當傳銷(xiāo)風(fēng)潮席卷全國的時(shí)候，只有一種人覺(jué)得恐懼，就是了解“洗腦”內幕并且沒(méi)有被洗腦的人。參與傳銷(xiāo)者已經(jīng)被徹底“洗腦”，他們作為傳銷(xiāo)組織虔誠的信徒，生活在亢奮的幸福中；而身處局外的旁觀(guān)者，除了對受到的傳銷(xiāo)騷擾感到厭煩和對媒體報道的傳銷(xiāo)黑幕好奇以外，基本沒(méi)有什么大的感覺(jué)。
“洗腦”是組織行為灌輸和強化的極至，用“洗腦”來(lái)形容公司文化傳遞或許有些讓人難以接受，但從本質(zhì)的方法層面來(lái)看，兩者沒(méi)有根本區別。不同的判斷根源于我們的是非標準，被知名公司“洗腦”代表一種“新生”，而被非法組織“洗腦”則是“墮落”。
無(wú)論是知名公司還是非法“傳銷(xiāo)”組織，在他們的“洗腦集中營(yíng)”里數天的培訓和強化，足以讓你改變思想和行為。
“洗腦”從培訓開(kāi)始，被制度激勵和約束，在生活細節中養成，這是一個(gè)閉合的系統。下面是對20家知名公司“洗腦”32種方法的總結：
1. 拉練——團隊精神的殺手锏
45公里的行軍，尤其是在夜里，對于長(cháng)期蟄伏于辦公室的員工，無(wú)異于一次人生二萬(wàn)五千里長(cháng)征，這是LG電子革新培訓中最后一夜的考核。每組員工必須在規定的8小時(shí)內到達，并且不能有一名員工掉隊。拉練路線(xiàn)都是空曠或者偏僻的野外，足以讓員工感覺(jué)到孤獨感和恐懼感。這是LG建立團隊精神最為有力的殺手锏。
2.爬山——顛峰戰將訓練營(yíng)
4天3夜的“巔峰戰將訓練營(yíng)”已經(jīng)成為明基培訓中的一個(gè)傳統保留項目。臺灣明基團隊中的中高層管理人員每年都要分批攀登海拔4000多米的臺灣當地最高的山峰——玉山。這個(gè)活動(dòng)最重要的目的是使員工對明基的公司文化產(chǎn)生認同感。經(jīng)過(guò)這次刻骨銘心的培訓，很多員工的團隊觀(guān)念都會(huì )有很大改觀(guān)。
3.五星級賓館——塑造精英意識
員工出差必須住五星級酒店，坐出租車(chē)必須是當地最貴的出租車(chē)，否則，公司財務(wù)人員將不給員工報銷(xiāo)更為便宜的費用，這是寶潔員工出差報銷(xiāo)費用程序的規定。毫無(wú)疑問(wèn)，寶潔人精英主義的文化就是通過(guò)這樣的方式區別于其他公司。
4. 誓言、口號——記住核心理念
沃爾瑪的員工在進(jìn)入沃爾瑪之時(shí)，都會(huì )跟著(zhù)主管發(fā)下如下誓言：“從今以后，每當有顧客走近我身邊3米，我就會(huì )微笑，看著(zhù)他的眼睛，并去招呼他，我敢向薩姆（沃爾瑪創(chuàng )始人）發(fā)誓。”而LG的員工每天都要喊各種口號。
5. 股票獎勵——做公司的真正主人
設置“誘導”員工相信公司理念的機制（財務(wù)或時(shí)間方面的投資），公司利用員工認股計劃鼓勵員工購買(mǎi)股票與公司成為利益共同體，促使員工在心理上高度認同。有什么方法能比讓員工用自己辛苦賺來(lái)的錢(qián)購買(mǎi)公司的股票，成為公司的主人更讓他們相信組織呢，寶潔，就是這樣為“員工”洗腦。
6.內部雜志——公司就是你的家
