——2016年，繼續上一場(chǎng)績(jì)效變革的實(shí)質(zhì)性討論
前言
去年年底，一則《去績(jì)效VS.新績(jì)效》的文章在EDM和微信公眾號上推出后，引發(fā)了人力資源管理行業(yè)的廣泛討論。顯然，上次的討論令人意猶未盡。姑且將它視為拋磚引玉，2016年，為了將現代績(jì)效的討論能進(jìn)一步明晰化和實(shí)質(zhì)化，我們決定再次推波助瀾，繼續來(lái)一場(chǎng)績(jì)效變革的風(fēng)云激蕩。
為此，首先向您隆重推薦來(lái)自于斯蒂芬·阿姆林（Stephan Amling）先生一篇關(guān)于未來(lái)績(jì)效管理的深度思考性文章。斯蒂芬·阿姆林先生曾任Booz Allen和Anderson等公司的戰略咨詢(xún)顧問(wèn)、SAP全球人力資源部門(mén)首席運營(yíng)官(COO)等，目前擔任SAP全球增值團隊（Value Added Team）的負責人。
該文章在進(jìn)行中文翻譯后，將精華內容分享至各位，題為《績(jì)效管理的未來(lái)》。斯蒂芬先生從理性的角度，從人性的角度看，取消績(jì)效評估至少是違背直覺(jué)的，并談?wù)摿俗约簩τ诎Ｉ苋∠?jì)效評估是出于實(shí)際運營(yíng)需求的看法。更為重要的是，斯蒂芬總結了績(jì)效管理中強調人的因素的關(guān)鍵點(diǎn)以及它的假設前提，為企業(yè)在績(jì)效變革實(shí)踐操作過(guò)程中可能遇到的問(wèn)題和解決方案提供了相當巨大的價(jià)值。
同時(shí)，我們也再次采訪(fǎng)到SAP大中華區人力資源方案首席顧問(wèn)/業(yè)務(wù)拓展總監孟盛先生。這一次，孟盛先生承接上次訪(fǎng)談?dòng)^點(diǎn)的基礎上，更進(jìn)一步地強調了持續績(jì)效的目標以及“量尺與齒輪”概念，并解釋績(jì)效是可以真正扮演業(yè)務(wù)執行齒輪角色的。
最后，正如孟盛先生所講：在工作任務(wù)已很繁雜的工作環(huán)境中，增加管理動(dòng)作, 必須要有像微信一樣無(wú)壓力感的工具。據悉，SAP也將在今年SAP人力資本高峰論壇上發(fā)布全新的績(jì)效模塊，我們拭目以待。
《績(jì)效管理的未來(lái)》
作者：Stephan Amling
棄用績(jì)效評比是人類(lèi)歷史的倒退
在看了有關(guān)停止績(jì)效審核或評比的所有文章、論壇和博客后，我越來(lái)越感到不安。
一些組織和個(gè)人既倡導棄用績(jì)效評比，同時(shí)又積極擁護績(jì)效文化、績(jì)效矩陣或浮動(dòng)“績(jì)效工資”制度等理念。
如果這些人宣揚棄用績(jì)效評比，那么他們最好言行一致，為所有員工支付相同的薪水、對所有任期相同的員工一視同仁地予以晉升，并在裁減人員時(shí)，不采用任何選擇標準等等，或者可簡(jiǎn)而言之：他們不應再對員工做任何區別對待。
他們真的是這樣想和這樣說(shuō)的嗎？我表示懷疑。如果并非如此，那么某些方面可能存在認識上的偏差。
不管是以什么形式，只要公司對員工提供反饋，比如
相對同輩群體之間的年度評比（不管是否采用強制分配），或者是
根據員工職位/崗位既定績(jì)效標準對員工個(gè)人的年度評估，亦或
是以更加“隨意”的方式，定期針對每個(gè)已完成的短期項目或任務(wù)的預期結果進(jìn)行的評估，就仍是并且永遠都是根據一系列目標對員工進(jìn)行的評估，這些目標由相關(guān)人員根據期望事先達成一致，并且一定程度上反映了公司的目標和成功預期
只要公司采用
基于個(gè)人績(jì)效的浮動(dòng)工資制度甚或是公平計劃（而非基于公司績(jì)效的計劃）或
基于個(gè)人績(jì)效的晉升標準（而非基于任期的標準）或
