科學(xué)地配置合格的人力資源，給予合理報酬，提供深造機會(huì )和從其它方面關(guān)心他們，是企業(yè)管理的重要職能。如何做好人員配置是一項長(cháng)期、復雜、有計劃的系統工程，公司不同發(fā)展階段的變化，時(shí)間推移的影響，原來(lái)勝任工作的人會(huì )變得很難勝任。人員配置的職能在于知人善任，在于培養人，使適當的人從事適當的工作。
人員配置應晉升最優(yōu)秀的人才，給予他們發(fā)展機會(huì )，同時(shí)淘汰表現差的干部。因此人員配置一般有人員的晉升、淘汰與輪換三種重要影響的機制，三者并行，可幫助提高公司的整體干部素質(zhì)。但如果其中一個(gè)環(huán)節做的不好，將會(huì )影響全局。另外，接班人計劃也是人員配置的重要內容。
現在國內很多的人力資源讀物往往更多地在談?wù)摽?jì)效管理、薪酬設計、人員招聘培訓之類(lèi)，卻有意無(wú)意的忽略了人員配置這一人力資源管理的重要模塊?？?jì)效考評結果的運用也往往僅僅是為了解決一個(gè)獎金分配問(wèn)題，很少將績(jì)效考評結果與人員配置結合起來(lái)。在筆者咨詢(xún)的大多數公司往往沒(méi)有人員配置制度。人員的晉升、淘汰、輪換往往無(wú)據可依。
一、人員晉升體系設計
人員晉升必須有一個(gè)非常清楚的標準，競爭的機制和一個(gè)嚴格的試用期考核過(guò)程以確保質(zhì)量。晉升應有嚴謹的流程，包含許多步驟。如圖2?！ TEP1，擬定職位的詳細職位要求
一般地，預先建立詳細的任職要求工作經(jīng)歷、專(zhuān)業(yè)知識和管理能力要求，使選擇和考核有方向和重點(diǎn)，職位要求包括工作職責、所需能力、工作經(jīng)驗（對于建立公司素質(zhì)模型的則采用素質(zhì)模型測評中心的辦法）。樣式可參見(jiàn)《工作分析與崗位設計手冊》之《工作說(shuō)明書(shū)---入職要求》。但不可照搬。
STEP2，發(fā)掘更多人選
人力資源管理部門(mén)對職位要求審核同時(shí)發(fā)掘更多人選，以加強競爭，使選擇更公平。
STEP3，考評或測評
人力資源部門(mén)應根據選擇要求，針對性地進(jìn)行測評（未建立干部素質(zhì)模型的公司可采用360度考評；建立干部素質(zhì)模型的公司采用基于素質(zhì)模型的人力資源測評），人力資源管理委員會(huì )要討論并決定最后晉升人選、結果及所有相關(guān)資料送交總經(jīng)理室審批。
STEP4，試用與試用后考評（測評）
通過(guò)考評之后進(jìn)入試用。在試用期前對晉升干部建立績(jì)效評估指標并清楚告訴他們，經(jīng)過(guò)三到六個(gè)月的試用期后，人力資源部要在正式晉升前再做一次360度的績(jì)效評估，以確定被晉升其人能否勝任新職。
STEP5，人員晉升體系評估與改進(jìn)
二、人員淘汰體系設計
淘汰應從系統性地發(fā)現不合格干部開(kāi)始，用科學(xué)的方法進(jìn)行分析，最后用公平的方式對他們進(jìn)行處理。淘汰流程如圖3。
STEP1，找出不合格的干部
每年會(huì )根據干部總體表現、市場(chǎng)狀況以及公司期望設定淘汰比例，而不同類(lèi)別的干部可以有不同的淘汰比例以提高干部的素質(zhì)和完成其職業(yè)發(fā)展規劃。
對于部門(mén)經(jīng)理，公司總經(jīng)理室成員在年中、年終對所有部門(mén)經(jīng)理的業(yè)績(jì)，能力進(jìn)行硬性排名，發(fā)現排名最低的10%干部。對突發(fā)性案另行處理。