百安居建材連鎖公司擁有自己的內刊《橙風(fēng)》。這份內刊除了對百安居(中國)的重大消息、新聞進(jìn)行報道之外，更多的是關(guān)注員工，介紹員工的優(yōu)秀事跡，交流成功經(jīng)驗。而GE的公司雜志《GE LIFE》，辦刊的宗旨就是告訴你：GE就是你的家，要為建設家庭努力工作。
7.卡片、照片——無(wú)處不在的提醒
強生員工卡片正面是中英文的員工信息，背面是公司的核心理念。GE的員工任何時(shí)候，都會(huì )隨身攜帶寫(xiě)著(zhù)GE理念的卡片。迪斯尼的公司到處都張貼著(zhù)“米老鼠”“唐老鴨”“白雪公主”“七個(gè)小矮人”的照片，在沃爾特·迪斯尼的眼中：童話(huà)的創(chuàng )造者必須生活在童話(huà)中。
8.員工紀念碑——沒(méi)有人被遺忘
美國佐治亞州Synovus公司推行“鼓舞型”員工文化，以至于投資一億美元在溪邊小路的路磚上刻上了公司所有員工的名字。公司總裁每月要同25名員工共進(jìn)午餐，每位員工還會(huì )收到標有總裁通訊地址的五個(gè)貼了郵票的信封，以鼓勵員工積極提供反饋意見(jiàn)。
9. 自由承諾——“最佳雇主”的慷慨
2000年開(kāi)始，美國西南航空公司的每一位員工都將收到一份包括八項自由(保健、財務(wù)保障、學(xué)習與發(fā)展、變革、旅行、聯(lián)絡(luò )、工作與休閑、娛樂(lè ))的“個(gè)人飛行計劃”，該計劃說(shuō)明如何獲得這些自由并提供相應的工具，將“最佳雇主品牌形象”通過(guò)警句的形式傳達給員工：“西南航空，自由從我開(kāi)始”。該公司認為自由承諾能讓“最佳雇主”這一稱(chēng)號深入人心起到內部激勵作用。
10. 自我培訓計劃——為自己澆水
大通曼哈頓銀行規定“凡無(wú)正當理由且多次拒絕參加培訓者，銀行予以解雇”。銀行要求全體員工每年要搞一個(gè)自我培訓計劃。大通培訓計劃在員工提出基礎上，由總行制定，再由培訓主管部門(mén)匯總、實(shí)施。某員工在自我培訓計劃中這樣寫(xiě)道：1月-2月，對銀行內部環(huán)境和結構進(jìn)行調查；2月-3月，對銀行的不滿(mǎn)之處做一個(gè)系統的總結。3月-7月，彌補自己不足；7月-12月，對銀行的不足之處提出更好的建議。
11.公司“法院”——信仰即可得救
聯(lián)邦快遞公司通過(guò)設立“員工公平對待條例”，讓經(jīng)理人和員工對執行公司文化互動(dòng)監督。員工如果覺(jué)得受到處分不合理，可以在7天以?xún)韧对V給他上司的上司，他上司的上司要在7天內開(kāi)一個(gè)“法庭”來(lái)判定員工對還是經(jīng)理對，如果員工還是不滿(mǎn)意，還可以繼續往上告。公司很多原先管理階層的決定都是通過(guò)這個(gè)“法庭”推翻的，在公司里只有理念權威沒(méi)有個(gè)人權威。
12. 設立基金——做員工的人生規劃
松下幸之助設計了讓員工“三十五歲能夠有自己的房子”的“職工擁有住房制度”。并通過(guò)捐贈個(gè)人2億日元設立的“松下董事長(cháng)頌德福會(huì )”基金，激勵松下人按公司設計的人生規劃成長(cháng)，通過(guò)實(shí)行支付意外死亡職工家屬年金的“遺族育英制度”免除員工后顧之憂(yōu)（日本員工過(guò)勞死現象非常嚴重）。
13. 修改20次——不可拒絕的“ 修煉”
