自己與其他游擊隊員區別出來(lái)，否則很難生存。Stop & Shop 是美國東北部一家很大的連鎖超市，他們就面臨這樣的巨大壓力。有一個(gè)超市價(jià)格比他們低，還有一個(gè)超市產(chǎn)品比他們更有檔次、質(zhì)量更好，而價(jià)格也算相當合理。他們處于一個(gè)兩面夾擊的尷尬狀態(tài)。
在探討戰略的過(guò)程中，我們發(fā)現Stop & Shop 有一個(gè)突出的經(jīng)營(yíng)特色，那就是他們實(shí)實(shí)在在的價(jià)格。他們不管從供貨商那里爭取到多大的價(jià)格空間，也只取固定的一個(gè)合理比例作為毛利，不管他們采購到了多么難得的商品，他們也不會(huì )加價(jià)，還是堅持那個(gè)固定的比例。據此，我們建議他們可以利用自己的這一經(jīng)營(yíng)特色建立起區隔于競爭對手的戰略定位。也就是說(shuō)，他們對于生意是非常誠實(shí)的，實(shí)在的。那么如何讓顧客感知到這一切呢？我們的答案是：“價(jià)格透明化”，這種“透明”可以區隔于它的兩個(gè)競爭對手。
有了“價(jià)格透明”的定位之后，該公司進(jìn)行了一系列的重整。Stop & Shop 開(kāi)始把發(fā)生在貨架后面的故事告訴顧客，它要做些什么才能夠保證顧客得到最好的產(chǎn)品，而且支付非常實(shí)在的價(jià)格。它告訴顧客，它是如何讓魚(yú)變得新鮮，并保持所有產(chǎn)品的質(zhì)量，而它的成本是多少、毛利是多少，等等。很多東西是人們不知道的，人們不知道超市到底如何來(lái)進(jìn)行運作，那Stop & Shop 來(lái)告訴他，它是如何為顧客尋找到好的東西，怎樣定一個(gè)實(shí)實(shí)在在的價(jià)錢(qián)。
結果非常成功。Stop & Shop 的CEO 羅伯特專(zhuān)程給我們發(fā)了一封感謝信，他說(shuō)：“在我們進(jìn)入變革期的關(guān)鍵時(shí)刻，是您與我們共度——您的知識無(wú)價(jià)。我們現在獲得了提升和利潤，你們應得一份功勞?！睂?shí)際上是“價(jià)格透明”的定位挽救了這個(gè)公司，當一個(gè)歐洲集團要購買(mǎi)他們的時(shí)候，它付出了29 億美元。一個(gè)定位使得Stop &Shop 加強了在市場(chǎng)的位置，而最終也使公司在出售時(shí)獲得了非常高的價(jià)格——非常透明的高價(jià)。
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防御戰
無(wú)論企業(yè)通過(guò)什么戰略形式來(lái)定位，成功者最終都會(huì )成長(cháng)。一旦成為某個(gè)領(lǐng)域的領(lǐng)導者，企業(yè)就必須考慮打一場(chǎng)防御戰，以確保新的定位發(fā)展。防御戰的3 條基本原則學(xué)起來(lái)容易，做起來(lái)很難，如果企業(yè)要打一場(chǎng)漂亮的防御戰，就得認真參悟。
第一條防御戰原則：只有市場(chǎng)領(lǐng)導者才能打防御戰
這條原則看起來(lái)很顯然，其實(shí)未必。很多公司都認為自己就是領(lǐng)導者，但是大多數公司把它們的領(lǐng)導地位建立在自己的定義上，而不是建立在市場(chǎng)現實(shí)上。一個(gè)公司也許是“星期一早晨密西西比河以東”的領(lǐng)導者，可是顧客對此毫無(wú)興趣。自欺欺人在制定商業(yè)戰略的過(guò)程中毫無(wú)立足之地，為了鼓舞人員士氣而夸大事實(shí)是一回事，因自欺欺人而犯戰略錯誤是另一回事。一位優(yōu)秀的商業(yè)將領(lǐng)必須對真實(shí)形勢了然于心，以便依據事實(shí)領(lǐng)導部下。你可以愚弄敵人，但不要愚弄你自己。
