我們平時(shí)強調上進(jìn)，盡力，實(shí)際上這是不夠的，我們要精進(jìn)，全力，你也可以看看二者的結果：
盡力：
盡力而為，每天少做一點(diǎn)，一年成果：0.9×0.9×0.9×0.9×0.9×0.9×0.9×0.9×0.9×……
365個(gè)0.9相乘=0.00000000000000001988≈0
全力：
竭盡全力，每天多做一點(diǎn)，一年成果：1.1×1.1×1.1×1.1×1.1×1.1×1.1×1.1×1.1×……
365個(gè)1.1相乘=1283305580313390≈∞
案例
東芝化學(xué)（無(wú)錫）僅有員工40多人，2003年3月被京瓷購得。該公司在此前已連續8年虧損，累計超過(guò)1200萬(wàn)元人民幣。在京瓷接手的當年，公司利潤率達到了16.1%，其后連續十幾年盈利。阿米巴經(jīng)營(yíng)體系使京瓷化學(xué)（無(wú)錫）的經(jīng)營(yíng)績(jì)效出現倍增效應。
“每個(gè)阿米巴稍微做一些改變，該組織的數字變化就很大。同樣是這批人，同樣是早上8點(diǎn)半上班、下午5點(diǎn)半下班，過(guò)去每天只能做70噸，不到半年漲到每天做200噸，最多的時(shí)候做過(guò)390噸，不加班！”
阿米巴經(jīng)營(yíng)發(fā)揮非正式組織作用，比如在中國如果實(shí)施AA制，公司同事很少會(huì )私下聚餐，而公司領(lǐng)導人則會(huì )經(jīng)常自掏腰包請員工吃飯，盡管這并不能報銷(xiāo)。此外，公司領(lǐng)導人經(jīng)常把員工組織起來(lái)踢足球，會(huì )打亂陣容來(lái)重新組隊，利用這些場(chǎng)合充分交流，營(yíng)造出了解、信任、融洽的氛圍。
阿米巴經(jīng)營(yíng)的作用，正是幫助企業(yè)（員工）實(shí)現持續改善，日益精益。
首先它從哲學(xué)的高度，優(yōu)化企業(yè)人的意識。如果企業(yè)人的意識不能得到提升，那么所有的體制設計都事倍功半，或者完全失去效能，甚至恰得其反。
阿米巴經(jīng)營(yíng)之所以稱(chēng)為經(jīng)營(yíng)，也意在解放企業(yè)的心靈，提升企業(yè)人的意識，從而強化、改善企業(yè)的體質(zhì)。隨著(zhù)企業(yè)體制的改善，企業(yè)的活力得到提升，創(chuàng )造力也大幅提高，企業(yè)的競爭力自然更上一層樓。
西方傳統管理模式，是通過(guò)消耗人來(lái)做事，而阿米巴經(jīng)營(yíng)模式的經(jīng)營(yíng)，則是通過(guò)做事，來(lái)培養人，來(lái)成就人。誠如王陽(yáng)明所言：人須在事上磨，方能立得??；方能靜亦定，動(dòng)亦定。
從行事流程上，二者幾乎沒(méi)有區別，但其出發(fā)點(diǎn)及意識層次，卻有本質(zhì)的區別。西方傳統管理模式的管理，著(zhù)重工具和方法，認方法論為導，而阿米巴經(jīng)營(yíng)模式的經(jīng)營(yíng)，著(zhù)重理念哲學(xué)落地貫穿，是認價(jià)值觀(guān)為導向的。
西方傳統管理模式追求利潤至上，主要是高層經(jīng)營(yíng)，而阿米巴經(jīng)營(yíng)模式秉承義利合一，實(shí)現全員經(jīng)營(yíng)。
企業(yè)的戰略能否貫徹到位，取決于“知不知、能不能、愿不愿”九個(gè)字所構成的三個(gè)機制層次的實(shí)際狀態(tài)，無(wú)論是對外部、還是內部都是如此。價(jià)值觀(guān)和運營(yíng)系統決定了企業(yè)和內部員工“愿不愿”，約占60％的比重；組織、培訓等資源性的因素決定企業(yè)和內部員工“能不能”，占比30％；管控與考核決定企業(yè)和內部員工“知不知”，是保障性因素，占比10%。
如果員工對企業(yè)沒(méi)有安全感、歸屬感、榮譽(yù)感，就必然缺乏主人翁意識，如果在思想未統一的組織里放權給員工，可能會(huì )適得其反。也就是說(shuō)，如果大家沒(méi)有共同愿景，對企業(yè)運營(yíng)的現實(shí)沒(méi)有共同分享的心智模式，放權只能增加組織的壓力，削弱組織的創(chuàng )造力，并加重組織協(xié)調和維持運營(yíng)方向的管理負擔。
與之對應的是，阿米巴經(jīng)營(yíng)則可實(shí)現——
1.全員參與的自主經(jīng)營(yíng)
2.以核算作為衡量員工貢獻的重要批標，培養員工的目標意識
3.高度透明的經(jīng)營(yíng)
4.自上而下和自下而上的整體配合與整合
5.培養企業(yè)領(lǐng)導人
現在許多企業(yè)都在倡導全員參與式經(jīng)營(yíng)，但關(guān)鍵是員工到底是站在一個(gè)什么樣的立場(chǎng)參與的。