當你進(jìn)入新的公司之后，上司在兩天的時(shí)間之內僅僅讓你做了一個(gè)簡(jiǎn)單的報告，修改20次后通過(guò)的報告甚至和第一次做的沒(méi)有什么區別，那么你應該興慶，你開(kāi)始溶入公司的理念之中。一個(gè)小小報告，包括所有公司理念，每一頁(yè)報告邊角都有公司理念、口號和標語(yǔ)，二十次修改之后，你還會(huì )忘記什么？
14. 招聘——不可告人的秘密？
不用羨慕有人進(jìn)入你夢(mèng)寐以求的公司，或許他們進(jìn)入那個(gè)公司僅僅是回答對了某個(gè)切合公司理念的問(wèn)題。一個(gè)親歷被招聘又進(jìn)入人力資源部門(mén)工作的員工揭示了招聘的秘密：“當初我進(jìn)入公司回答問(wèn)題的時(shí)候，僅僅是因為我喜歡用‘我們’作為回答問(wèn)題的主語(yǔ)，而非用‘我’。”
15.18小時(shí)找錯——衡量自己能量
每天除去睡覺(jué)吃飯4個(gè)小時(shí)，剩下18個(gè)小時(shí)呆在生產(chǎn)產(chǎn)品的工廠(chǎng)，在每個(gè)生產(chǎn)車(chē)間流程中找出至少50個(gè)的錯誤。這是LG電子“革新”活動(dòng)主體內容，上至CEO下至一般員工都必須接受。挑戰自己的極限，挖掘自身的潛力，長(cháng)達一周的培訓結束，你會(huì )覺(jué)得自己“無(wú)所不能”。
15.植樹(shù)——公益勞動(dòng)中責任心塑造
當你在集體的勞動(dòng)中種下一棵樹(shù)，并且必須自己親自維護這棵樹(shù)的成長(cháng)，你將需要有怎樣的責任心？你將獲得多大的成就感？三星電子每一期的新員工培訓中無(wú)一例外的一項內容就是花一整天的時(shí)間，教員工種植一棵樹(shù)，讓員工提高工作的責任心和成就感。
16.藍色盤(pán)子——誰(shuí)和總裁共進(jìn)午餐
作為飛速成長(cháng)的汽車(chē)廠(chǎng)商，江淮汽車(chē)非常注重公司高層和員工的直接溝通。公司餐廳中的盤(pán)子分為紅色和藍色兩種，如果誰(shuí)隨機抽到藍色的盤(pán)子，就可以和總裁一起共進(jìn)午餐，總裁也可以借此機會(huì )了解員工工作和生活，最重要的是不錯過(guò)吃飯的機會(huì )傳播公司理念。
17. 領(lǐng)導秀—— 建立軟文化
“領(lǐng)導秀”在日本得到最成功的展現，很多日本員工上班時(shí)都會(huì )看見(jiàn)“老板”在公司門(mén)口畢恭畢敬的守侯。聯(lián)想楊元慶接班柳傳志的初期，大力開(kāi)展“元慶運動(dòng)”培養公司軟性文化。每周一，楊元慶會(huì )提早站在公司大門(mén)口和每個(gè)進(jìn)入聯(lián)想的員工問(wèn)好：“早上好，我是元慶。”而員工必須叫出“元慶”而不是“楊總”，你的手才會(huì )被松開(kāi)。
18. 請回前員工——無(wú)法逃脫“魔掌”
麥肯錫在員工離職時(shí)會(huì )誠懇地要求留下聯(lián)絡(luò )方式，每年給他們寄生日卡和新年卡，并由董事或副總經(jīng)理親筆簽名。定期給離職員工發(fā)公司近況，并不定期地要求員工回公司進(jìn)行交流或者診斷。即便是你已經(jīng)離開(kāi)很久，你也會(huì )不知不覺(jué)中受到它的影響。
19. 生日驚喜——是否會(huì )感激涕零？
