心理導讀：一年前，老馬到新的門(mén)店接手管理，他實(shí)施了一個(gè)管理實(shí)驗。一年后，這家排名下游的門(mén)店已上升到第二位，老馬更總結出一套有效的團隊管理方法。他是怎么做到的？ ——www.xinli001.com
最近，有家企業(yè)的中層經(jīng)理老馬升職了，通過(guò)公開(kāi)競聘，升遷到一個(gè)很有影響力的高層職位上去。他告訴我：“進(jìn)入最后一輪的一共有七個(gè)候選人，都和我是同級別的，而且都比我年輕學(xué)歷高。但是在跟高管的見(jiàn)面會(huì )上，每個(gè)人有20分鐘的講話(huà)時(shí)間，我只講了7分鐘，就贏(yíng)了?！睂Υ?，我很好奇他究竟說(shuō)了些什么打動(dòng)了他們一向審慎的高管層?！昂芎?jiǎn)單，我告訴他們，第一，過(guò)去的一年我所在的這家門(mén)店，從全公司六十家門(mén)店綜合排名第48名，上升到第2名；第二，在這個(gè)過(guò)程中，我驗證了一套行之有效并且可以復制的團隊管理方法?！蔽乙宦?tīng)就樂(lè )了：“哈！業(yè)績(jì)是硬通貨，管理是軟實(shí)力，你是軟硬兼施??！不過(guò)，你是怎么做到的呢？”
他反問(wèn)我：“你還記得一年多以前咱們約定的管理實(shí)驗嗎？”
啊，當然。由于這家企業(yè)的業(yè)務(wù)特點(diǎn)，他們幾乎百分之百的業(yè)務(wù)都在門(mén)店這一層面上產(chǎn)生和完成，門(mén)店既是利潤中心，也是客戶(hù)服務(wù)的一線(xiàn)。一年多以前，這家企業(yè)制定了一系列關(guān)于提升門(mén)店管理水平的完備方案。而在這個(gè)過(guò)程中，人們最大的麻煩就在于，你會(huì )在不知不覺(jué)中把流程越寫(xiě)越細、系統越建越大，但是卻不知道到底哪一點(diǎn)才是最關(guān)鍵最有效的，最后制度建設變成了“盤(pán)絲洞”，把執行者糾纏在制度本身，使人們覺(jué)得無(wú)從下手，陷入“被動(dòng)不犯錯”而不是“主動(dòng)求突破”的狀態(tài)。
為了驗證我的一個(gè)假設，當時(shí)我跟老馬聊天時(shí)，提出能否在他所管理的這家門(mén)店中悄悄進(jìn)行一個(gè)管理實(shí)驗：在不違反公司整體要求的前提下，他本人在內部管理方面只重點(diǎn)抓好兩件事——每月一次實(shí)務(wù)培訓、每周一次績(jì)效講評。
我當時(shí)忽悠他：“反正你剛調到這家門(mén)店，現在排名倒數，再差也不會(huì )比現狀更差，你把注意力全部集中在有限的兩件事上，看看能不能把團隊帶好?！彼慌拇笸龋骸案删透?，船小好調頭，不怕！”
為了避免我的經(jīng)驗和資源介入干擾這個(gè)團隊的實(shí)際狀況，我們約好，一年為期，他會(huì )堅持做好這兩件事，但是過(guò)程中我不參與他的任何管理活動(dòng)，一年后看業(yè)績(jì)說(shuō)話(huà)。我當時(shí)預測如果他堅持做好這兩點(diǎn)，在團隊士氣方面會(huì )有比較好的改進(jìn)，業(yè)績(jì)的大變化可能需要更長(cháng)時(shí)間，但是沒(méi)想到，一年剛過(guò)，在各種資金投入和客戶(hù)商圈都沒(méi)有改變的情況下，這家店就因為一路從倒數沖到了第二名，他本人也因此榮升了。
老馬嘿嘿直樂(lè )：“你不知道，我跟你聊完之后，回去一看我們的業(yè)績(jì)排名就直上火，一想，治重病得下猛藥，索性，我按你給的方子都升一級抓藥得了！所以，我就把這兩件事的周期改了：每周一次實(shí)務(wù)培訓，每天一次績(jì)效講評！怕出問(wèn)題，我就沒(méi)告訴你，心想萬(wàn)一不成全算我的，再往回改也容易！”
??？這工作量可會(huì )非常大??？
老馬說(shuō)：“工作量大不是主要的，你知道嗎？最大的問(wèn)題是，周期一短，我發(fā)現原來(lái)的辦法都不靈了！”