績(jì)效工資漲薪制度（而非任何形式的平均分配制度），就必須根據任何可追蹤、可驗證的事實(shí)基礎做出相關(guān)決策。當公司需要進(jìn)行任何類(lèi)型的外部審核程序或合規性審核時(shí)，更是如此。因此，如果不想聽(tīng)天由命的話(huà)，該公司就必須以某種形式使用那些績(jì)效評估結果，并據此做出相關(guān)決策。換句話(huà)說(shuō)：只要公司根據員工進(jìn)行決策并在個(gè)人之間存在差異，那么它就至少是應用了相對績(jì)效評比，至少本質(zhì)是這樣
這里，績(jì)效評估結果是表示為數字（例如 1 到 5）、文字（例如不足到出色），還是由經(jīng)理以敘述方式更加委婉地提供績(jì)效反饋并不重要。而績(jì)效評估的結果是或多或少地與員工分享抑或是完全不分享，對于這種關(guān)聯(lián)也沒(méi)有任何影響，而在最近的討論中，后者正成為非?！坝袆?chuàng )意的”委婉方式。
更為理性地說(shuō)，我深信一切平等化和取消衡量的做法都是從根本上違背人性的，人類(lèi)的基因里有著(zhù)同他人競爭和比較的本性。人類(lèi)不希望完全平等，而是需要可見(jiàn)和透明，讓自己看上去更優(yōu)秀、更富有、更強大、更美麗等等。只有在食物鏈底端的人才最終希望消除這些競爭體制和相應權限，而頂端的人則是贊同、倡導并保護這些體制和權限的。相同的基本原則也適用于相對績(jì)效管理：通常是績(jì)效不佳的員工會(huì )錯誤解讀“每個(gè)人都是人才”這一概念，意圖不付出額外努力便得到舒適的生活，因此便希望避免和能力更強、決心更強的同事進(jìn)行比較。那些贊成取消績(jì)效評比的經(jīng)理，也通常是因為他們無(wú)法提供嚴格或有意義的績(jì)效反饋，或者無(wú)法按績(jì)效需求領(lǐng)導員工。而除此之外的員工和經(jīng)理不會(huì )刻意回避這種基于競爭和績(jì)效的實(shí)事求是的環(huán)境，并能欣然接受“并非每個(gè)人都是優(yōu)秀員工”這一事實(shí)。業(yè)界作為一個(gè)整體在不斷發(fā)展，每天都在通過(guò)各種類(lèi)型的“績(jì)效評比”展開(kāi)激烈競爭，但是在這些市場(chǎng)參與者當中，有人宣稱(chēng)相反的趨勢應成為新的方向。這至少是違背直覺(jué)的。
長(cháng)話(huà)短說(shuō)：績(jì)效管理仍然和原來(lái)一樣，并且始終如此：根據預先定義的一系列標準評估績(jì)效表現，以此作為人才管理周期中制定各種個(gè)人決策的基礎！
或者通俗一點(diǎn)講：就算給豬涂再多的口紅，它還是一頭豬。
關(guān)于A(yíng)CCENTURE 的“大動(dòng)作”-——更多出于實(shí)際需求
在此后的不到 30 年間，它發(fā)展成為有多個(gè)分部、擁有 330,000 名員工的多元化企業(yè)，擁有了許多特性迥異的員工。在不少文章中被稱(chēng)為埃森哲（Accenture）在績(jì)效管理上的“大動(dòng)作”，在我看來(lái)更多的是其面對空前的發(fā)展速度及行業(yè)造就的多樣化自然而然產(chǎn)生的結果。將一名員工和其余所有員工進(jìn)行比較已經(jīng)沒(méi)有意義（比如將管理咨詢(xún)顧問(wèn)與數據錄入外包部門(mén)的員工做比較）。出于這個(gè)運營(yíng)原因，埃森哲不得不從相對的績(jì)效管理流程轉變?yōu)檩^為絕對的方式，并更傾向于進(jìn)行基于短期項目與個(gè)人角色進(jìn)行績(jì)效反饋。
順便說(shuō)說(shuō)，這種基于項目的定期反饋在埃森哲并非新鮮事物，他們不過(guò)是向其注入了活力。一直到二十世紀 90 年代后期，項目主管在每次分配項目后，根據一套既定的績(jì)效標準，準備和提供非常正式且清晰記錄的反饋（其中包括正式評比）。在硬性規定評比分配指標的公司中，這些項目評比是整個(gè)管理團隊都會(huì )參與的年度校準流程和年度績(jì)效評比的主要依據。采用這種制度使每個(gè)員工從培養領(lǐng)導能力之初就學(xué)會(huì )了提供有意義的績(jì)效反饋，同時(shí)所有員工都從第一天開(kāi)始就從更有經(jīng)驗的領(lǐng)導那里學(xué)會(huì )了實(shí)施方法（以及禁忌事項），在整個(gè)組織形成非常統一的績(jì)效文化。