在你生日之時(shí)，辦公桌上出現了上司給你的紅包，公司廣播中有給你點(diǎn)播的歌曲，老總和你共度生日……然而，這一切在你入職之時(shí)，通過(guò)檔案就已經(jīng)保存在公司員工管理系統中。當你成為公司正式員工，早在招聘之時(shí)你一生的生日慶祝方案已經(jīng)準備好了。為此，你是否會(huì )感激涕零？
20. 葡萄——超越“水果”的獎勵
聯(lián)想內部曾有個(gè)不成文的規定，每個(gè)月的業(yè)績(jì)達標之后，都會(huì )開(kāi)一個(gè)水果宴，大家一起吃水果。食堂的墻上也會(huì )出現“某某事業(yè)部超額完成訂單，每個(gè)人午餐獎勵一串葡萄”這樣的標語(yǔ)。其實(shí)在一定意義上，聯(lián)想的“葡萄”已經(jīng)超出了水果能夠表達的意義，就好像三星電子的一頓“韓餐”，寶潔的一次“旅游”，足以讓你在工作中鞠躬盡瘁。
22.排行榜——誰(shuí)才是王者
戴爾每個(gè)月都會(huì )有一個(gè)全球的電話(huà)會(huì )議，每個(gè)事業(yè)部各自成組，評價(jià)誰(shuí)能登上銷(xiāo)售冠軍的排行榜。如果你總是位居首位。你的事跡會(huì )成為公司刊物上描寫(xiě)的英雄行為，公司刊物的編寫(xiě)者時(shí)刻不忘英雄事跡的搜集。
23.音樂(lè )，歌曲——低谷時(shí)期興奮劑
華為每次培訓總是以《真心英雄》開(kāi)始的，LG電子總是以《Global Top3》開(kāi)始。當員工培訓進(jìn)入枯燥階段，培訓師會(huì )給員工播放Byong的《海闊天空》。這種音樂(lè )會(huì )讓每個(gè)員工立刻亢奮起來(lái)。IBM更是編輯了《IBM歌曲集》，封面內頁(yè)歌曲《永遠奮進(jìn)》寫(xiě)到：“與IBM一同前進(jìn)，與伙伴們并肩工作。只要擁有勇敢的心，我們在任何地方都一往無(wú)前。”
24.家庭日——“收買(mǎi)”你的親人
摩托羅拉中國公司通過(guò)經(jīng)常舉辦的“家庭日”，邀請員工及其親屬參觀(guān)工廠(chǎng)及其辦公環(huán)境，舉辦豐富多彩的文體活動(dòng)。“家庭日”中，不只有精彩的節目、快樂(lè )的笑聲、豐富的獎品，更有溫馨的天倫之樂(lè )，融融的聯(lián)誼之情。摩托羅拉是靠公司文化吸引雇員的，當你試圖跳槽的時(shí)候，或許第一個(gè)阻止你的不是摩托羅拉，而是你的家人。
25.專(zhuān)職前輩——師傅帶徒弟制度化
豐田的做法是，選出一位前輩，把他確定為新職工的“專(zhuān)職前輩”，這位前輩擔負著(zhù)對所有事情的指導工作。專(zhuān)職前輩的任職期間一般為6個(gè)月。在工作上、生活上、車(chē)間里，專(zhuān)職前輩都給以指導和照顧，對人際關(guān)系、上下級關(guān)系給以協(xié)調。麥肯錫中國每年僅招聘20多個(gè)人，在實(shí)際工作中對新員工進(jìn)行一對一訓練，言傳身受進(jìn)行基本培訓灌輸公司理念與價(jià)值觀(guān)。
26.新人日記——記錄強化成長(cháng)歷程
雅馬哈的《新人筆記》要求每個(gè)新入社員真實(shí)記錄入社來(lái)每一天的感受，包括對公司的意見(jiàn)、研修和工作的情況及不明白的問(wèn)題，上司對新入社員每天的筆記都要填寫(xiě)評語(yǔ)，一年后要交給勞動(dòng)人事部?！缎氯斯P記》完整地記錄著(zhù)每個(gè)新員工在公司的成長(cháng)過(guò)程?！缎氯斯P記》的印刷如同一本年歷，到每個(gè)季節交替日期都有“要注意換衣服”、“不要感冒”、“最近讀過(guò)什么樣的書(shū)”這樣關(guān)心和溫馨的話(huà)，就連日常生活中應該怎樣整齊著(zhù)裝，保持清潔，怎樣與同事互相問(wèn)候等最基本的生活常識都有叮囑。