企業(yè)無(wú)法造就領(lǐng)導者，只有顧客能，顧客認準的領(lǐng)導者才是真正的市場(chǎng)領(lǐng)導者。
第二條防御戰原則：最佳的防御就是有勇氣攻擊自己
由于防御者處于領(lǐng)導地位，它在顧客心智中占據了強勢位置，防御者提升地位的最好方法是不斷地自我攻擊。換句話(huà)說(shuō)，通過(guò)不斷推出新產(chǎn)品和新服務(wù)，讓既有的產(chǎn)品和服務(wù)變得過(guò)時(shí)，以此強化領(lǐng)導地位。IBM 公司在這方面是專(zhuān)家，它每隔不久就推出新系列的大型計算機，其價(jià)格和性能同既有的產(chǎn)品相比都占有明顯優(yōu)勢。競爭對手總是在想方設法迎頭趕上，而移動(dòng)的目標總比靜止的目標難以擊中。
吉列公司（Gillette）是一個(gè)典范，它最初憑借“藍吉列”刀片及隨后的“超級藍吉列刀片”占據了剃須刀市場(chǎng)。60 年代初，競爭對手威爾金森刀具公司（Wilkinson Sword）推出了不銹鋼刀片，開(kāi)始搶占市場(chǎng)。1970 年，威爾金森公司又推出了粘合刀片，這是一種以“最佳剃須角度”粘合在塑料上的金屬刀片。這時(shí)，吉列公司開(kāi)始集中力量，打一場(chǎng)漂亮的防御戰。
吉列公司推出了“特拉克II”（Trac II）剃須刀，這就是世界上第一個(gè)雙刃剃須刀，公司在廣告中說(shuō)：“雙刃總比單刃好?！奔械念櫩秃芸炀烷_(kāi)始購買(mǎi)它的新產(chǎn)品，并認為“勝過(guò)單片的超級藍吉列”（把生意從自己手中奪走總比讓別人奪走強得多）。6 年之后，吉列又推出了“阿特華”（Atra）剃須刀，這是第一個(gè)可調節的雙刃剃須刀，它說(shuō)新產(chǎn)品比無(wú)法調節的雙刃剃須刀“特拉克II”還要好。這之后，吉列公司又毫不猶豫地推出了“好消息”（Good News）剃須刀，這是一種廉價(jià)的一次性剃須刀（雙刃）。這對于比克公司（Bic）來(lái)說(shuō)是一次打擊，因為它也正想推出自己的一次性剃須刀。
“好消息”對吉列公司的股東來(lái)說(shuō)，并不是一個(gè)好消息。一次性剃須刀的生產(chǎn)費用高，而售價(jià)卻比可更換刀片的剃須刀低，任何購買(mǎi)“好消息”而不買(mǎi)“阿特華”或“特拉克II”的人，實(shí)際上是在讓吉列公司虧錢(qián)。然而“好消息”是一個(gè)優(yōu)秀的商業(yè)戰略，它阻止了比克公司在一次性刀片市場(chǎng)大獲成功，并且讓比克公司為此付出了慘重代價(jià)。行業(yè)資料顯示，在頭3 年里，比克公司在一次性刀片市場(chǎng)中虧損了2500萬(wàn)美元。
吉列公司繼續它那自我攻擊的無(wú)情戰略。它推出了“皮沃特”（Pivot）剃須刀，這是第一個(gè)一次性可調節剃須刀，這回公司的“好消息”成了被攻擊目標。它的最新產(chǎn)品，是“鋒速三”，這是第一個(gè)三刀片剃須刀。吉列逐漸擴大了它在剃須刀市場(chǎng)上的份額，它已經(jīng)擁有了剃須刀市場(chǎng)65％的份額。自我攻擊可能會(huì )犧牲眼前的利益，但是卻有一個(gè)根本性的好處，就是保衛市場(chǎng)份額，而這才是商戰中的超級武器。反之，倘若企業(yè)猶疑于自我攻擊，通常就會(huì )喪失市場(chǎng)份額，并最終喪失市場(chǎng)領(lǐng)導者的地位。
第三條防御戰原則：強大進(jìn)攻必須加以封鎖