其中最常見(jiàn)的是高層管理部門(mén)聽(tīng)取基層員工意見(jiàn)并將其反映到經(jīng)營(yíng)決策中。這種做法雖然也被認作是一種參與式的經(jīng)營(yíng)，但實(shí)際上只是把員工當作一種信息來(lái)源罷了。還有一種情況，就是讓員工出席各種決策會(huì )議。出席此類(lèi)重要會(huì )議對基層員工來(lái)講是一件非常振奮人心的事情，能夠讓員工對參與到?jīng)Q策過(guò)程這一行為有切身的感受。但這種做法只能給員工帶來(lái)一點(diǎn)自我滿(mǎn)足，消除他們工作中產(chǎn)生的部分挫敗感，效果甚微。
在京瓷，即使某個(gè)阿米巴取得了非常突出的業(yè)績(jì)，也不會(huì )因此大升工資或給予很多獎金。當然，工作業(yè)績(jì)獲得長(cháng)期的好評，會(huì )在升工資、升職務(wù)方面得到體現。但不會(huì )僅僅因為該阿米巴盈利多，就馬上大幅加工資、發(fā)獎金，京瓷沒(méi)有采用這種報酬制度。
如果阿米巴的業(yè)績(jì)直接與個(gè)人的收入掛鉤，那么員工們就會(huì )為短期的業(yè)績(jì)忽喜忽憂(yōu)。同時(shí)，因為不滿(mǎn)和妒忌，會(huì )使公司內部的人際關(guān)系變得一團糟。所以，在京瓷，如果某個(gè)阿米巴取得了優(yōu)異的業(yè)績(jì)，就是對整個(gè)公司做出了很大的貢獻，就能得到來(lái)自其他阿米巴伙伴們的贊賞和感謝。
這樣的話(huà)說(shuō)給公司外的人聽(tīng)，他們往往不理解，覺(jué)得不可思議：“這么做真的行得通嗎？”但在京瓷，剛才已談到，在全體員工都能接受并引起共鳴的經(jīng)營(yíng)理念之下，“貫徹做人的正確的準則”這種哲學(xué)徹底滲透，全公司大家共有。
就是這樣，不是用金錢(qián)來(lái)操縱人心，因對公司做出了貢獻而受到大家的贊賞，這才是最高的榮譽(yù)。這樣的觀(guān)念已經(jīng)成為領(lǐng)導人和全體員工共同的思想。因此，阿米巴經(jīng)營(yíng)是以崇高的哲學(xué)為基礎的經(jīng)營(yíng)體制，這樣說(shuō)一點(diǎn)也不過(guò)分。
大多數歐美企業(yè)的經(jīng)營(yíng)都依據績(jì)效主義?？?jì)效主義是直截了當地刺激人物質(zhì)欲望的辦法。根據工作成果給予相應的報酬，甚至決定是否雇用。這是一種冷冰冰的理性，是缺乏人性的做法。這種方法或許一時(shí)能刺激人的干勁，但要長(cháng)期持續地激發(fā)人內在的積極性是很困難的。
與此相反，“阿米巴經(jīng)營(yíng)”是以經(jīng)營(yíng)者和員工、員工和員工之間的信賴(lài)關(guān)系為基礎的全員參加的經(jīng)營(yíng)，是一種珍視人心的經(jīng)營(yíng)體制?！鞍⒚装徒?jīng)營(yíng)”因為是全體員工參與經(jīng)營(yíng)，所以包括生產(chǎn)現場(chǎng)的作業(yè)人員，所有的員工都朝著(zhù)自己設定的目標自發(fā)地努力工作。
世上有不少經(jīng)營(yíng)者認為勞動(dòng)者只要勞動(dòng)就行，因此制訂嚴酷的定額強制他們工作?；蛘咭愿哳~的成功報酬作為誘餌，刺激人的欲望，借以達到提高公司業(yè)績(jì)的目的。與此相反，所謂阿米巴經(jīng)營(yíng)，就是在現場(chǎng)工作的每一位員工都帶著(zhù)“自己也是經(jīng)營(yíng)者”的意識，在感受到勞動(dòng)的喜悅的同時(shí)自發(fā)地努力工作，這樣來(lái)提高公司業(yè)績(jì)的一種經(jīng)營(yíng)體制。
這么說(shuō)來(lái)，“阿米巴經(jīng)營(yíng)”是以哲學(xué)為支柱的“尊重人性的經(jīng)營(yíng)”，是把“體貼人的經(jīng)營(yíng)”變?yōu)楝F實(shí)可能的經(jīng)營(yíng)體制。再進(jìn)一步說(shuō)，讓員工們感受到自己參與計劃、自己親自經(jīng)營(yíng)的喜悅，尊重每個(gè)人的勞動(dòng)價(jià)值，這樣的經(jīng)營(yíng)才是阿米巴經(jīng)營(yíng)。
阿米巴要求把組織劃分成若干個(gè)小單位，每個(gè)單位成為一個(gè)獨立核算的單位，共同組成一個(gè)聯(lián)合體。這樣把經(jīng)營(yíng)權下放到每一個(gè)阿米巴單位的領(lǐng)導人，激發(fā)他們的責任感，從而來(lái)培養有“經(jīng)營(yíng)者”意識的人才。即使公司不斷擴大，只要把公司細化成這樣的小單位，每個(gè)單位的領(lǐng)導也可以準確地掌握本單位的實(shí)際運營(yíng)狀況。而且小單位更有利于管控。
聯(lián)系客服
