NLP導讀：面對一群有激情有夢(mèng)想的90后員工，管理者應該充分發(fā)掘他們的內在夢(mèng)想，并引導他們將其與公司的夢(mèng)想有機地聯(lián)結起來(lái)，形成統一的目標。創(chuàng )造一種環(huán)境，促使他們的內驅力得以充分發(fā)揮、持續釋放，在不斷獲得個(gè)人成就感的同時(shí)時(shí)幫助公司實(shí)現目標。
筆者走訪(fǎng)了全國所有的電話(huà)銷(xiāo)售中心,其中有一個(gè)現象不得不讓所有的電話(huà)銷(xiāo)售主管及各位管理層去深思,這個(gè)現象筆者想通過(guò)一段簡(jiǎn)單的對話(huà)讓大家回憶:
電話(huà)主管1:小剛你這來(lái)公司,好好干上三個(gè)月每個(gè)月就能拿上4000塊
電話(huà)主管2:這個(gè)月加把油,在把這兩個(gè)客戶(hù)搞定,本月就可以拿上5000塊
電話(huà)主管3:我們這個(gè)月的目標是：“人人6000”（早會(huì )中）
我不想再一一的舉例，看完這些大家對自己再也熟悉不過(guò)，也從未認為這些行為有什么不妥，但是通過(guò)我們后期對各種離職員工的調查，很多人把心里的秘密掏出來(lái)，就是因為自己的主管頻繁強調，錢(qián)，工資，收入，讓他們產(chǎn)生過(guò)高的期望與空想，造成最后的落差，不得不通過(guò)離職來(lái)管理自己的心情。
下面這篇文章通過(guò)一些舉例給各位管理人員一些心靈上的提升與幫助：
想要保持90后的激情，就一定要善用“激勵因素”，通過(guò)“直接滿(mǎn)足”使他們獲得“內在激勵”。90后不缺乏激情，他們最大的優(yōu)點(diǎn)和最大的缺點(diǎn)都來(lái)源于此，而這一切則是因為他們心中有夢(mèng)。
與之前的所有代際相比，90后的夢(mèng)想更加清晰。你可以問(wèn)任何一個(gè)90后，我相信他都可以馬上告訴你他的夢(mèng)想是什么。雖然這些夢(mèng)想有時(shí)顯得那么不切實(shí)際，但這并不影響他們從中不斷地獲取動(dòng)力。對他們來(lái)說(shuō)，夢(mèng)想已不僅僅是青春的裝飾品，而已成為了生活的必需。
另外，90后與前輩之間的另一個(gè)重要區別是夢(mèng)想的自主性。雖然每個(gè)人都有夢(mèng)想，但并非每個(gè)夢(mèng)想都是自發(fā)產(chǎn)生的。恰恰相反，在相當長(cháng)的時(shí)期內，大部分人的夢(mèng)想更多的是基于長(cháng)輩們的期望。當我們認可并在行為上去努力迎合另一個(gè)人的期望時(shí)，我們往往也能夠取得成功，不過(guò)也許只有在成功之后，我們才知道這是不是我們真正想要的。最有力的證明就是，每年有超過(guò)40%的高校畢業(yè)生在就業(yè)時(shí)專(zhuān)業(yè)不對口，而工作5年之后，這個(gè)數字更是達到驚人的70%。
夢(mèng)想的自主性決定著(zhù)激情的特征。如果我們的夢(mèng)想源于被動(dòng)地承載他人的期望，那么這樣的夢(mèng)想在早期必然會(huì )以外驅力的形式存在，并且一定會(huì )去努力迎合那個(gè)時(shí)代的基本價(jià)值觀(guān)，這類(lèi)激情的特征是：爆發(fā)力不強但比較持久。而由于90后的夢(mèng)想完全源于他們內心的自我期望，因此會(huì )表現為一種強烈的內驅力，并且只與個(gè)人興趣有關(guān)，而幾乎不受社會(huì )價(jià)值觀(guān)的束縛。由此產(chǎn)生的激情爆發(fā)力強但不穩定，很有可能隨著(zhù)興趣點(diǎn)的轉移而迅速衰退。
