新疆讀者周哲民：我們一直在打價(jià)格戰，企業(yè)的利潤越來(lái)越少，已到危急關(guān)頭。但我們卻一直擺脫不了這種戰略, 好象企業(yè)生存就是打價(jià)格戰。該如何擺脫這種境況，實(shí)現困境突圍？
史永翔:
近年來(lái),從PC到家電、從航空運輸到速凍食品,國內的許多行業(yè)都卷入了價(jià)格戰的漩渦,無(wú)法自拔。價(jià)格戰之后，各行業(yè)企業(yè)大都遍體鱗傷，嚴重的甚至導致整個(gè)行業(yè)崩潰。如何避免這種情況？關(guān)鍵是要避免發(fā)生價(jià)格戰。這個(gè)問(wèn)題應從以下三個(gè)方面進(jìn)行考慮：
為什么要避免價(jià)格戰
價(jià)格，是企業(yè)衡量外部市場(chǎng)因素、內部企業(yè)因素及營(yíng)銷(xiāo)策略的產(chǎn)物，它能夠保持持續的關(guān)鍵是成本。采取剛性的價(jià)格手段，是以擁有非常明顯的成本優(yōu)勢為基礎的，而這個(gè)成本優(yōu)勢需具有30％以上，并且在與客戶(hù)溝通之中，要消除客戶(hù)將低價(jià)與低質(zhì)劃等號。以?xún)r(jià)格競爭獲取的銷(xiāo)量增長(cháng),并不一定使利潤得到相應的增長(cháng)。例如價(jià)格下降銷(xiāo)量增加，單價(jià)乘以銷(xiāo)量得出的總銷(xiāo)售額并非同比增長(cháng)。一般來(lái)講,價(jià)格下降1%,就會(huì )造成利潤下降12.3%。企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)是為追求利潤,而不是追求銷(xiāo)量。
價(jià)格是商業(yè)領(lǐng)域最為敏感的杠桿，任何降價(jià)行為都會(huì )有直接的市場(chǎng)反應。以降價(jià)促進(jìn)銷(xiāo)量，可復制性強，容易引起競爭對手反擊,產(chǎn)品價(jià)格優(yōu)勢也就難以保持；同時(shí)，采取降價(jià)促銷(xiāo)戰略也會(huì )引發(fā)客戶(hù)心理價(jià)位的變化，即使價(jià)格戰結束，對客戶(hù)心理價(jià)位的沖擊一時(shí)間也是難以消除的。研究表明，人們對一件產(chǎn)品的最低價(jià)格印象最為深刻，而且會(huì )在很長(cháng)一段時(shí)間內，把它當作自己的心理價(jià)位，導致心理不平衡感難以消除。價(jià)格戰使得客戶(hù)對價(jià)格過(guò)于敏感，從而忽視了產(chǎn)品本身的價(jià)值所在，使產(chǎn)品潛在及將來(lái)的價(jià)值不能被挖掘，不能持續發(fā)展下去,導致制造商的將來(lái)性受到威脅。
價(jià)格戰的參戰方希望通過(guò)價(jià)格達到"優(yōu)勝劣汰"的想法很少能實(shí)現，出于情感的反抗即使某些公司知道自己留在這一行業(yè)已不再有任何經(jīng)濟利益可言，但他們還是會(huì )繼續撐上幾年。有些國有企業(yè)，對資本的消耗不計較，出于管理者個(gè)人的地位需要，也不會(huì )輕言失敗。即使一家實(shí)力較弱的競爭者退出，但它的生產(chǎn)能力通常繼續存在。通過(guò)資產(chǎn)重組又以更低的成本參與競爭之中?？傊痪湓?huà)，只要這一行業(yè)仍有賺錢(qián)的機會(huì )，他們就不會(huì )輕易放棄。
引發(fā)價(jià)格的原因
1．錯誤的訊息
管理者對競爭對手價(jià)格信息的了解,往往通過(guò)兩條途徑:其一,銷(xiāo)售人員在體會(huì )了市場(chǎng)競爭及公司業(yè)績(jì)要求的雙重壓力后,有意無(wú)意間擴大了競爭對手價(jià)格力量的信息。其二,經(jīng)銷(xiāo)商出于自身利益的需求及市場(chǎng)壓力,傳遞出的不正確價(jià)格信息。有的會(huì )將競爭對手臨時(shí)清倉價(jià)格，瑕疵產(chǎn)品的處理價(jià)格誤作為進(jìn)攻手段，以致于引起過(guò)激反應。所以說(shuō)，企業(yè)應該了解，價(jià)格在企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)信息傳遞中是最快捷、最簡(jiǎn)便的，但不一定是真實(shí)的。
2．錯誤的判斷