27.繪圖游戲——“描繪”公司藍圖
雅芳公司給每一期員工培訓安排繪圖游戲，每隊的桌子上擺著(zhù)一排彩色畫(huà)筆，培訓師請每人畫(huà)出自己所理解的雅芳公司。因為沒(méi)有任何限制，有人畫(huà)公司的辦公環(huán)境，有人畫(huà)產(chǎn)品專(zhuān)賣(mài)店，有人畫(huà)有寓意的海和天空，有人畫(huà)用笑臉組成的雅芳LOGO……畫(huà)畢，培訓師要求每隊將隊員的畫(huà)合并成一幅畫(huà)，代表本隊對公司的理解。
28. “機會(huì )宇宙”星圖——洗去記憶
微軟培訓師努力讓員工脫離和自己過(guò)去相比較的巢穴，強迫大家習慣去看面向未來(lái)的“機會(huì )宇宙”。這是微軟針對新員工公司理念設計的專(zhuān)門(mén)培訓，以星圖形式設計并張貼到培訓室的墻上，鼓勵員工思考未來(lái)會(huì )出現的機會(huì )。每當學(xué)員陷入細節爭論時(shí)，培訓師立刻指著(zhù)墻上的“機會(huì )宇宙圖表”問(wèn)到：“你們在爭論如何抓到這些大機會(huì )嗎？”一次又一次，大家被從習慣的思維拉出來(lái)。
29，道德專(zhuān)線(xiàn)——伸張公司正義
摩托羅拉專(zhuān)門(mén)為員工設立了“道德專(zhuān)線(xiàn)”服務(wù)電話(huà)。道德專(zhuān)線(xiàn)為員工提供信息、忠告和建議等服務(wù)。員工可以利用它探討任何疑慮或問(wèn)題，處理緊急情況，道德專(zhuān)線(xiàn)努力確保一切問(wèn)題或疑慮得到公正、謹慎、徹底的處理。為了保密，該線(xiàn)未設來(lái)電識別功能。道德專(zhuān)線(xiàn)也可以通過(guò)電子郵件聯(lián)系。雖然電子郵件不是匿名的，但員工可以要求道德專(zhuān)線(xiàn)對員工的身份保密。
30.學(xué)校計劃——“洗腦”在“襁褓”
在德勤未來(lái)計劃投資一億五千萬(wàn)美元發(fā)展中國業(yè)務(wù)的計劃中，有65%將專(zhuān)門(mén)用于招攬、培育及挽留人才，而“德勤專(zhuān)業(yè)財務(wù)人才基地”的理念更是提前輸出到學(xué)校中。“稅務(wù)精英挑戰賽”是德勤著(zhù)力培養頂尖稅務(wù)專(zhuān)業(yè)人才計劃中的一部分，通過(guò)與學(xué)校的密切合作為德勤在重點(diǎn)大學(xué)財務(wù)專(zhuān)業(yè)學(xué)生中形成了良好口碑。而肯德基更是鼓勵員工直接回到大學(xué)母校宣揚公司文化。
31.網(wǎng)上大學(xué)——E構建網(wǎng)絡(luò )社區
網(wǎng)絡(luò )是經(jīng)理人生活中不可缺少的，IBM建立了自己的網(wǎng)上大學(xué)，構建網(wǎng)絡(luò )學(xué)習平臺。員工可以根據自己的時(shí)間情況隨時(shí)安排學(xué)習，這解決了他們的學(xué)習培訓與現實(shí)工作的矛盾沖突。課程形式既有教材學(xué)習，也有真實(shí)或虛擬項目的訓練，均有較強的實(shí)用性。