大多數公司只有一次獲勝的機會(huì )，而市場(chǎng)領(lǐng)導者卻有兩次機會(huì )。如果領(lǐng)導者錯過(guò)了自我攻擊的機會(huì )，通常還可以通過(guò)復制競爭對手的行為來(lái)反攻。但是，領(lǐng)導者必須在進(jìn)攻者站穩腳跟前迅速行動(dòng)。
很多領(lǐng)導者不愿意阻擊競爭對手，那是自負使然。更糟的是，等到它們進(jìn)行阻擊時(shí)，已經(jīng)太晚了，局面已經(jīng)無(wú)法挽回。阻擊對領(lǐng)導者會(huì )很有效，這是由戰場(chǎng)的性質(zhì)決定的，戰爭其實(shí)在顧客的心智中展開(kāi)。對進(jìn)攻者來(lái)說(shuō)，要在顧客心智留下印象就需要花費時(shí)間，而這段時(shí)間足夠領(lǐng)導者復制進(jìn)攻者的行動(dòng)。
美國汽車(chē)生動(dòng)說(shuō)明了這一原則。約翰·德勞倫在《晴日可見(jiàn)通用汽車(chē)公司》一書(shū)中說(shuō)道：“我在通用公司期間，即便福特在產(chǎn)品創(chuàng )新方面超過(guò)通用，克萊斯勒也在技術(shù)創(chuàng )新方面超過(guò)通用，這兩家公司都沒(méi)有對通用在汽車(chē)業(yè)的半壁江山產(chǎn)生實(shí)質(zhì)性的威脅?！彼€說(shuō)：“通用公司自從1939 年推出液壓自動(dòng)傳動(dòng)系統和1949 年的硬頂式車(chē)身以來(lái)，至今尚未做出任何重大的創(chuàng )新。而福特公司幾乎開(kāi)創(chuàng )了所有新的大市場(chǎng)，克萊斯勒公司則做出了重大的技術(shù)創(chuàng )新，比如助力轉向、助力制動(dòng)器、電控車(chē)窗和交流發(fā)電機?！比欢?，到底是哪家公司獲得了工藝精湛的聲譽(yù)呢？當然是通用汽車(chē)公司。
大家都相信“真相會(huì )大白于天下”，那對顧客來(lái)說(shuō)，他們也會(huì )這樣思考。于是顧客會(huì )推斷，通用汽車(chē)公司的產(chǎn)品賣(mài)得更好，肯定是它的產(chǎn)品和技術(shù)更好，“真相”屬于市場(chǎng)領(lǐng)導者。
那么領(lǐng)導者應該到處下賭注，還是只在最有可能獲勝處下賭注？很明顯，沒(méi)有理由在那些明顯愚蠢的概念上下注，但是誰(shuí)又能判斷呢？當第一輛大眾甲殼蟲(chóng)車(chē)進(jìn)入美國市場(chǎng)時(shí)，看上去怪模怪樣，以致底特律有一個(gè)經(jīng)典笑話(huà)：美國人對3 種東西期望過(guò)高，即南方烹調、家庭性生活，還有外國汽車(chē)。很多公司如今都后悔當初這么快就發(fā)出諸如此類(lèi)的貶低之辭，因此今天改變了口號：“讓我們監控局勢看其進(jìn)展?！比欢鴮τ陬I(lǐng)導者來(lái)說(shuō)，這種口號很危險。太多情況下，某事一旦發(fā)生，事態(tài)進(jìn)展就非?？?，突然之間，領(lǐng)導者要加入新一輪的競爭就為時(shí)已晚了。到90 年代初，一次性刀片占據剃須刀片市場(chǎng)40％的份額。假如吉列公司坐等比克公司去主導這一細分市場(chǎng)，吉列公司今天的地位就會(huì )薄弱得多。
防御過(guò)頭總比防御不足要安全得多，威爾金森刀具公司推出的不銹鋼刀片沒(méi)做出什么名堂，但吉列公司還是阻擊了它。付出一些成本是值得的，企業(yè)可以把它叫做保險費。
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