原來(lái)，這個(gè)計劃一開(kāi)始，老馬就發(fā)現，當把管理活動(dòng)變成短周期之后，問(wèn)題一下子變具體了，管理一下子變實(shí)在了。比如，過(guò)去績(jì)效講評，主要是拿著(zhù)業(yè)績(jì)數字作分析、用結果來(lái)敲打每個(gè)員工，但結果都是滯后性的。當把績(jì)效講評作為一天一次的活動(dòng)時(shí)，很多工作的結果還根本看不到，這就逼著(zhù)老馬必須從結果施壓變成過(guò)程改進(jìn)。
老馬把這項工作安排在早會(huì )進(jìn)行。早會(huì )只做三件事：第一，點(diǎn)評前一天的工作中他觀(guān)察到的一個(gè)最佳行為；第二，點(diǎn)評一個(gè)最差行為；第三，每天一個(gè)員工輪流描述前一天自己所觀(guān)察到的一位典型客戶(hù)。
早會(huì )時(shí)間有限，不談別的，只分析行為，告訴員工，為什么這種行為很棒，為什么另外一種就很差，請當事人來(lái)分享當時(shí)是怎么想的，行為產(chǎn)生的結果是什么。不做表?yè)P也不做批評，不和獎懲掛鉤，只是把行為拿出來(lái)做細化分析。
但是，老馬發(fā)現，員工的競技狀態(tài)一下子調動(dòng)出來(lái)了，頭一個(gè)月，每個(gè)人都開(kāi)始對自己的行為過(guò)程有所覺(jué)察，而不是集體無(wú)意識的機械式工作；一個(gè)月以后，大部分員工就開(kāi)始希望自己能夠為第二天的早會(huì )貢獻一個(gè)最佳行為案例，想法設法的在前一天的最佳行為的基礎上怎么繼續搞花樣搞升級。
老馬當然說(shuō)了很多極端的細節，我聽(tīng)得都瞠目結舌。但是，老馬認為這個(gè)不是療效最厲害的，最厲害的是第三點(diǎn)：每天一個(gè)員工分享對一名客戶(hù)的觀(guān)察。老馬說(shuō)這個(gè)過(guò)程特別有價(jià)值，因為以前所有的服務(wù)問(wèn)題，根源都是由于員工對客戶(hù)關(guān)注不夠。過(guò)去開(kāi)大會(huì )空談服務(wù)意識啥的，不管用?，F在用這種方式逼著(zhù)每一個(gè)人必須去觀(guān)察客戶(hù)，一開(kāi)始很粗，說(shuō)三句話(huà)就說(shuō)不下去了，后來(lái)，越來(lái)越細，又不愿和別人的重復，最后，員工簡(jiǎn)直像寫(xiě)劇本似的可以把一個(gè)客戶(hù)描述的活靈活現，對不同客戶(hù)的需求和反應模式也有感覺(jué)了。老馬吹牛說(shuō)，現在客戶(hù)一進(jìn)門(mén)，他的接待員立即就能判斷出這個(gè)客戶(hù)是來(lái)辦什么業(yè)務(wù)的，誤差率不超過(guò)百分之十。
培訓當然也是一樣。當培訓周期縮短到一周，培訓時(shí)間碎片化的同時(shí)，倒逼培訓者必須扔掉概念和觀(guān)念的空談，而是在短時(shí)間內集中解決一個(gè)具體問(wèn)題，做到邊培訓邊掌握邊應用。
很快老馬就要到新的崗位就職了。他告訴我，為了紀念和兄弟們一起完成的這個(gè)管理實(shí)驗，他從自己去年的獎金中拿出一部分錢(qián)，把一年360個(gè)早會(huì )的行為點(diǎn)評和客戶(hù)觀(guān)察編輯印刷成了一本手冊，印的像本字典似的，他說(shuō)：“冊子里面沒(méi)有大概念，全是具體得不能再具體的小問(wèn)題，我們跟掃雷似的掃了一遍，員工以后遇到任何問(wèn)題，都可以直接去字典里查行為指南?！?
老馬滿(mǎn)面紅光的總結：“這管理和現金流一樣，周期很重要，周期就是力量。周期越短，循環(huán)就越快，短周期、快循環(huán)，自然就沒(méi)法做假大空的事兒，逼著(zhù)人們把重心放到行為層面。一旦具體到行為層面，拋開(kāi)價(jià)值觀(guān)判斷，管理上沒(méi)啥灰色地帶，員工不覺(jué)得扣帽子，管理者好發(fā)力，員工好改善。你把每一個(gè)行為都做對了，結果自然是對的?？蛻?hù)眼睛雪亮??！”
是的，這就跟練武術(shù)是一樣的，你非要讓一個(gè)初學(xué)者去體會(huì )心法境界，必然是導致先糊涂再放棄；但是如果能教會(huì )他把每一個(gè)動(dòng)作都做對，在這個(gè)過(guò)程中，自然而然就開(kāi)始體悟到心法了。
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