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導讀
文/錢(qián)科宇
老吳是公司元老，工作勤奮任勞任怨，忠誠度很高，就是能力差了一點(diǎn)，所以工作成效總是難以滿(mǎn)足領(lǐng)導的期望。
大李是生產(chǎn)部骨干，技術(shù)能力過(guò)硬，不過(guò)有點(diǎn)居功自傲，平時(shí)常有不服從領(lǐng)導管理的事發(fā)生。
小孫是業(yè)務(wù)部骨干，公司一半的銷(xiāo)售額都來(lái)自于他，不過(guò)讓領(lǐng)導擔心的是，他明年會(huì )不會(huì )跳槽去競爭對手的公司。
到了年終分配，難題就來(lái)了。
如果拉開(kāi)差距，恐怕有人不服，春節過(guò)后就會(huì )離職，可如果不拉開(kāi)距離，另一部分人也會(huì )意見(jiàn)很大。
以上三個(gè)人分別代表態(tài)度、能力和業(yè)績(jì)，如何衡量這三者與收入的關(guān)系？
有態(tài)度，沒(méi)能力，貢獻度有限，客戶(hù)向企業(yè)要的是成果而不是態(tài)度，企業(yè)當然也要向員工要成果，才能滿(mǎn)足客戶(hù)的需求，才能維持企業(yè)的生存發(fā)展。
有能力，沒(méi)態(tài)度，工作貢獻甚至不如前者，甚至會(huì )起反作用。能力只有轉化為成果。
有銷(xiāo)售業(yè)績(jì)，也不見(jiàn)得全面，因為企業(yè)除了要銷(xiāo)售額，還要業(yè)績(jì)的含金量、對其他部門(mén)的配合度、對公司整體發(fā)展是否有利等因素。
理論上應該是這樣的。但對于不同的崗位，這三者的側重點(diǎn)又有所不同。有的崗位側重態(tài)度，比如門(mén)衛；有的崗位側重能力，比如工程師；有的崗位側重業(yè)績(jì)，比如銷(xiāo)售、生產(chǎn)、采購。因此“工作目標”根據不同的崗位設定為“業(yè)績(jì)指標”、“態(tài)度指標”和“能力指標”，比例各不相同。
這是目標管理的重要理念：?jiǎn)T工的工作成果是否達成公司預先設定的目標是衡量員工好壞的最主要標準。
沒(méi)有目標績(jì)效管理，就沒(méi)有對人、事的衡量，分配也就成了難題。
所以年度分配遇到難題，是年初缺乏目標與績(jì)效規劃。
今年的難題，不要到明年繼續發(fā)生。
銷(xiāo)售、生產(chǎn)、采購，一切的工作都需要做好目標管理，每一個(gè)崗位都要設定目標績(jì)效。
年初做好目標績(jì)效規劃，是總經(jīng)理的最重要的工作，沒(méi)有之一。
分配是一種杠桿，績(jì)效是一種導向，不管給多給少，不能含糊其辭，要能言明依據和準則，才能撬動(dòng)員工心中的潛能、導出公司需要的成果。
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