對于一般干部，對績(jì)效評估差的部門(mén)淘汰目標也應相應提高，部門(mén)經(jīng)理對部門(mén)干部工作態(tài)度，技能和完成工作情況進(jìn)行硬性排名，發(fā)現排名最低的5%干部；對少于10人的部門(mén)應將排名最后一名的干部放入考慮淘汰名單。對突發(fā)性案另行處理。
STEP2，收集每個(gè)個(gè)案的資料，并進(jìn)行分析
對于部門(mén)經(jīng)理層則由人力資源部門(mén)準備個(gè)人材料，公司總經(jīng)理室成員與人力資源經(jīng)理對排名最低的10%有人員情況進(jìn)行討論與分析。同時(shí)將決定淘汰人的名單交公司董事會(huì )備案；對于一般干部，由所在部門(mén)經(jīng)理準備個(gè)人材料，公司人力資源部和部門(mén)經(jīng)理對排名最低的5%的干部情況進(jìn)行分析，同時(shí)將決定淘汰人的名單交總經(jīng)理室備案。
由于淘汰對干部的影響甚大，人力資源部與各部門(mén)經(jīng)理不但應于會(huì )前詳細搜集干部的各方面資料，更要在會(huì )議中妥善討論、決定，并在會(huì )后謹慎處理，才能讓淘汰機制發(fā)揮正面性作用。
STEP3，決定處理策略
干部表現不佳的原因有很多，透過(guò)事前資料搜集以及會(huì )議中充分的討論后，公司應相應采取適當的處理方法。
1、解雇：解雇無(wú)改進(jìn)可能的干部，但也給予情有可原或仍有潛力的干部改進(jìn)的機會(huì )。
2、降級使用：對于能力不夠有干部予以降級，但必須按比例嚴格執行。
3、留職察看（轉入觀(guān)察期）：對于有潛力或原因不明的干部要轉入觀(guān)察期，建立在短期內(3-6個(gè)月)必須達到具體或量化的目標，當干部有明顯進(jìn)時(shí)，鼓勵并告知他們，當無(wú)明顯改進(jìn)時(shí)，立即解雇。
4、輪換：對于能力不適合現職的給予職位輪換。
STEP4，干部淘汰體系評估與改進(jìn)
人力資源部每年應統計、分析淘汰執行情況，做適當修正，并交總經(jīng)理室成員傳閱，以確保淘汰制度之落實(shí)并建立系統的公信力。人力資源部應嚴格檢查各部門(mén)執行情況，對不盡責任的領(lǐng)導進(jìn)行處理。
三、人員輪換體系設計流程
有效的干部輪換應考慮組織工作要求和個(gè)人發(fā)展需要。人員輪換流程，如圖4。
STEP1，分析各部門(mén)作績(jì)效表現與確定職位要求
人力資源部門(mén)要組織各部門(mén)召開(kāi)部門(mén)績(jì)效研討會(huì )，相關(guān)部門(mén)準備詳細的各部門(mén)業(yè)績(jì)完成情況（含財務(wù)狀況），并提供給會(huì )議參加者。各分管總經(jīng)理準備所轄部門(mén)分析，提議改進(jìn)工作和崗位要求。全面分析各部門(mén)績(jì)效完成情況和發(fā)展需要，針對表現不理想的部門(mén)，應進(jìn)一步分析其強處、弱處，面臨的機會(huì )和威脅，討論需要改進(jìn)的工作，決定需要改變經(jīng)營(yíng)策略和具體工作，從而最終得出可輪換崗位與崗位任職條件（包括能力、經(jīng)歷、和其他，并將不同崗位按重要性排列）。
STEP2，圈定輪換初選人名單
人力資源部門(mén)根據年中、年終考核結果、個(gè)人發(fā)展規劃、能力與工作經(jīng)歷，從需要和可被調動(dòng)干部中初選出最后考慮名單。另外，為了避免干部在同一職位過(guò)久而喪失動(dòng)力，除非有特殊原因者，在同一職位超過(guò)三年的管理人員應予輪換（針對管理人員，專(zhuān)業(yè)與技術(shù)序列人員除外）。人力資源部對崗位要求和考慮干部名單作合適性分析，提議初選人名單。
STEP3，初選人測評，確定最后的輪換人選
