在MBA畢業(yè)的那一天，我對未來(lái)充滿(mǎn)了信心。兩年的艱苦的學(xué)習豐富了見(jiàn)識，解開(kāi)了八年工作以來(lái)許多的疑問(wèn)，提升了自己的知識結構，感悟到許多；更重要的是它（MBA）培養了一種思維模式。當時(shí)遙望未來(lái)職業(yè)生涯，腦海中再次響起愷撒大帝那句驚世之言“我來(lái)了，我看見(jiàn)了，我征服了！”。我想許多MBA畢業(yè)生在踏上各自的職業(yè)生涯中，多多少少都有我這種自信的感覺(jué)！
憑著(zhù)以往的工作經(jīng)歷，憑著(zhù)MBA的金敲門(mén)磚；很快我成為了一家民營(yíng)IT集團的高級管理人員，我找到了MBA學(xué)習后的第一個(gè)舞臺；兩年里，我憑著(zhù)在MBA學(xué)到的知識結合以往的管理手段，以及積極務(wù)實(shí)的工作作風(fēng)，在整個(gè)集團中的各個(gè)要害部門(mén)和一線(xiàn)擔任高職，HR總監、市場(chǎng)總監、大區總經(jīng)理、運營(yíng)總監，成為集團中最年輕、業(yè)績(jì)最出色的人，職務(wù)一路平步青云。眼前的成就使我覺(jué)得MBA沒(méi)有白學(xué)，但人生得意的時(shí)候往往是失意的開(kāi)始。很快，我被一種不經(jīng)意的、陌生而強大的無(wú)形力量所擊敗，以往的業(yè)績(jì)和成就成為今天的罪狀，曾經(jīng)的朋友和部下紛紛叛變或遠離，這股力量就是公司政治，或者說(shuō)辦公室政治。
這一切的發(fā)生和作為都披著(zhù)冠冕堂皇的外衣，如企業(yè)戰略、績(jì)效考核、組織結構、企業(yè)價(jià)值觀(guān)、管理文化等等；其結果就是管理層動(dòng)蕩，企業(yè)戰略搖擺模糊，業(yè)績(jì)滑坡。很不幸的是，我成為這場(chǎng)政治風(fēng)暴的的核心對象，在經(jīng)過(guò)自己一陣無(wú)頭緒的抵抗后，我失敗了。作為受過(guò)系統訓練MBA，我第一次感到迷惑，在以往的案例中根本沒(méi)有學(xué)過(guò)或者提到過(guò)這些。這是一種什么樣的東西具有那么大的威力，改變著(zhù)一個(gè)企業(yè)或一個(gè)人的命運和前程。平時(shí)隱形存在、關(guān)鍵時(shí)刻翻云覆雨，而且無(wú)處不在，令人無(wú)可遁逃！
這是公司政治的真相嗎？當遇到問(wèn)題，我再次用回MBA學(xué)到的工具：發(fā)現問(wèn)題—分析—學(xué)習—思考—制定方案—執行—檢查效果—修正。那就讓我們來(lái)對“公司政治”展開(kāi)一個(gè)MBA的經(jīng)典解決模式吧
一、“公司政治”的簡(jiǎn)單分析
人往往會(huì )走入一個(gè)誤區，就是我只要作好本職工作，就可以了，不要過(guò)分涉入其他事情；MBA更甚，MBA的本職就是作好管理，只要有業(yè)績(jì)和管理完善，這就是對公司和老板最大的回報。我的失敗就開(kāi)始與此，出于對“政治”這個(gè)概念的不甚了了和“復雜”甚至“骯臟”的傳說(shuō)，往往對所謂“政治”不感興趣而“遠離政治”。但是總有一天，發(fā)覺(jué)自己從來(lái)就在一個(gè)政治體系中生存游刃，而政治也只是一種客觀(guān)存在——其“政治意識”的覺(jué)醒，或可算得一種成熟。
