任正非在一次采訪(fǎng)中說(shuō)：千萬(wàn)不要再給員工用“底薪+提成”發(fā)工資了，它是慢性毒藥，只會(huì )腐蝕員工的積極性。
優(yōu)秀的企業(yè)都這樣設計激勵薪酬，讓員工拼了命干活?。ㄏ旅嬗袠I(yè)務(wù)員、高管和職能團隊的激勵薪酬設計方案）
一、業(yè)務(wù)員薪酬設計機制
很多公司都采用“底薪+提成”的固定薪酬模式，例如底薪3000元，固定提成6%，這樣的設計是不合理的。老員工手上有資源，出單容易，會(huì )造成老員工吃老本而沒(méi)動(dòng)力工作；而新員工沒(méi)有資源，出單比較困難，流失率就會(huì )很大。這樣不僅會(huì )嚴重打擊員工的工作積極性，公司業(yè)績(jì)也無(wú)法增長(cháng)。
為了更好地激發(fā)員工的工作動(dòng)力，我們可以將薪酬進(jìn)行這樣優(yōu)化：
首先，員工的固定底薪增加到3500元，但不是每個(gè)月全部發(fā)給員工?？梢詫⒌仔椒殖杀５仔劫Y和考核工資兩部分，其中保底發(fā)2500元，另外的1000元作為考核工資，考核指標主要是看員工沒(méi)有遲到早退，或者請假，以及是否達成基本業(yè)績(jì)指標。
同時(shí)，業(yè)績(jì)提成也不是固定不變的，而是將業(yè)績(jì)指標劃分為幾個(gè)層次，實(shí)行階梯性薪酬提成，例如：
月目標完成5萬(wàn)的，按業(yè)績(jì)提成5%；
月目標完成10萬(wàn)的，按業(yè)績(jì)提成8%；
月目標完成15萬(wàn)以上的，按業(yè)績(jì)提成10%。
這樣員工為了更高的提成，拼命做業(yè)績(jì)。同時(shí)員工的工資越高，公司的利潤也越多，實(shí)現雙贏(yíng)。在實(shí)際應用中，可根據公司利潤，靈活設計提成點(diǎn)和漲薪幅度。
二、高管薪酬設計機制
為了留住人才，很多公司會(huì )用高薪聘請高管，比如某高管約定年薪60萬(wàn)，老板每月發(fā)5萬(wàn)，如果這個(gè)高管是水貨，做不出實(shí)際業(yè)績(jì)來(lái)，那你的60萬(wàn)就打水漂了。
因此，給高管設計薪酬時(shí)要進(jìn)行多元化設計，可以分成固定工資+效益工資+分紅提成三部分。比如，給公司一個(gè)銷(xiāo)售總監設計薪酬，可以將60萬(wàn)薪酬分成固定工資24萬(wàn)和效益工資36萬(wàn)，其中：
固定工資=基本工資（9.6萬(wàn)每月8千和考勤掛鉤）+績(jì)效工資（14.4萬(wàn)每月1.2萬(wàn)和考核掛鉤）
效益工資部分把36萬(wàn)分成3份，和年度、季度、月度目標掛鉤。完成年度目標拿到12萬(wàn)，每完成一個(gè)季度目標拿到3萬(wàn)，每完成一個(gè)月度目標拿到1萬(wàn)。同時(shí)超過(guò)年度目標額外獎勵2%分紅提成。
同時(shí)還可以按照技術(shù)水平、獲獎、團隊建設等指標把高管分成五個(gè)級別，每個(gè)級別的固定工資和效益工資都不同。
通過(guò)多元收入的設計，高管不再旱澇保收，既保障了公司的收入，也保障的高管的收入，高管只要做得越好拿得越多。
三、職能團隊薪酬設計機制
在很多公司，人事、財務(wù)、后勤等職能崗位都是固定工資，因為他們基本不會(huì )接觸到產(chǎn)品和用戶(hù)，所以也就完全沒(méi)有考核。這樣不僅沒(méi)有激活他們，也不利于企業(yè)的的增長(cháng)。
而為了激發(fā)職能部門(mén)的工作活力，我們可以采用“基本工資+績(jì)效工資+利潤分紅”的五級激勵薪酬模式：
1、基本、績(jì)效工資分五級：（配對于的考核指標）
一級工資：4500加3000；考核：資金運作風(fēng)險控制與投融資
二級工資：5000加3500；考核：財務(wù)管理與稅務(wù)統籌
三級工資：5500加4000；考核：財務(wù)團隊建設與人才培養
四級工資：6000加4500；考核：預算體系建設與成本控制
五級工資：7000加5000；考核：財務(wù)系統及流程建設
2、利潤分紅按年度總利潤的1%分紅：例如總產(chǎn)值8千萬(wàn)，利潤比例20%，總利潤為1600萬(wàn)，分紅16萬(wàn)，但總利潤達不到80%則無(wú)分紅。
好的機制可以讓壞人變好，壞的機制可以讓好人變壞，僵硬的薪酬制度只會(huì )抑制員工的工作熱情，而優(yōu)秀的薪酬制度則可以解決員工動(dòng)力問(wèn)題，讓能干的、肯干的吃香喝辣，讓不求上進(jìn)的活活餓死。所以老板一定要注重員工的薪酬機制設計。
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