原文作者：Chris Anderson
原文鏈接：The Long Tail
翻譯：拙塵，雷聲大雨點(diǎn)大 @ yeeyan.com
1988年，英國登山家Joe Simpson寫(xiě)了一本名叫《觸摸巔峰》（譯者：這是Touching the Void通用的中文翻譯的書(shū)。該書(shū)講述了在秘魯安第斯山脈發(fā)生的一次與死神擦肩而過(guò)的登山事故。這本書(shū)頗受好評，但不太暢銷(xiāo)，并很快就被人們淡忘了?？墒旰?，有趣的事發(fā)生了。Jon Krakauer寫(xiě)的另一部描寫(xiě)登山悲劇的書(shū)《進(jìn)入稀薄空氣》成為了暢銷(xiāo)書(shū)。突然間讀者又開(kāi)始對《觸摸巔峰》 產(chǎn)生了興趣。
為滿(mǎn)足讀者要求，Random House出版社立刻再版該書(shū)。圖書(shū)銷(xiāo)售商把《觸摸巔峰》放在《進(jìn)入稀薄空氣》旁邊來(lái)促銷(xiāo)?！队|摸巔峰》越賣(mài)越火。來(lái)年一月，該書(shū)的簡(jiǎn)裝版再版，并連續高居《紐約時(shí)報》暢銷(xiāo)書(shū)排行榜14周之久。同月，IFC制片公司出品了以該書(shū)為背景的紀實(shí)片，倍受好評。到今天《觸摸巔峰》的銷(xiāo)售量超過(guò)《進(jìn)入稀薄空氣》一倍還多。
到底發(fā)生了什么呢？簡(jiǎn)單地說(shuō)，是Amazon (亞馬遜)的推薦造成了這個(gè)現象。 網(wǎng)上書(shū)商Amazon的軟件注意到不少喜歡《進(jìn)入稀薄空氣》的讀者也喜歡《觸摸巔峰》，就向購買(mǎi)《進(jìn)入稀薄空氣》的所有讀者推薦《觸摸巔峰》。讀者接受了推薦，并且真的覺(jué)得這本書(shū)很好。一時(shí)間，網(wǎng)站的留言里好評如潮，銷(xiāo)量因此進(jìn)一步增加，這就帶來(lái)了更多的好評，于是形成了一個(gè)正反饋。
值得注意的是，當Krakauer的書(shū)出版時(shí)，Simpson的書(shū)幾乎已經(jīng)絕版了。若是再早幾年的話(huà)，《進(jìn)入稀薄空氣》的讀者根本不會(huì )知道《觸摸巔峰》的存在。即便知道，這本書(shū)也買(mǎi)不到了。但Amazon改變了這一切。通過(guò)把無(wú)限多的產(chǎn)品種類(lèi)、實(shí)時(shí)的購買(mǎi)趨勢和用戶(hù)評價(jià)結合起來(lái)，Amazon 創(chuàng )造了一個(gè)把《觸摸巔峰》由絕版書(shū)變成暢銷(xiāo)書(shū)的奇跡。
這一案例不僅僅適用于網(wǎng)上書(shū)商，它其實(shí)揭示了一個(gè)全新的適用于媒體和娛樂(lè )業(yè)的經(jīng)濟模型。這個(gè)模型正漸漸開(kāi)始顯示它的威力。比如Netflix的網(wǎng)上DVD租賃、Yahoo! LaunchCast 的MTV、iTunes的網(wǎng)上音樂(lè )商城，和Rhapsody。 由于有幾乎無(wú)窮多的產(chǎn)品可以選擇，用戶(hù)真正喜好的產(chǎn)品被挖掘出來(lái)。這使得傳統商家如Blockbuster 錄像租賃連鎖店、Tower Records（CD零售連鎖店）和Barnes & Noble （書(shū)店）望塵莫及。而這種前所未有的選擇讓用戶(hù)流連忘返。當他們越來(lái)越遠離傳統的購買(mǎi)模式后，他們發(fā)現自己的欣賞口味竟是那么與眾不同?；蛟S以前的主流意識僅僅是被強大的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、狹隘的產(chǎn)品選擇以及亦步亦趨的流行文化所誤導而已。