----沒(méi)有哪個(gè)老板會(huì )公開(kāi)談?wù)摴緝炔康恼?。他們嘴上?jīng)常說(shuō)的那些戰略、市場(chǎng)等等東西，而事實(shí)上他們所想與所思完全兩樣。其實(shí)老板們中的大多數在治理公司經(jīng)年后都驚覺(jué)自己經(jīng)常翻閱，而且真正能掩卷沉思的往往是政治類(lèi)書(shū)籍。我的老板的書(shū)柜里最多的是毛澤東點(diǎn)評某某的書(shū)籍。覺(jué)得自己還有更重要的事情要做，那些天真地認為自己的組織當中根本不會(huì )有“政治”折騰空間的老板，其企業(yè)往往還在求生存和發(fā)展中，使他沒(méi)有時(shí)間來(lái)考慮“公司政治”。我抱著(zhù)蔑視公司內部政治的想法進(jìn)入一個(gè)新的組織，注定要為自己犯下的致命錯誤付出代價(jià)。
----政治是什么？我認為“政乃眾人之所求，治乃解決所求的游戲規則。”公司政治可以籠統地認為是企業(yè)內各種利益關(guān)系的總和。
所謂“天下熙熙，皆為利來(lái)；天下攘攘，皆為利往”，公司政治游戲中的各方利益和資源才是他們的最終目標，但必須都有著(zhù)各自冠冕堂皇的理由。人與人之間，派與派之間的關(guān)系無(wú)非是對資源的占有和分配關(guān)系，圍繞分配資源所形成的默契、勢力范圍、影響力、指揮鏈、習慣與傳統等等，這些都可以歸到公司政治的范疇中。但公司政治的表現形態(tài)與企業(yè)的日常事務(wù)往往絞結在一起，分不清那些是工作，那些是政治，這就使得公司政治的邊界非常模糊，無(wú)形就由此而來(lái)。
----公司政治平時(shí)就是保持基本平衡的狀態(tài)下，人們一起為某個(gè)明確的目標和諧地工作——這自然是最理想的情境，但基本不可能實(shí)現。一旦這種平衡被打破，就會(huì )爭端四起，紊亂發(fā)生，政治就成為顯性的意識和手段。公司政治的激化往往是一個(gè)人或者一個(gè)利益團體打破了平衡，而又不能與原來(lái)的體系或者利益團體達成和諧共處，建立起新的一套真正有效用的控制系統。如果你恰恰是那個(gè)人或者利益團體的代表的話(huà)，你要么成為公司政治的對象，要么成為發(fā)起挑起公司政治的代表，兩者必具其一。
二、MBA面對的公司政治現象與成因
公司政治的成因和表現形式千變萬(wàn)化，我試著(zhù)選取幾種以供大家自我參考你身邊發(fā)生的事情，并能透過(guò)現象來(lái)研究本質(zhì)并找到解決方案：
創(chuàng )業(yè)者現象VS大哥級副手
----中國有句古話(huà)“共患難易，同富貴難”。對于很多創(chuàng )業(yè)者而言，大家可以齊心協(xié)力共創(chuàng )江山，但企業(yè)做大后，往往大家分庭抗禮。數一下一個(gè)你比較熟悉的公司，再數數當初一起創(chuàng )業(yè)的人還有幾個(gè)留在公司里創(chuàng )始人能夠長(cháng)相廝守很少。
----原因很多：一山不容二虎、核心權力人物獨斷專(zhuān)行剛愎自用、道不同不相為謀、兔死狗烹、卸磨殺驢甚或是“分贓”不均，等等。有太多的因素決定創(chuàng )業(yè)者是安靜地走開(kāi)，還是該勇敢地留下來(lái)。
另一個(gè)角度是當初的創(chuàng )業(yè)者現在往往是公司副總裁一級人物，他們擁有太多的空間，結果現在公司核心的資源統統掌握在副手的手上，有些老板對業(yè)務(wù)的控制權反而很弱，如果以非常明顯的手段奪過(guò)來(lái)，未免不大妥當。所以他對副手是既忌且恨又怕，每次出臺什么新的政策規章，十有八九是針對自己的“大哥級”副手的?，F在沒(méi)有動(dòng)手的原因，或許還覺(jué)得時(shí)機不成熟，所以矛盾就在這樣的互為制約和平衡中持續。
解決這些矛盾方法最高明是一般分為三步曲：先是許以高位虛職，然后“杯酒釋兵權”；最終是“借刀殺人”。如果想要和平分手的話(huà)，就是在老板最終取得控制權前能夠達成利益上的最終妥協(xié)。