所以，激勵90后的核心，不在如何激發(fā)，而在如何保持。這就要求管理者能夠將年輕員工的夢(mèng)想與組織的夢(mèng)想有機地聯(lián)結起來(lái)，并形成統一的目標。創(chuàng )造一種環(huán)境，促使他們的內驅力得以充分發(fā)揮、持續釋放，并在不斷獲得個(gè)人成就感的同時(shí)時(shí)幫助組織實(shí)現目標。
一家創(chuàng )業(yè)公司去年錄用了一名清華的畢業(yè)生，不過(guò)很多人覺(jué)得這是一個(gè)冒險的決定。因為這個(gè)年輕人在面試的時(shí)候就已經(jīng)明確表示，他未來(lái)的夢(mèng)想是自主創(chuàng )業(yè)。一些管理者擔心：“就算他干得再好，遲早也還是要走的。到時(shí)候我們辛辛苦苦地培養不就全打水漂了？”
而公司的總經(jīng)理很堅決，對待這個(gè)問(wèn)題他有著(zhù)和一般人不同的視角：“對現在的年輕人來(lái)說(shuō)，最重要的是要讓他們發(fā)現工作的價(jià)值，如果這一點(diǎn)解決不了，資質(zhì)再好的員工對公司的貢獻也會(huì )非常有限。所以，我覺(jué)得有明確的創(chuàng )業(yè)目標反而是好事，因為他已經(jīng)找到了工作的價(jià)值所在。我們給他提供一個(gè)系統學(xué)習和經(jīng)驗積累的平臺，他回報給我們的是自動(dòng)自發(fā)、有創(chuàng )造力的工作……我不認為一個(gè)人對組織的貢獻僅僅體現在服務(wù)期的長(cháng)短上，如果一個(gè)員工能為企業(yè)全身心地工作3年，那么他所創(chuàng )造的價(jià)值一定比那些普普通通的員工5年甚至10年的貢獻還要多！”
我非常贊同這樣的想法，一個(gè)員工哪怕是全身心地為組織服務(wù)一年，都可能會(huì )給這個(gè)崗位或者是部門(mén)帶來(lái)不小的變化。說(shuō)到自動(dòng)自發(fā)的效果，我不由得又想到了《海底撈你學(xué)不會(huì )》里的一段話(huà)：
海底撈上海五店夏鵬飛：用麻將精神工作!
仔細想一想，其實(shí)打麻將包含了所有企業(yè)成功的精髓。任何工作都不是一個(gè)人單打獨斗，要的是集體配合。比如，你坐在我對面，你洗牌時(shí)，牌掉在我腳下，誰(shuí)撿，當然是我撿！因為早撿起來(lái)，早開(kāi)局；早開(kāi)局，我好早點(diǎn)贏(yíng)錢(qián)。所以打麻將，不管誰(shuí)掉了牌，都會(huì )有人盡快撿起來(lái)……
打麻將的人從來(lái)不遲到，說(shuō)好晚8點(diǎn)，可是剛到7點(diǎn)，3個(gè)人就先到了。剩那個(gè)人在路上，這三個(gè)人電話(huà)一頓催，快點(diǎn)來(lái)，三缺一！那個(gè)人敢說(shuō)：急什么，不是8點(diǎn)嗎？結果，平時(shí)舍不得打車(chē)，馬上打個(gè)車(chē)跑來(lái)了，一看才7點(diǎn)半。第一句話(huà)，肯定是：“不好意思，遲到了?！?/p>
另外，說(shuō)好12點(diǎn)收局，沒(méi)到12點(diǎn)前，一定有人舉手要求“加班”，“實(shí)在不好意思，今晚輸多了，再打一圈吧?！贝蛞蝗痛蛞蝗?，你贏(yíng)了別人輸了，不打不好意思。所以打麻將通宵達旦是常事。而且，第二天很少有人抱怨自己又“加了一個(gè)夜班”……