對上述公司的銷(xiāo)售數據和趨勢進(jìn)行的分析顯示，新興的數字娛樂(lè )經(jīng)濟和今天的主流娛樂(lè )市場(chǎng)截然不同。如果說(shuō)20世紀的娛樂(lè )業(yè)是以流行內容為主導的，那么在21世紀，那些非流行的內容將占據同樣重要的位置。
為什么我們一直忍受著(zhù)迎合大眾口味的無(wú)聊透頂的夏季大片和粗制濫造的流行音樂(lè )呢？是因為市場(chǎng)經(jīng)濟的原因。大眾化的口味實(shí)際上是不對稱(chēng)的供需關(guān)系的產(chǎn)物，是市場(chǎng)對產(chǎn)品分銷(xiāo)能力不足的回應。
關(guān)鍵問(wèn)題在于我們生活在一個(gè)物理的世界里，我們的娛樂(lè )產(chǎn)品直到不久以前，也是以實(shí)物為媒介的。這造成了兩個(gè)重大的限制。
第一，娛樂(lè )業(yè)必須靠吸引當地消費者才能存在下去。一般來(lái)說(shuō)，電影院放映一部電影，至少要在兩周內吸引1500名以上的觀(guān)眾才能收回放映廳的租金。一個(gè)音樂(lè )制品店，平均每張CD至少在一年中要賣(mài)出兩張，才能收回這張CD所占用的半英寸貨架的租金。DVD出租、電子游戲零售、書(shū)報零售等都面臨同樣的問(wèn)題。
在這些行業(yè)里，商家的進(jìn)貨必須要保證有足夠的銷(xiāo)量，才能抵消庫存的費用。而另一方面，商家只能吸引有限的本地客戶(hù)群。對于電影院，是周?chē)?0英里以?xún)鹊娜巳?；音?lè )制品店和書(shū)店的范圍更??；而錄像出租店可能只有一兩英里的范圍。一部?jì)?yōu)秀的記錄片，在全國范圍內可能有五十萬(wàn)觀(guān)眾會(huì )感興趣，但這卻沒(méi)有任何意義；真正重要的是，在非常有限的地理范圍內，如馬里蘭州洛克威爾市北部地區，或是加州Walnet Creek地區購物中心的人群中，有多少人會(huì )對此感興趣。
很多出色的娛樂(lè )產(chǎn)品，在全國范圍內會(huì )有大量熱情的觀(guān)眾和聽(tīng)眾，卻難以跨越上述障礙。比如《瘋狂約會(huì )美麗都（Triplets of Belleville）》這部廣受好評，并獲得奧斯卡最佳動(dòng)畫(huà)片提名的片子，只在全美6個(gè)影院上映過(guò)。一個(gè)更明顯的例子是印度電影業(yè)在美國的遭遇。每年印度電影業(yè)有超過(guò)800部故事片出品；在美國有大約一百七十萬(wàn)印度裔；但最佳印度語(yǔ)影片《印度往事（Lagaan: Once Upon a Time in India）》（依據Amazon互聯(lián)網(wǎng)電影數據庫的評價(jià)）只在兩家影院上映過(guò)。在美國上映過(guò)的印度影片總共也只有屈指可數的幾部。受空間因素的制約，零 星分布的觀(guān)眾和沒(méi)有觀(guān)眾幾乎沒(méi)有分別。
另一個(gè)限制來(lái)自于物理定律本身。一定頻譜范圍內的無(wú)線(xiàn)電波只能搭載有限的廣播頻道；同軸電纜只能傳 輸有限的電視頻道。而一天又只有24小時(shí)播放節目的時(shí)間。廣播和電視節目的傳送要占用大量的有限資源。其結果呢，也是需要在一定的地域范圍內有大量的聽(tīng) 眾和觀(guān)眾。這同樣成為很多節目難以逾越的障礙。
娛樂(lè )業(yè)在20世紀對上述限制的解決方案很簡(jiǎn)單：讓大片充斥影院，把暢銷(xiāo)的音樂(lè )裝滿(mǎn)貨架，給 收音機聽(tīng)眾和電視觀(guān)眾有限的選擇，讓他們甚至用不著(zhù)換臺。這樣做其實(shí)沒(méi)錯。事實(shí)上，根據社會(huì )學(xué)家的理論，大片的產(chǎn)生有其心理學(xué)的根源－－是一種從眾心理和口碑效應的結合。而確實(shí)，頗有一部分在大眾中流行的音樂(lè )、電影、書(shū)籍是高質(zhì)量的。