我遇見(jiàn)過(guò)的一個(gè)案例就是老板想讓主管市場(chǎng)副總走人，但又有所顧忌；他先將該副總提升為集團的副總裁，主抓市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)，目的是調離該副總任職的銷(xiāo)售公司總經(jīng)理一職，然后在新的一年就請了一個(gè)知名顧問(wèn)公司來(lái)公司推進(jìn)“推進(jìn)CRM管理，重整顧客價(jià)值鏈”，獲得大量客戶(hù)資源；最后用績(jì)效考核將該副總原來(lái)手下最得力的幾名干將干掉，然后給該副總兩個(gè)選擇，一個(gè)是擔任享受副總裁級別的企業(yè)戰略發(fā)展委員會(huì )主任一職；一個(gè)是拿高額補償金后提前退休。后面的我想大家不說(shuō)都明白了吧！
投資收購陷阱與投資空殼
正常的企業(yè)的投資、兼并與收購是一次利益和組織的重新調整與安排。新的資本進(jìn)入往往不是單純的投資行為，它不僅需要董事會(huì )中的話(huà)語(yǔ)權、資本收益的索取權，甚至還要得到公司的管理控制權。因此，原有的組織架構、管理方式、業(yè)務(wù)戰略都要有新的變化。 公司政治往往能夠利用這個(gè)機會(huì )進(jìn)行重新洗牌。
收購過(guò)程一般是看中對方的在客戶(hù)、技術(shù)、渠道、營(yíng)銷(xiāo)方面有著(zhù)本土化的優(yōu)勢，并達到繞開(kāi)政策壁壘，搶占市場(chǎng)和先機。先是給原來(lái)管理層保持擁有公司的控制權，給予資本的支持，日子會(huì )非常好過(guò)。當資本層面取得控制權后，就會(huì )在業(yè)務(wù)層面通過(guò)各種先進(jìn)的技術(shù)手段和管理方式進(jìn)行滲透。隨著(zhù)業(yè)務(wù)層面控制力的增強，將原有的管理人員開(kāi)始一個(gè)個(gè)出局。完成了管理人員大換血后，戰略做重新調整，成為其業(yè)務(wù)的一個(gè)組成部分。
我所知道的一個(gè)案例就是一家國內知名的系統集成公司在收購另一家公司之后，經(jīng)過(guò)一段時(shí)間磨合，控制了基本的業(yè)務(wù)和客戶(hù)，兼并方遂開(kāi)始動(dòng)手整理局面。他們首先掌握了被兼并方幾個(gè)銷(xiāo)售人員侵吞公司銷(xiāo)售費用的證據，隨后突然發(fā)動(dòng)攻勢，對外宣布包括被兼并方總經(jīng)理在內的一些人轉移公司客戶(hù)資源。由于業(yè)務(wù)和客戶(hù)基本上被人控制，這些人已經(jīng)喪失討價(jià)還價(jià)的余地，只能在這場(chǎng)公司政治爭斗中落荒而逃。
投資空殼
另外一個(gè)出名的案例是一家做家具的上市公司在所投資的一家ERP公司，收購后投資人收到該公司員工的匿名信，告知財務(wù)混亂，資產(chǎn)大部分已被抽離。于是迅速組織財務(wù)人員前往核實(shí)，發(fā)現與投資之前相比，應收賬款奇高，而且大都集中在一家公司名下，而這家公司正是由自己所投公司管理層的幾個(gè)人持股。
----當初投資這家ERP公司，主要是看好其強大的市場(chǎng)占有率，技術(shù)倒還在其次。而且當時(shí)業(yè)務(wù)已能盈利，這樣的公司對改變目前處于主業(yè)暗淡的上市公司來(lái)說(shuō)，正是改型的最佳機會(huì )。資金注入之后，投資人派出總經(jīng)理，但日常業(yè)務(wù)仍交給原來(lái)被收購方的管理層做，在參加公司的各種會(huì )議，發(fā)現公司的管理和經(jīng)營(yíng)很多問(wèn)題，并提出了很多建議，尤其是管理層的人選問(wèn)題。這就造成了現任總經(jīng)理與原來(lái)管理層之間的矛盾。-整個(gè)公司完全為原管理層的幾個(gè)人控制。這位投資人的進(jìn)入，雖然帶來(lái)了資金和上市的前景，但威脅到這幾個(gè)人的“領(lǐng)地”。于是，管理層的這幾個(gè)人就偷偷注冊了一家公司，悄悄將客戶(hù)和合同逐漸轉移過(guò)去，公司的管理層和幾位骨干技術(shù)人員都持有新公司的股權。