人員初步確定之后，人力資源部門(mén)要著(zhù)手進(jìn)行人員測評，其一般從三個(gè)方面入手：能力測評、工作經(jīng)歷分析與個(gè)人發(fā)展需要分析，人力資源部門(mén)通過(guò)會(huì )議或其他方式討論確定最后人選。
STEP4，人員輪換策略
將崗位要求和干部條件及個(gè)人發(fā)展需要作比較，可將最合適的干部安排到最合適的崗位上，同時(shí)提供最有效的個(gè)人培養。以達到將最適合的人才安排到各崗位上，以創(chuàng )造最好的業(yè)績(jì)效果的目的；提供最有效的個(gè)人工作經(jīng)驗培養，從而提高公司干部整體素質(zhì)。
STEP5，人員輪換體系評估
人力資源部門(mén)應定期對工作輪換執行情況作分析，通過(guò)分析其實(shí)際在崗時(shí)間與希望在崗時(shí)間進(jìn)行對比，找出執行狀況與期望之間時(shí)間落差。從而來(lái)評估人員輪換體系的效果，以作出調整與改進(jìn)。
四、接班人計劃設計
在一個(gè)競爭日趨激烈的情況下，公司應建立的接班人計劃體系或者稱(chēng)之為關(guān)鍵崗位后備人才計劃。接班人計劃體系可以進(jìn)一步提供干部職業(yè)發(fā)展機會(huì )。
STEP1，關(guān)鍵職位選擇
應對公司中的職位進(jìn)行分析，決定哪些是關(guān)鍵職位，哪些是需要建立接班人計劃的職位。這些職位不僅包括高級管理人員與關(guān)鍵部門(mén)管理人員，同時(shí)也要考慮一些技術(shù)性強、市場(chǎng)競爭激烈的專(zhuān)業(yè)技術(shù)業(yè)務(wù)人才，也可以是生產(chǎn)作業(yè)類(lèi)的關(guān)鍵技工、技師。
分析關(guān)鍵職位應考慮清單
——對公司經(jīng)營(yíng)和發(fā)展的重要性（戰略?xún)r(jià)值）
——市場(chǎng)需求量與市場(chǎng)供應量（稀缺性）
——失去現職位上干部的可能性
——包括一些技術(shù)性強，對公司經(jīng)營(yíng)/運作重要的普通職位
STEP2，明確職位要求
人力資源部應安排各部門(mén)，建立詳細的關(guān)鍵職位要求。
STEP3，接班人的來(lái)源
各部門(mén)與人力資源部一起應根據職位要求和考核結果，進(jìn)行分析，并最終確定崗位接班人。同時(shí)對他們提出發(fā)展方向。
接班人的來(lái)源一般有四個(gè)：
一是重點(diǎn)人才培養計劃體系所提供的人才。
二是績(jì)效考評結果。
三是外部招聘。
四是中高層經(jīng)理人員的推薦。
STEP4，對初選的接班人的評估
如何做好關(guān)鍵崗位的接班人計劃已經(jīng)成為企業(yè)發(fā)展的人力資源戰略之一。企業(yè)為建立和維護后備人才計劃體系，應當定期或不定期地進(jìn)行選拔性評估。接班人的評估需要一個(gè)專(zhuān)門(mén)的委員會(huì )（或專(zhuān)門(mén)的評估中心）在一個(gè)相對一致的評價(jià)標準和參照背景下對候選人的潛能/價(jià)值觀(guān)進(jìn)行評估（素質(zhì)評估）；最后也需要了解與候選人有直接工作關(guān)系的人對其工作行為的360度反饋。
STEP5，接班人計劃體系評估
人力資源部負責每年對崗位后備執行情況進(jìn)行分析，確保制度完善。接班人計劃分析如圖5。
決定接班人計劃成功與否的標準包括：
■在任何工重要職位出缺時(shí)，公司內部有一位或兩位合適的人選可立刻接替。
■被晉升（或其他工作的安排）的干部，表現多半成功，而只有少數人失敗。
■只有少數幾位優(yōu)秀干部因“缺少晉升機會(huì )”而離職。
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