在過(guò)去的三十多年里，我不斷地研究組織領(lǐng)導人物的舉動(dòng)，嘗試記錄并澄清他們做了什么、為什么他們如此表現，以及他們的決策如何影響個(gè)人以及企業(yè)等等。一開(kāi)始，我并沒(méi)打定注意要專(zhuān)注于“領(lǐng)導”這個(gè)議題，說(shuō)實(shí)在話(huà)，這個(gè)字眼并不常在我的早期著(zhù)作中出現。然而，我的努力方向終究被帶到領(lǐng)導，這說(shuō)明了“管理”工作的進(jìn)化本質(zhì)。
| |
經(jīng)過(guò)十四個(gè)正式研究報告，超過(guò)1000次現職高階主管的面談以及無(wú)數的調查分析后，我深信目前絕大多數的組織缺乏適當的領(lǐng)導。這種不足的情況十分嚴重，不只是10%，而是200%甚至400%，而在組織層級上上下下有更多的職位缺少領(lǐng)導。這不是因為沒(méi)有才能、缺少斗志的人占著(zhù)管理職位；相反地，通常是聰明又努力的老手拼命想做一些自認為對的事。在這些人當中，只有極少數具有企業(yè)、政府或其他地方所需要的領(lǐng)導能力。
有些人認為，缺少高品質(zhì)的領(lǐng)導能力是歷史過(guò)程中的常態(tài)。這種說(shuō)法不全正確，可以確定的是，21世紀的競爭環(huán)境將是多變的，只有仰賴(lài)更多的領(lǐng)導才能使企業(yè)茁壯。當缺少所需的領(lǐng)導能力，組織將停滯不前，失去方向，甚至落入悲慘的結局。
雖然我們常聽(tīng)到人們渴求新世紀的“新領(lǐng)導風(fēng)格”，但是領(lǐng)導風(fēng)格不是重點(diǎn)。身處于地球村的上班族，除了教育程度相對提高，變的不喜歡被監督外，也希望自己的心聲被聆聽(tīng)，因此，的確有新領(lǐng)導風(fēng)格的需求，但是風(fēng)格并不是領(lǐng)導能力的重點(diǎn)。內涵才是重點(diǎn)，內涵是關(guān)于領(lǐng)導的核心行為，是一種超越文化、產(chǎn)業(yè)并且與時(shí)俱進(jìn)的變革核心。
有些人認為不適當的領(lǐng)導對組織造成的影響有限，因為影響企業(yè)績(jì)效的內外因素實(shí)在太多了。不過(guò)，即使組織的績(jì)效是由諸多因素形成，但是絕大部分的因素將歸于領(lǐng)導的優(yōu)劣。當變革被領(lǐng)導人急就章的帶至錯誤方向，或者方向正確但是速度不宜的情況下，結果堪慮。
最壞的情況下，不僅企業(yè)倒閉，工作泡湯、顧客、社區及財務(wù)利益將被涉及，甚至個(gè)人的人生規則也將因此泡湯。好一點(diǎn)的話(huà)，公司的績(jì)效會(huì )如同羸弱的對手般下滑，有些財務(wù)數字雖然容易顯現上述的失敗情況，但數字通常無(wú)法呈現真相。譬如，當一家企業(yè)的績(jì)效看似與競爭者相仿時(shí)，如果以其資產(chǎn)及起始點(diǎn)來(lái)衡量，則我們可以發(fā)現他應該有比現在更好的績(jì)效表現。
組織成員常因無(wú)能的(即使是善意的)上司或暴君而感到挫折，其引發(fā)組織崩潰的情況遠比財務(wù)數字更戲劇化。當人們因為失敗的變革而丟掉工作或努力硬撐時(shí)，所感受的痛苦是十分巨大的。
當我和組織的高層主管面對面討論上述事實(shí)時(shí)，許多人不是馬上辯駁就是以沉默表示不認同“沒(méi)錯，我們或許可以做的更好，但是……”、“市場(chǎng)競爭逼得我們不得不……”、“在這個(gè)產(chǎn)業(yè)里，你怎能期待……”。這些面對面的測試呈現出高階主管對高效率
領(lǐng)導力的認識差異。
組織中常常存在無(wú)關(guān)緊要的訓練課程及偶像崇拜，對于犯小錯誤但積極的員工仍以處罰為管理手段，反而不關(guān)心培育人才、培養員工領(lǐng)導能力及試誤的文化。員工也甘之如飴，因為他們無(wú)法實(shí)際評估自己的發(fā)展需求，并積極想辦法滿(mǎn)足需求。
諸如此類(lèi)的混淆令我驚訝。關(guān)于“領(lǐng)導”的內涵，人們總是三言?xún)烧Z(yǔ)一筆帶過(guò)；然而，但談到“管理”時(shí)，人們可以侃侃而談。一般人認為領(lǐng)導等同于指揮風(fēng)格，領(lǐng)導的內涵只不過(guò)是幾場(chǎng)“多頭馬車(chē)如何導致災難”式的演講，或是一些難懂的術(shù)語(yǔ)罷了。我不只一次的在一些聰明人身上發(fā)現這種混淆的思維，如果連那些才能之士都懷有這種想法，這是一個(gè)警訊，告訴我們必須深入了解領(lǐng)導者的工作內涵。
管理工作者不斷面臨的變革環(huán)境，而科技、市場(chǎng)競爭的國際化以及勞動(dòng)力的分布，則是這些變革的驅動(dòng)力量。這些力量已摧毀二十世紀中葉以來(lái)的穩定性，并急劇提升變革速度，使得管理者必須同時(shí)具備漸進(jìn)變革的能力。