----在與管理層的談判中，這位投資人體會(huì )到了公司政治的厲害，公司原總裁把話(huà)說(shuō)得非常明白：“拿錢(qián)進(jìn)來(lái)可以，但不要參與管理，這里全都是我的人，如果讓我走也可以，那你得到的只能是一個(gè)空殼，在投資者那里一文不值！”
-接班人問(wèn)題與站隊的學(xué)問(wèn)
----選擇接班人，是最能激化公司政治的興奮劑；因為這意味著(zhù)新的一輪權利和資源的分配。不論是家族企業(yè)的一脈傳承；還是國有企業(yè)是上級主管單位任命；或者是民營(yíng)企業(yè)把位置給那些最有能力的人。但公司內的問(wèn)題盤(pán)根錯節，糾纏就難以避免，因此“接班人”問(wèn)題就變得很“政治化”。
這時(shí)候公司政治的手法最常用的是“賽馬中相馬”，先圈定幾個(gè)相對中意的候選人，分別委以重任，暗中觀(guān)察其行事風(fēng)格，從各個(gè)層面來(lái)考察他是否具備一個(gè)領(lǐng)導者必需的素質(zhì)，然后在合適的時(shí)機敲定接班人。那些候選人這時(shí)候是八仙過(guò)海，各顯神通。正面的有真正帶領(lǐng)人馬攻城略地并有一定業(yè)績(jì)，并積極建立團隊與企業(yè)一起成長(cháng)起來(lái)，認同企業(yè)的價(jià)值觀(guān)和行為方式的。負面的有拉幫結派，發(fā)動(dòng)群眾斗群眾，寫(xiě)匿名信和偽造事實(shí)來(lái)抹黑對方的，然后虛報業(yè)績(jì)假象給老板的。
接班人問(wèn)題是公司政治白熱化的表現，因為涉及到的權利和資源再分配最最關(guān)鍵。這時(shí)候你的智慧就取決你站隊的學(xué)問(wèn)。
想在公司生存得好，其在組織中的地位取決于“距離”。位置、資歷、和老板的個(gè)人交情、對別人的影響程度、在組織中發(fā)言的活躍程度等，往往是測定這種距離的要素，人們在這種既定的距離中維持一種平衡。新來(lái)者要暗中揣摩這個(gè)距離從而得到組織的認可。一旦換了新的老板，原有的平衡被打破、新的平衡還沒(méi)有建立的時(shí)候，站隊就非常關(guān)鍵，如果此時(shí)站錯隊，可能再也沒(méi)有改錯的機會(huì )了。站隊有時(shí)候是身不由己，有時(shí)候又需眼疾手快。通常上層的縫隙一出現，下面就立刻開(kāi)始自動(dòng)站隊。
外來(lái)和尚、空降兵與ERP迷局
在企業(yè)任職的MBA往往有三種形態(tài)，第一是你是老板，然后去學(xué)習了MBA；第二是你是員工，然后去學(xué)習了MBA，學(xué)成后依然回原單位工作；第三是你是MBA，被聘用來(lái)這個(gè)企業(yè)工作。第三種往往最活躍和積極，但往往也是公司政治的犧牲品。他們被企業(yè)稱(chēng)為“外來(lái)的和尚”，“空降兵”，當然我們自己也有個(gè)響亮和時(shí)髦的稱(chēng)號職業(yè)經(jīng)理人”。是典型。但這些和尚想念好經(jīng)卻沒(méi)那么容易。初來(lái)乍到，毫無(wú)根基，四顧茫然，但我們在公司政治面前往往是既無(wú)根基，又無(wú)人脈，我們這些高級管理人員，因為不是從已有的中層提起來(lái)，所以很難讓基層或是大家服氣，而且我們往往一上臺就想通過(guò)變革達到業(yè)績(jì)目的，但不知不覺(jué)中就會(huì )成為被利用的工具和矛盾集結的焦點(diǎn)。