32.精英俱樂(lè )部——自豪花旗
“自豪花旗”(Citigroup Pride)是花旗集團的第一個(gè)員工網(wǎng)絡(luò )組織，組織創(chuàng )立于紐約，在達拉斯、英國設有分之機構，面對所有員工開(kāi)放。“自豪花旗”的主要目標是培育一種遍及花旗集團的包容性、尊重的環(huán)境，讓員工感到在這里很舒適，而不管性?xún)A向、性別或性表達方式的不同。“自豪花旗”經(jīng)常組織各種相關(guān)活動(dòng)，例如，與花旗的全球多樣化辦公室聯(lián)合，在紐約組織了一個(gè)“自豪”月項目。
披頭士與《洗腦》
美國洛杉磯當地時(shí)間2001年11月29日下午13時(shí)30分，前“披頭士”樂(lè )隊的吉他手喬治·哈里森（George Harrison）在與癌癥病魔進(jìn)行了多年的斗爭之后不幸在洛杉磯逝世，享年58歲。
《洗腦》（Brainwashed）專(zhuān)輯是哈里森逝世前最后錄音。是喬治·哈里森最豁然、最真誠的傳達性靈層面諸多感觸，堪稱(chēng)生平最深入自我心靈的極至之作。標題歌《Brainwashed》直陳社會(huì )存在著(zhù)各式各樣蒙蔽人類(lèi)心靈與意念，阻礙人類(lèi)追逐真相的現況，提醒大家要能跳出這個(gè)充滿(mǎn)洗腦機制的世界，重新思考自己的定位，重新自我實(shí)現，尋找真正的信仰，歌曲末段，哈里森在印度手敲小鼓tabla的伴奏下，進(jìn)行一段印度經(jīng)文的吟誦，當樂(lè )曲結束，你會(huì )體會(huì )到一種驚喜和傷感雜陳的感受。
作為披頭士樂(lè )隊重要成員的哈里森的去世，使20世紀樂(lè )壇奇跡“披頭士”樂(lè )隊的成員只剩兩名。2004年英國雜志《滾石》請來(lái)55位當今樂(lè )壇舉足輕重的音樂(lè )人評選搖滾巨星，披頭士樂(lè )隊以無(wú)敵姿態(tài)榮登榜首?？梢?jiàn)披頭士在二十世紀后半葉對世界樂(lè )壇的影響是舉足輕重的。披頭士樂(lè )隊于1962年在英國利物浦由約翰·列儂(吉他手)和喬治·哈里森(吉他手)等四個(gè)年輕的小伙子組成。披頭士作品詮釋社會(huì )的思想性是后輩無(wú)法比擬的。樂(lè )隊主唱約翰·列儂死后，哈里森一直作為披頭士精神的延續者，虔誠的守護著(zhù)樂(lè )隊理念?！断茨X》作為哈里森封筆之作讓我們永遠記得這個(gè)超越商業(yè)“洗腦”的不羈靈魂。
企業(yè)理念培訓游戲：青蛙大戰
活動(dòng)目的：
樹(shù)立員工競爭與合作理念，培養問(wèn)題分析與決策方法
器材場(chǎng)地：
室內外平坦的場(chǎng)地均可，12～16人一組（偶數為佳）；墊子為總人數的一半、毛線(xiàn)球16顆（與總人數相等）；邊界繩兩條
規則：
1.在相距6～8M的位置，以邊界繩標出起點(diǎn)與終點(diǎn)
2.請伙伴依序采1、2、1、2方式報數，將整組分成兩小隊，由一組先攻并發(fā)
給一人一塊墊子，另一組采取防守并發(fā)給一人2顆毛線(xiàn)球（軟球），兩方各自退到起點(diǎn)與終點(diǎn)線(xiàn)的后面
3.攻擊方自起點(diǎn)線(xiàn)后出發(fā)，前進(jìn)時(shí)必須兩腳一齊青蛙跳，墊子則代替荷葉，如果站立在墊子上，則對方不可用球攻擊，另外可用墊子來(lái)?yè)跚?br>