被忽略的人的因素
很顯然，不存在百分百客觀(guān)和公正的績(jì)效管理體系，因為要評估的是人，并且進(jìn)行評估的也是人。所有和人類(lèi)交互和人類(lèi)缺點(diǎn)相關(guān)的偏見(jiàn)都可能發(fā)生。當今世界, 這是沒(méi)有哪個(gè)基于鐘形曲線(xiàn)的校準流程能夠完全避免難題。
但是最終，反饋流程讓員工感到沮喪還是備受鼓舞并非取決于績(jì)效管理的理念基礎和哲學(xué)。最重要的仍然是經(jīng)理的人才開(kāi)發(fā)能力以及作為領(lǐng)導的人格魅力，這些決定著(zhù)員工的去留成敗。這是實(shí)際上需要重點(diǎn)討論的問(wèn)題，也是公司的優(yōu)先投資事項，而不是大力宣傳取消績(jì)效評比措施。
然而，只要各個(gè)公司需要透明并且易于理解的基礎來(lái)支持人才開(kāi)發(fā)或薪酬決策，從而區別員工個(gè)體的績(jì)效差異，
那么應用自然統計法則
構建一致且具有代表性的同輩群體
良好地定義一套非常穩定并且有意義的績(jì)效標準并使之滲入組織的文化、價(jià)值觀(guān)和DNA
在校準流程中確定消除單一經(jīng)理決策偏見(jiàn)的最終評價(jià)
這些方法經(jīng)過(guò)證明，都是最能避免錯誤的方法，并且最可能得到最好和最公正的結果。
很顯然，該提議的假設前提是
評比流程和員工溝通由有能力的領(lǐng)導人來(lái)執行，如前面所述，這是首要因素
公司愿意投入時(shí)間和金錢(qián)來(lái)正確開(kāi)展這項工作，并相應地培訓其領(lǐng)導（天下沒(méi)有免費的午餐，一切都有明確的代價(jià)；但是和空洞的績(jì)效對話(huà)造成員工績(jì)效管理不佳進(jìn)而帶來(lái)長(cháng)期損失相比，這樣的成本要低得多），并且
員工樂(lè )意接受要高于平均績(jì)效才能在職業(yè)生涯和薪酬上更上層樓的這一事實(shí)
而且統計數據表明不是每個(gè)人都能高于平均水平
改變，勢在必行
然而，毫無(wú)疑問(wèn)，績(jì)效管理必須發(fā)展。它的操作實(shí)踐需要反映今天的人才和經(jīng)濟市場(chǎng)的特點(diǎn)，并且滿(mǎn)足“五代勞動(dòng)力”對其的期待。其中最重要的因素是團隊管理者與團隊成員間更加常規的互動(dòng)交流。這種互動(dòng)可以關(guān)于員工個(gè)人的工作表現，在管理者看來(lái)員工的優(yōu)勢領(lǐng)域與待改進(jìn)領(lǐng)域，以及短期的努力方向和長(cháng)期的目標，當然還應該包括員工從其自身角度表達的期待。
考慮到這些元素在成功的人才管理實(shí)踐中早就存在，所以做出這些改變其實(shí)不需要大規模的發(fā)明創(chuàng )造。人們往往只是選擇忘記去做這些事情。經(jīng)理們常常因為流程的復雜性被原諒不進(jìn)行這些有益的互動(dòng)。作為經(jīng)理層，領(lǐng)導力的培養在他們的各種任務(wù)與日程中也往往沒(méi)有被足夠重視。
這樣來(lái)說(shuō)，績(jì)效管理流程需要變得更簡(jiǎn)潔，以使團隊管理者和團隊成員都樂(lè )于參與績(jì)效管理。它還需要更多的靈活性，使之既適用于持續的長(cháng)期目標管理又適合短期任務(wù)團隊的績(jì)效管理。
但是真正的挑戰或許還是來(lái)自于如何讓經(jīng)理們對此引起足夠的重視。
《人力資本管理》關(guān)于2016年績(jì)效管理變革的微訪(fǎng)談
——對SAP大中華區HR方案首席顧問(wèn)/業(yè)務(wù)拓展總監孟盛先生的采訪(fǎng)