----大多數作由MBA們擔當的“空降兵命運可以概括為“四部曲”：
l 明朗歡快的前奏；人們對即將或者已經(jīng)到任的職業(yè)經(jīng)理人滿(mǎn)懷信心，、充滿(mǎn)希望，期待著(zhù)他能給企業(yè)帶來(lái)新的觀(guān)念、新的戰略和方法；
l 旋律明快、節奏有力的行板；職業(yè)經(jīng)理人大刀闊斧地施展“武功”，理念宣導、戰略調整、結構重組、業(yè)務(wù)撤并、人事調配，在上上下下方方面面的積極配合下，他的能力也許能夠超水平發(fā)揮；
l 低沉回緩、猶豫躊躇的慢板；結構調整基本結束，開(kāi)始進(jìn)入實(shí)質(zhì)性的執行階段，各種固有的矛盾在新的環(huán)境中重新激化，相關(guān)利益方在協(xié)調各自的位置，外來(lái)的和尚在念完了經(jīng)后才看到了血淋淋的殘酷現實(shí)，曾經(jīng)的激情和狂熱逐漸被冷靜和懷疑所代替；
l 短暫而又干脆的結束曲；利益各方的矛盾激化到一定程度，“空降兵”成為被迫出局的替罪羊，帶著(zhù)大家對他的猜疑、埋怨甚至不屑悄然離開(kāi)。
并不是所有人都有資格演奏這個(gè)四部曲。目前在國內企業(yè)領(lǐng)銜主演一般是有MBA頭銜（最好是國外的）、懂業(yè)務(wù)、會(huì )管理，最好要有國外工作經(jīng)驗。只不過(guò)每個(gè)演員由于所處環(huán)境不同，對故事的演繹有很大差異，有的略顯滑稽，有的稍過(guò)悲壯，成功者寥寥。
如果ERP的發(fā)明者知道中國人將ERP作為公司政治的利器使用的話(huà)，不知道是該贊嘆還是咒罵。
我認識的一家從事IT產(chǎn)品分銷(xiāo)的集團公司，其公司準備實(shí)施ERP項目，該項目對一家公司的戰略性不想太多闡述，其根本目的是通過(guò)實(shí)施借ERP徹底改變原來(lái)中國企業(yè)傳統的總公司與分公司的管理體系，降低過(guò)高的管理成本；降低企業(yè)的總成本來(lái)提升競爭力。這家公司通過(guò)設在全國的30多個(gè)分公司來(lái)管理各級經(jīng)銷(xiāo)商，表面上看來(lái)，分公司由總公司直接控制，但實(shí)際上分公司的管理費用非常高，加上各分公司在執行總公司管理規定時(shí)更多地會(huì )考慮自身的利益，往往造成管理失控。鑒于ERP系統一旦開(kāi)始運作，公司對分公司的管理控制能力將會(huì )有很大提高，本來(lái)大家都是歡迎盡快上馬該項目。但由于ERP本身在設計方面的確有很多不足和項目顧問(wèn)缺乏市場(chǎng)觀(guān)念，與各個(gè)分公司溝通不足，不少分公司負責人對此持產(chǎn)生懷疑態(tài)度，由于總公司內部有人刻意將懷疑上升到抵觸，矛盾開(kāi)始激化。
-由于幾個(gè)主要分公司負責人的抵觸，ERP逐漸上升為路線(xiàn)斗爭。抵觸情緒最強烈的是營(yíng)業(yè)額最大的廣東分公司。該分公司一位副總素來(lái)與總經(jīng)理有矛盾，但因為該公司總經(jīng)理治理下的廣東公司業(yè)績(jì)出色，雖然總公司某些人都他有不少詬病，但因為業(yè)績(jì)問(wèn)題都被壓下去。此次ERP項目，該公司的副總私下里向公司總裁請纓，希望協(xié)助公司完成ERP實(shí)施工作，并且保證業(yè)務(wù)不會(huì )受到大的損失。