但是，僅有流行的東西，對于我們當中的大多數來(lái)說(shuō)，是遠遠不夠的。每一個(gè)人的口味，都會(huì )或多或少地偏離主流。而對這些主流之外的東西探索得越多，我們就會(huì )越發(fā)沉迷于此。不幸的是，在最近幾十年里，這些主流之外的東西統統被掃到了角落里——為傳統娛樂(lè )業(yè)服務(wù)的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)對此根本不屑一顧。
以流行為主導的經(jīng)濟是舊時(shí)代的產(chǎn)物，在這個(gè)時(shí)代里，沒(méi)有足夠的庫存空間來(lái)存放所有的東西，以滿(mǎn)足每個(gè)人的需要。比如說(shuō)，沒(méi)有足夠的貨架來(lái)存放所制作的CD、DVD和游戲；沒(méi)有足夠的銀幕來(lái)放映所有的電影；沒(méi)有足夠的頻道來(lái)播放所有的電視節目；也沒(méi)有足夠的無(wú)線(xiàn)電波段來(lái)播放所有的音樂(lè )；甚至沒(méi)有足夠的時(shí)間把所有的內容傳播給用戶(hù)。
這是一個(gè)資源稀缺的世界。但是，隨著(zhù)在線(xiàn)分銷(xiāo)和零售模式的出現，我們正邁入一個(gè)資源極大豐富的世界。這兩個(gè)世界之間有著(zhù)天壤之別。
Robbie Vann-Adibe 是數字點(diǎn)唱公司 Ecast 的首席執行官。該公司有超過(guò)15萬(wàn)首的曲目供其網(wǎng)絡(luò )內的酒吧點(diǎn)唱。有一些統計數據非常令人驚奇，Robbie 總是愛(ài)據此來(lái)向參觀(guān)者們提問(wèn)，而所有的人無(wú)一例外都會(huì )答錯。這個(gè)問(wèn)題就是：在隨便一家在線(xiàn)媒體商店（像Netflix，iTunes，Amazon，等等）的排行榜前1萬(wàn)首曲目里，那些每月至少被租出去或賣(mài)出去一次的曲目占多大百分比呢？
大多數人都會(huì )猜是20%，原因很簡(jiǎn)單：我們一直都是被這樣教的。二八定律，也被稱(chēng)為帕累托定律（由意大利經(jīng)濟學(xué)家Vilfredo Pareto在1906年提出），在我們周?chē)S處可見(jiàn)。由頂級制片公司制作的電影中，只有20%能夠成為暢銷(xiāo)片。這種情況同樣發(fā)生在電視劇、游戲和通俗讀物市場(chǎng)上。對于頂級音樂(lè )制作公司推出的CD來(lái)說(shuō)，這個(gè)百分比還會(huì )更低。根據美國唱片業(yè)協(xié)會(huì )（Recording Industry Association of America）的統計，只有不到百分之十的唱片能夠盈利。
但是，Vann-Adibe 告訴我們說(shuō)，正確的答案應該是99%，也就是說(shuō)，市場(chǎng)對于排行榜前1萬(wàn)首曲目當中的幾乎每一首都會(huì )有所需求。Vann-Adibe 在他自己公司的統計數據中觀(guān)察到了這一現象：每個(gè)月里都有數以千計的聽(tīng)眾花錢(qián)點(diǎn)唱那些在其他傳統點(diǎn)唱服務(wù)中根本就不可能找到的曲目。