客戶(hù)選擇產(chǎn)品并非完全根據價(jià)格,而是根據消費價(jià)值與產(chǎn)品價(jià)格之間的差額而決定。差額越大,購買(mǎi)的驅動(dòng)力越大。這一消費價(jià)值包含了產(chǎn)品的功能、質(zhì)量、特征、性能、服務(wù)、便利等等累加起來(lái)的值，擴充、傳導、消費價(jià)值滿(mǎn)足客戶(hù)需求，更重要的是千萬(wàn)不要只顧著(zhù)與對手競爭而忽略了客戶(hù)的需求。因為競爭只是我們銷(xiāo)售的手段，客戶(hù)才是我們的目標。
如何避免價(jià)格戰
針對不同行業(yè)的產(chǎn)品，發(fā)生價(jià)格戰的風(fēng)險機率是不一樣的，如果一項產(chǎn)品品種趨于單一化，則價(jià)格往往會(huì )成為購買(mǎi)因素中較重要的因素，這樣就容易加劇價(jià)格競爭；如果市場(chǎng)上競爭者越多，價(jià)格透明度又高，則發(fā)生價(jià)格戰的風(fēng)險越大；同樣，客戶(hù)對供應商的選擇比較自由，或是客戶(hù)的價(jià)格敏感度較高，或是供應商成本不穩定或下降，則價(jià)格戰的風(fēng)險也會(huì )增加。
雖然，有錯誤信息的干擾、判斷失誤的決策加之引起價(jià)格戰的機率較高。但是，我們仍可以構筑一道"防火墻"來(lái)保護公司經(jīng)營(yíng)的安全：
1．對市場(chǎng)反饋信息要求證。企業(yè)收集到的競爭對手的價(jià)格情報，要通過(guò)其它渠道再求證，以求達到準確無(wú)誤。建立企業(yè)情報收集系統，對競爭對手的一切行為作全面監控，并劃出軌跡變化圖，做出盡可能的全面分析。了解到競爭對手價(jià)格背后的促成因素,避免反應過(guò)激，造成企業(yè)不必要的資源浪費和傷害。
2．將企業(yè)價(jià)格管理納入營(yíng)銷(xiāo)戰略管理之中。作為企業(yè)競爭戰略的手段之一，將價(jià)格措施納入企業(yè)長(cháng)遠的發(fā)展規劃之中，將定價(jià)建立在科學(xué)的、全面的分析基礎之上，避免企業(yè)跟在競爭對手后面，處處被動(dòng)，以至損害企業(yè)的將來(lái)性。不論是企業(yè)產(chǎn)品降價(jià)與漲價(jià)的銷(xiāo)售手段，都要為企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)戰略規劃的目標相配合。
3．建立差異化的營(yíng)銷(xiāo)戰略。在產(chǎn)品設計、功能、服務(wù)、促銷(xiāo)、人員、渠道等多方面與競爭對手建立差異，避免雷同，使得客戶(hù)能更快、更好地識別你、接受你。在產(chǎn)品宣傳廣告方面多做功能品牌宣傳，少做價(jià)格強調。關(guān)注你的產(chǎn)品價(jià)值多于關(guān)注你的價(jià)格。
4．在制定市場(chǎng)價(jià)格時(shí),充分分析競爭對手的行為反應。在做臨時(shí)清倉價(jià)格時(shí)，要做好完整的信息傳遞，避免引起對手的價(jià)格反擊,造成雙輸的局面。
5．穩定你的客戶(hù)群,與主要客戶(hù)建立聯(lián)盟。與主要客戶(hù)共同開(kāi)發(fā)某一產(chǎn)品、某一市場(chǎng)或為主要客戶(hù)提供一整套服務(wù),包括從產(chǎn)品到服務(wù)，使得客戶(hù)牢牢地和你捆在一起,共同面對新的市場(chǎng)，以延伸你的價(jià)值鏈。
此外，價(jià)格戰會(huì )使企業(yè)行為變得沒(méi)有理性，往往過(guò)高估計其價(jià)格戰導致的嚴重程度。因此，在未弄清競爭對手降價(jià)目的之前，一定不要過(guò)度反應，以免做出過(guò)激行動(dòng)。對待這種情況最好的方法是"以不變應萬(wàn)變"。并非所有價(jià)格行為，都值得用價(jià)格來(lái)反擊，如必須反擊時(shí)，那就盡量利用價(jià)格之外的其它手段。如果不得不用價(jià)格進(jìn)行反擊時(shí)，則盡量限制范圍，或者采取"圍魏救趙"的方式，以另一地區，另一產(chǎn)品來(lái)反擊，以達到逼退對手為目的。如你已陷入價(jià)格戰,也不要慌張,另辟蹊徑，謀求盡快結束.以免深陷其中無(wú)法自拔。企業(yè)要做到上述全面的應對，是十分不易的，希望各企業(yè)能在價(jià)格戰中突破重圍，走向輝煌。
（文/史永翔 頂峰首席顧問(wèn)師）
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