4.防守方必須站在線(xiàn)外以球攻擊，在線(xiàn)內攻擊無(wú)效
5.被擊中的人員必須回到起點(diǎn)重來(lái)
6.計時(shí)5分鐘，統計共有幾人成功達陣，然后交換器材，攻守互換
分享重點(diǎn)：
1.你的小隊組織原則是什么，游擊戰還是團體戰？為什么？
2.攻守策略不同，導致什么結果？
3.任務(wù)中，你扮演何種角色？決定角色安排的因素是？不同角色對團隊的貢獻分別是什么？
4.你的需要被注意到了嗎？個(gè)人的需求是否曾被提出？
“洗腦”調查
《中國財富》 “公司理念養成教育”調查中，共選取20家知名跨國公司（有優(yōu)秀業(yè)績(jì)和公司文化傳承）和10家中國本土普通公司（公司理念不完善的成長(cháng)型公司）。
從知名跨國公司回收的108份有效調查問(wèn)卷中，絕大多數的員工（或前員工）確認接受過(guò)公司的“理念培訓”，并認為在自己身上產(chǎn)生了積極作用，接近一半的員工認為所接受的培訓就是一種“洗腦”行為。
具體統計結果如下：
75％的員工對任職公司的公司文化產(chǎn)生崇拜，認為自己工作在世界上最優(yōu)秀的公司中；65％的員工能感覺(jué)到同事的行為帶有明顯的公司特征，如握手的方法、致敬的姿勢、走路的形態(tài)和坐姿等；82％的員工對自己的工作滿(mǎn)意，大部分員工表示如果沒(méi)有特殊情況發(fā)生，不會(huì )考慮跳槽；12％的員工對離開(kāi)現有公司后的新生活狀態(tài)表示擔憂(yōu)；97%的員工能準確或基本正確的說(shuō)出公司的核心價(jià)值觀(guān)。
在沒(méi)有對員工采取系統“洗腦”培訓的本土公司，106份調查問(wèn)卷顯示，這些公司中的員工普遍存在跳槽傾向，其中：11%的員工承認正在通過(guò)各種渠道尋找更適合自己的工作；80％的員工表示在有更好的機會(huì )的情況下，自己會(huì )考慮跳槽到公司理念成熟的公司；35％的員工認為現有工作的發(fā)展潛力不大；48％的員工對現有工作缺乏安全感；63%的員工無(wú)法答出公司的核心理念，其中32％的員工表示自己的公司沒(méi)有公司文化；28％的員工對自己目前的工作滿(mǎn)意或基本滿(mǎn)意。
跨國公司高級經(jīng)理人和人力資源專(zhuān)家均看重“公司理念傳承”的積極意義，而本土成長(cháng)型公司領(lǐng)導者則認為：建立適合自己公司的核心理念并對員工進(jìn)行徹底的公司文化教育勢在必行。
《洗腦》將從培訓到業(yè)績(jì)考核，從薪酬設計到公司日?；顒?dòng)，向您展示的是無(wú)處不在的“洗腦”身影；從CEO到高級經(jīng)理人，從普通員工到公司外延的供應商、代理商和客戶(hù)，接近這些優(yōu)秀的公司的任何人誰(shuí)都不可避免被悄悄改變。
為了深入揭示優(yōu)秀公司成功“洗腦”行為，《中國財富》鎖定IBM、HP、LG、強生、寶潔、GE、聯(lián)想、華為等公司進(jìn)行調查，對公司通行的“洗腦”方法進(jìn)行總結歸納，從理論層面到具體操作，全面展示“洗腦”全流程和方法。
“洗腦”，是所有被調查公司不愿意承認，卻是實(shí)際存在的公司 潛規則。
來(lái)源：《中國財富》 編輯：張一
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