很快，廣東分公司的老總被明升暗降，只得另謀高就。在順利完成ERP在廣東分公司的實(shí)施工作后，原分公司副總被任命為總公司副總裁，負責所有分支機構的ERP工作。公司ERP工作很大程度上依靠各地分公司中這樣一批人的出現，他們在這場(chǎng)運動(dòng)中都得到了好處，升職的升職，加薪的加薪，原來(lái)極力反對公司此項決定的那些人則黯然離去。最終，該ERP項目在實(shí)施中因脫離市場(chǎng)現狀，反而被棄置不用了，公司的管理又回到原來(lái)的舊的模式上去了，但精英已經(jīng)流失了。
以上介紹的只是公司政治的一小部分皮毛，但其中對于以管理為其核心的MBA來(lái)說(shuō)，當問(wèn)題成為一種強大的力量使你無(wú)法回避的時(shí)候；你就應該勇于去研究它-- 公司政治的內在規律，使它轉化為一種管理工具為己所用。
三、我對公司政治的思維
做正確的事情還是把事情做正確？
哈姆萊特的名言：“To Be or Not To Be?生存還是死亡？”闡述了是人生的哲學(xué)。MBA名言是“做正確的事情，然后把事情正確—Do the Right Things, then Do the things Right!”闡述了管理的精髓。我曾經(jīng)走過(guò)一個(gè)誤區，認為管理者首先“要做正確的事情！”。作為一個(gè)成功的MBA，你還要學(xué)會(huì )正確地做事，要有足夠的政治智慧，必須明白其中的來(lái)龍去脈，明白何時(shí)該點(diǎn)到為止，能夠及時(shí)收手。
我在MBA學(xué)習中，曾經(jīng)有一位當時(shí)國家級的智囊在給我們授業(yè)的時(shí)候，就提出了在官場(chǎng)中下屬處世的八字箴言：“位置、角色、火候、尺度”，當時(shí)并不能理解，現在碰了釘子，回想起這句話(huà)真是受益無(wú)窮??！因為想要在公司政治中立于不敗之地的話(huà)，首先要擺正自己所處的位置，也就是通常所言：“屁股決定腦袋”，你所處的位置決定你可以做什么，說(shuō)什么；很多擔任高級職位的MBA，在事業(yè)一帆風(fēng)順的時(shí)候，往往被成績(jì)沖昏了頭腦，認為公司今天的成就得益于自己的管理；其實(shí)他根本忘了，他只是一個(gè)高級雇員而已。在公司里，你只可能選擇兩個(gè)位置：““老板”和“打工仔”。公司只有老板才能決定什么是“正確的事情”，如果你過(guò)分強調自己要做“正確的事情”，那你在潛意識里準備取代老板了。清楚了自己在公司的位置以后，那么你的角色就是執行者，執行者所要全力以赴地做到“把事情做正確了”，至于剩下來(lái)掌握火候和尺度只是一種經(jīng)驗的積累和運用而已。“做正確的事情還是把事情做正確？”是兩種管理思維，前者代表民主先進(jìn)的管理思維，后者強調專(zhuān)權控制的管理思維，在這兩個(gè)截然不同的管理思維往往是引發(fā)老板和你之間的矛盾根源，也是引導你成為公司政治的犧牲品的根本原因。
也許大家會(huì )質(zhì)疑中國的管理思維落后于時(shí)代；其實(shí)不然，這是中國特色；首先因為中國企業(yè)真正按市場(chǎng)游戲規則運作不過(guò)短短幾十年，整個(gè)社會(huì )沒(méi)有形成相應的管理文化氛圍，上層建筑殘缺不齊；比如法律，象商業(yè)社會(huì )最重要的商業(yè)憲法“民法”還只是一個(gè)臨時(shí)性初級產(chǎn)品，現行的《公司法》就明顯落后。其次，中國的老板們都剛剛從最殘酷的原始積累爬出來(lái)，面對信用匱乏，復雜多變的商業(yè)社會(huì )，他第一想到的是保護自己和生存，不能強求他們迅速將信任和權利交給經(jīng)理人；最后，中國的經(jīng)理人還缺乏職業(yè)感，不論是道德修養還是敬業(yè)精神，離真正的職業(yè)經(jīng)理人還有距離，需要修煉。