二十世紀中葉時(shí)，世界經(jīng)濟為寡占及獨占企業(yè)所壟斷，全球競爭障礙仍多，大副變革的空間有限。產(chǎn)業(yè)變化緩慢，組織變革的需求不大。漸進(jìn)變革是最有效率的手段，幾十年才會(huì )有大幅度產(chǎn)生。然而，在愈漸成熟的現代產(chǎn)業(yè)架構下，這種做法是行不通的。因此在過(guò)去數十年間，組織變革的呼聲不斷，其中影響最大的有：流程再造、組織變革、策略重建、品質(zhì)計量、文化變革以及并購等。
領(lǐng)導十戒：
1、成功的組織變革通常是一個(gè)耗時(shí)而且極端復雜的八步流程，并非一蹴可至。經(jīng)理人如果想投機取巧跳過(guò)一些步驟，或者不遵守應有的順序，成功的機會(huì )是非常微小的。
2、雖然變革牽涉到復雜且多步驟的流程，高效率的經(jīng)理人總是能夠隨著(zhù)環(huán)境調整關(guān)鍵行動(dòng)以達到變革的目的。缺乏對環(huán)境變化的敏感度以及一招半式闖天下的心態(tài)，通常是造成失敗的原因。
3、許多受二十世紀歷史以及文化影響的人——包括有能力、用意善良的經(jīng)理人——常常在處理重大的變革時(shí)犯下可預見(jiàn)的錯誤。
4、領(lǐng)導不同于管理。成功變革的驅動(dòng)力來(lái)自與領(lǐng)導而非管理。缺少了領(lǐng)導，錯誤產(chǎn)生的比率將大增而成功機率則大副下降，并不會(huì )因為變革的概念構架——如新策略、再造工程、組織再造、品質(zhì)計量以及文化變革等——而有不同的結果。
5、由于變革的機率大增，領(lǐng)導在管理工作中逐漸占有重要的分量。然而，多數位居權力樞紐的經(jīng)理領(lǐng)悟這層重要的觀(guān)察。
6、管理工作漸漸被視為計量安排與遠景的綜合體，因此管理者將通過(guò)科層關(guān)系和復雜的人際關(guān)系實(shí)踐遠景。
7、管理傾向在正式組織階層中運作，而領(lǐng)導則不然。當變革牽涉到打破組織藩籬、減少組織層級、增加委外服務(wù)以及提高領(lǐng)導能力之需求時(shí)，管理工作將把人們置身于更復雜的人際關(guān)系。
8、由于管理工作逐漸成為一項領(lǐng)導任務(wù)，而領(lǐng)導人通過(guò)復雜的人際互賴(lài)關(guān)系遂行目的，因此管理工作漸漸成為依賴(lài)他人，而非權力施展的游戲。
9、當我們試圖從網(wǎng)絡(luò )與依賴(lài)，而非階層與正式授權的角度思考管理工作時(shí)，各種有趣的推論將紛至沓來(lái)。一些在傳統觀(guān)念上人認為怪異且不合宜的想法，如“管理”上司——一下子突然變成重要的思維了。
10、管理或領(lǐng)導人的日常作息極少符合一般人對管理人、英雄式領(lǐng)導人或高階主管的刻板印象，這個(gè)事實(shí)容易造成管理工作者或新進(jìn)員工的混淆。然而，當我們將工作的多元性(包括管理及領(lǐng)導)、工作的困難度(包括維持與變革)、以及管理范圍內的人際關(guān)系復雜度(遠超過(guò)正式的科層關(guān)系)納入考慮時(shí)，他們日常管理行為便不難理解了。
第一戒
成功的組織變革通常是一個(gè)耗時(shí)而且極端復雜的八步流程，并非一蹴可至。成功的變革努力需要遵循八個(gè)步驟，他們分別是：
1、建立危機意識
2、組織強而有力的領(lǐng)導聯(lián)盟
3、構建遠景
4、廣泛溝通遠景
5、授權員工為遠景而努力
6、獎勵有關(guān)人員，創(chuàng )造短期成效
7、鼓舞士氣并運用士氣解決棘手的變革障礙
8、將新行為模式深植于企業(yè)文化中
這八個(gè)步驟與伴隨的跳躍式變革是耗費時(shí)日的。
就第一步驟來(lái)說(shuō)，一個(gè)自信十足的企業(yè)，不論大小，可能就需時(shí)數月以造成危機意識。塑造一個(gè)適當的遠景及策略或許只需要數周的時(shí)間就可完成，但是常要花十二至二十四個(gè)月才能畢其功。要達到變革行動(dòng)持久而不致曇花一現，則可能需要數年的時(shí)間。對于短視近利且被動(dòng)的經(jīng)理人而言，這些時(shí)程的概念是無(wú)法理解的。部分原因是他們不夠積極——的確，他們總是汲汲于跟上最好的競爭對手——他們情不自禁的跳過(guò)一個(gè)或數個(gè)步驟，甚至急于完成整個(gè)變革過(guò)程。
因此，再造工程也好，組織再造也好，僅能以緩慢的速度進(jìn)行，而代價(jià)卻是值得的。
表面上，有些成功的變革又快有容易。一個(gè)大型并購案敲定后，組織架構與系統經(jīng)過(guò)合理的規則，整個(gè)過(guò)程似乎在五個(gè)月內就完成。
然而，表面是不可靠的。任何一個(gè)并購案的最大困難在于融合雙方的不同文化。而文化融合在前五個(gè)月幾乎是不可能的。在并購過(guò)程中，如果文化的問(wèn)題被忽視或處理不當，未來(lái)數年甚至數十年間，問(wèn)題將會(huì )不斷發(fā)生。兩種不同的行事方法與團隊將會(huì )發(fā)生微妙且明顯的沖突，亦將轉移員工對事業(yè)的注意力。
聯(lián)系客服