另外，打麻將的人從來(lái)不抱怨工作環(huán)境……冬天捂著(zhù)被子打，夏天光著(zhù)膀子打，沒(méi)桌子把紙箱子放倒，放上板子就是麻將桌。
還有一個(gè)神奇的地方，打麻將用手就能摸出來(lái)是什么牌，七萬(wàn)與九萬(wàn)，六條和九條，多小的差別啊，居然能摸出來(lái)！為什么？因為打麻將的人用心了，用心的人東西就能學(xué)進(jìn)去……
最后，打麻將的人永遠不抱怨別人，只從自己身上找原因。他們輸了錢(qián)只會(huì )說(shuō)：“我點(diǎn)兒好背?！鄙舷词珠g拼命洗手，回來(lái)后，在點(diǎn)兒好的人身上摸一把，再用別人的打火機點(diǎn)上一支煙，狠狠抽一口，但永遠不會(huì )抱怨別人……
“如果員工們都能把工作當作麻將來(lái)打，那管理就輕松多了！”相信很多人都會(huì )有這樣的感慨?，F實(shí)的問(wèn)題是，靠什么才能讓員工做到自動(dòng)自發(fā)？對于60后員工來(lái)說(shuō)，靠的是覺(jué)悟；對于70后、80后，靠的是待遇；對于90后呢？我相信只能靠夢(mèng)想。如果他們的夢(mèng)想在工作中可以實(shí)現，那么組織將從90后員工的傾情投入中獲得非常多的收益，但是，如果他們個(gè)人的夢(mèng)想與組織目標不同步，那么你幾乎沒(méi)有辦法可以激勵并留住他們。
因此，面對90后，管理者需要改變的是:從幫助下屬設定目標，轉變?yōu)榘l(fā)掘員工的內在夢(mèng)想，并引導他們將其轉化為與組織相一致的目標。從設定到引導的轉變，同樣反映著(zhù)權威的更迭。管理者應該明白，我們已不再擁有決定年輕人未來(lái)的權力，但是我們可以幫助他們更好地實(shí)現夢(mèng)想。
有這樣一位企業(yè)家，他一直在為幾千名員工的共同夢(mèng)想而努力。他的企業(yè)是一家集超市、百貨、專(zhuān)賣(mài)店、便利店為一體的大型商業(yè)集團。20年來(lái)，他從未停止過(guò)思考的就是如何讓員工們工作得更快樂(lè )，生活得更幸福。除了與員工更多地分享經(jīng)營(yíng)利潤，提供豐厚的薪酬和福利以外，集團進(jìn)行了一項更為重要的改革：從2011年10月開(kāi)始，所有店面每月閉店休息兩天，2012年春節更是做到了所有門(mén)店統一放假5天，打破了中國零售業(yè)“白天永不歇業(yè)”“節日延長(cháng)營(yíng)業(yè)”的鐵律。
對于營(yíng)業(yè)員們來(lái)說(shuō)，他們最渴望就是能有更多的與家人團聚和休息的時(shí)間。但是零售行業(yè)的特性決定了這樣的夢(mèng)想實(shí)現起來(lái)非常困難。員工休息時(shí)間的增多必然會(huì )造成企業(yè)成本的上升，這看起來(lái)與企業(yè)盈利的目標相沖突。但是這位企業(yè)家看得更長(cháng)遠，他相信讓人們工作得更有尊嚴會(huì )提升經(jīng)營(yíng)的效率。事實(shí)證明，這樣的改變不但激發(fā)了員工的積極性，也獲得了社會(huì )的廣泛認同，公司的銷(xiāo)售額并沒(méi)有因為營(yíng)業(yè)時(shí)間的縮短而下降。這位企業(yè)家幫助員工實(shí)現夢(mèng)想的努力還沒(méi)有結束，他的最終目標是：所有門(mén)店每月閉店4天，春節休息7天，“讓所有營(yíng)業(yè)員享受到和企業(yè)白領(lǐng)一樣多的休息時(shí)間！”
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