權利文化和人物文化
公司政治也算是一種組織行為，當它有規律、有時(shí)間周期和有組織地發(fā)生后，就能被視為一種組織文化。MBA的《組織行為學(xué)》中有對組織文化分類(lèi)，大致為：權力文化、人物文化、任務(wù)文化和角色文化。通常在企業(yè)當中，這四種文化都交叉存在。而在中國企業(yè)當中，公司政治其組織文化的表現主要為權力文化和人物文化：
---- 權利文化的核心關(guān)系是掌握權力和影響的人與那些為他工作的人之間的關(guān)系。權力文化決定于處于中心的人，其他人都要從權力的中心吸取力量、影響和信心。下級之間的主要關(guān)系是和中心的關(guān)系。 因此，如何建立起一條與權利中心暢通的溝通渠道，適時(shí)了解信息，掌握方向來(lái)調整自己的戰略是很重要，也就是通常說(shuō)的溝通。
---- 人物大量地存在于強人統領(lǐng)的企業(yè)中。處于權力中心的人要始終保證下級對他有信心。其必須面對的挑戰是規模問(wèn)題：隨著(zhù)文化的積累日趨多樣化，權力中心者要保持持續的高影響力就越發(fā)困難；另外，權力中心的人離開(kāi)之后，他以前生產(chǎn)過(guò)思想、能量、身份和力量的地方就會(huì )形成真空。 在公司政治中通常表現為“前任的陰影”
當你掌握了這些文化形態(tài)的形成根源，你就能從中找到突破口，并為自己制定出一套克敵制勝的方案。
朋黨論
想在公司政治中要立于不敗之地，單憑個(gè)人的力量是不足的，你要尋找志同道合的伙伴形成一個(gè)利益團隊去做正確的事情，另一方面企業(yè)管理需要一個(gè)團隊，管理水平取決于整個(gè)團隊的水平，在操作層面只有一兩個(gè)高手往往孤掌難鳴。就像一支足球隊，如果其中只有一名職業(yè)球員踢前鋒，他會(huì )發(fā)現根本沒(méi)有中場(chǎng)的傳球，邊鋒的穿插配合，后衛的防守那，這場(chǎng)球肯定贏(yíng)不了。公司政治本來(lái)就是一種力量對另外的力量，其組織既可以是個(gè)人也可以是組織，那么公司政治往往成為一種組織斗爭；這往往被說(shuō)成為黨派之爭。其實(shí)黨派之爭在任何朝代，任何社會(huì )體制，任何所有制的企業(yè)都存在，關(guān)鍵要看其目的；
四、MBA的價(jià)值觀(guān)
一個(gè)人接受了MBA 教育后，都會(huì )將管理視為是一個(gè)獨立的專(zhuān)業(yè)，很多人將管理作為自己終生的事業(yè)，并成為一名出色的管理者，這需要多方面的特質(zhì)和才能，但他們的專(zhuān)業(yè)只有一個(gè)：使企業(yè)健康運營(yíng)，達到目標。他們生產(chǎn)的產(chǎn)品是公司戰略、企業(yè)文化、組織結構、利潤，客戶(hù)和員工的滿(mǎn)意度，等等，并不是產(chǎn)品、服務(wù)或咨詢(xún)報告。當社會(huì )普遍認可管理真正成為一個(gè)獨立的職業(yè)，職業(yè)管理者能體現獨立的價(jià)值，中國的MBA才能幫助企業(yè)成長(cháng)為世界級的企業(yè)。 這樣才能真正體現MBA的價(jià)值。
MBA是什么？當他遇到公司政治應該怎么辦？我原來(lái)準備寫(xiě)許多，但更愿意摘錄一部分MBA的師兄、師姐、師弟、師妹對我的問(wèn)題在網(wǎng)絡(luò )上的見(jiàn)解和回復，他們才讓我覺(jué)得自己在失敗中體驗尊嚴和驕傲。
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