“2015年有很多針對績(jì)效管理的討論，斯蒂芬·阿姆林先生曾任Booz Allen和Anderson等公司的戰略咨詢(xún)顧問(wèn)，也擔任過(guò)SAP全球人力資源部門(mén)的COO等職位，目前是SAP全球增值團隊（Value Added Team）的負責人，他的觀(guān)察是：大部分討論是空對空，針對幾個(gè)關(guān)鍵案例的爭議也不過(guò)是霧里看花。到了2016，“去績(jì)效”這個(gè)網(wǎng)紅已經(jīng)淡去，但務(wù)實(shí)的關(guān)注績(jì)效卻更為重要。如何加快業(yè)務(wù)執行，加快領(lǐng)導力建設及改善組織績(jì)效，在這一輪經(jīng)濟下行周期中，是好企業(yè)證明自己的最好機會(huì )。
在上一篇文章《去績(jì)效VS.新績(jì)效》中，我們提出對目標的琢磨比評估過(guò)程本身要重要?，F在是第二步，要知道如何有效推進(jìn)這些正確目標的執行?？?jì)效管理一般有兩個(gè)作用，“量尺與齒輪”。形式績(jì)效管理在企業(yè)里長(cháng)期扮演的是量尺的角色，不管與薪酬分配掛不掛勾，與晉升聯(lián)不聯(lián)系，企業(yè)的核心都希望讓員工認可一個(gè)事實(shí)：公司是有規矩的。更進(jìn)一步，現代績(jì)效可以真正扮演業(yè)務(wù)執行齒輪的角色。
什么是齒輪，就是將形式績(jì)效轉變?yōu)槌掷m績(jì)效，讓管理者目標和員工工作咬合在一起，讓績(jì)效管理成為日常工作而不是年度工作。做HR工作的同仁對OKR大都已經(jīng)了解，對認可反饋的概念收益也比較有共識，但如何做都還在摸索。最大的難點(diǎn)是反饋頻率增加，中基層管理者可能不買(mǎi)賬，員工也覺(jué)得費事。所以要在工作任務(wù)已很繁雜的工作環(huán)境中，增加管理動(dòng)作, 必須要有像微信一樣無(wú)壓力感的工具。
2016年2月SAP向全球客戶(hù)推出的持續績(jì)效解決方案，加強SuccessFactors作為人才管理，特別是績(jì)效管理第一品牌的地位。持續性績(jì)效解決方案有以下幾個(gè)特點(diǎn)：
1、完全移動(dòng)化，目前方案只保留移動(dòng)入口，就是將整體管理行為合理約束到手機上
2、目標與任務(wù)關(guān)聯(lián)，一個(gè)員工承載的有效目標不會(huì )多于5個(gè)，但每天的工作任務(wù)可以是千變萬(wàn)化的。任務(wù)和目標可以在手機端一鍵關(guān)聯(lián)
3、反饋與干預，經(jīng)理針對任務(wù)完成給予員工成就確認，根據目標進(jìn)度，給予干預與建議，整個(gè)過(guò)程可追溯，可重用
4、最后，每日的任務(wù)成就自動(dòng)聯(lián)接年度目標，年末自動(dòng)生成績(jì)效報告到年度績(jì)效評估總結中，無(wú)需員工再手動(dòng)填寫(xiě)自評；目標完成率自動(dòng)客觀(guān)匯總，經(jīng)理無(wú)需再調取大量數據。這樣，將評估過(guò)程做到至簡(jiǎn)至真
在過(guò)程中，交流就是領(lǐng)導力的塑造，信息的雙向流動(dòng)確保目標的執行，新一代的績(jì)效管理需要新一代HR技術(shù)的加持?！?/p>
SAP將于3月10日在上海舉行一場(chǎng)盛大的SAP人力資本高峰論壇，今年的主題為讓世界簡(jiǎn)化運行。SAP的全球商業(yè)領(lǐng)袖、HR云技術(shù)專(zhuān)家以及成功客戶(hù)代表將帶著(zhù)他們的實(shí)踐經(jīng)驗，結合對中國本土市場(chǎng)的深刻洞察，分享如何借力云技術(shù)幫助中國企業(yè)實(shí)現人力資本管理的“標準化”以及“簡(jiǎn)單化”。屆時(shí)SAP也會(huì )發(fā)布全新的績(jì)效模塊，點(diǎn)擊左下角【閱讀原文】即可在線(xiàn)報名。
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