人們之所以答錯 Vann-Adibe 的問(wèn)題，是因為這個(gè)問(wèn)題的正確答案在兩方面上都與人們的直覺(jué)背道而馳。第一點(diǎn)就是，在娛樂(lè )業(yè)中，二八定律是關(guān)于流行的定律，與銷(xiāo)售沒(méi)有任何關(guān)系。我們被禁錮在以流行為主導的慣性思維中——我們以為如果一個(gè)東西不流行的話(huà)，就不可能賺錢(qián)，也就不可能返還制作成本。也就是說(shuō)，我們已經(jīng)先入為主地認為，只有流行的東西，才有存在的價(jià)值。但是，Vann-Adibe，也包括iTune、Amazon和Netflix的管理者們，卻發(fā)現那些非流行的東西同樣能夠賺錢(qián)；并且由于數量龐大，其盈利總和足以形成一個(gè)新興的巨大市場(chǎng)。
對于iTunes這樣的純數字服務(wù)來(lái)說(shuō)，由于不再需要貨架，也沒(méi)有制造成本和分銷(xiāo)費用，賣(mài)出一件非流行品與賣(mài)出一件流行品之間沒(méi)有任何區別，它們的邊際利潤都是一樣的。流行與非流行有同樣的經(jīng)濟基礎，它們都只不過(guò)是數據庫中的一條記錄，等待對其需求做出響應，因而具有同樣的存貨價(jià)值。于是乎，流行不再是利潤的唯一代名詞了。
第二個(gè)原因在于業(yè)界對于人們的需求沒(méi)有正確的認識。事實(shí)上，我們對于自己想要什么也并不是很清楚。比如說(shuō)，我們以為一件商品，如果沒(méi)有擺在沃爾瑪（Wal-Mart）或其它主要零售商的貨架上的話(huà)，那么對這件商品的需求量一定很低；否則沃爾瑪們沒(méi)有理由不賣(mài)它。至于剩下的80%，充其量也只能算是準商業(yè)化（subcommerical）的產(chǎn)品。
事實(shí)上，沃爾瑪并不像看上去的那樣大眾化，它所出售的商品都是選之又選的。一張CD，沃爾瑪必須賣(mài)出超過(guò)10萬(wàn)張拷貝，才有可能收回成本并產(chǎn)生足夠的利潤。而只有不到1%的CD能夠達到這個(gè)銷(xiāo)量。對于那6萬(wàn)個(gè)想要購買(mǎi)最新的《Fountains of Wayne》或《Crystal Method》專(zhuān)輯，或是其它非主流音樂(lè )的顧客，該怎么辦呢？他們只好到別的地方去找了。書(shū)店、電影院、電臺和電視臺等，都會(huì )同樣的挑剔。我們把大眾市場(chǎng)（mass market）與質(zhì)量和需求等同起來(lái)，而事實(shí)上，它只不過(guò)代表了千篇一律的重復性、狂轟亂炸的廣告效應以及泛泛而膚淺的訴求。我們到底想要什么？我們還正在探索，但很明顯地，我們想要的絕對要比這多。
為了了解我們那種不受資源稀缺的經(jīng)濟所限制的真正口味，讓我們來(lái)看看Rhapsody吧。這是一個(gè)允許其訂閱用戶(hù)下載流媒體音樂(lè )的服務(wù)（屬于RealNetworks)，目前提供的曲目超過(guò)73萬(wàn)5千首。
如果把Rhapsody每月的統計數據繪成圖表的話(huà)，你會(huì )得到一條描述需求的“冪次法則”（Power Law）曲線(xiàn)，它看上去跟其它音像商店的曲線(xiàn)很相像：最熱門(mén)的曲目有非常大的需求，隨著(zhù)熱門(mén)度的降低，需求量急劇減少。但是當你仔細研究排行榜上4萬(wàn)名開(kāi)外的曲目時(shí)，有趣的事情發(fā)生了。4萬(wàn)首曲目通常是一個(gè)中等音像店的流動(dòng)庫存量（即最終會(huì )被售出的專(zhuān)輯）。沃爾瑪等其他傳統零售商的曲線(xiàn)在這里變成了零——或者是因為它們根本就不經(jīng)營(yíng)這么多的CD，或者是因為這些邊緣曲目的本地愛(ài)好者們沒(méi)能在商店里找到它們或者根本就沒(méi)有邁進(jìn)過(guò)商店的門(mén)。
而在Rhapsody的曲線(xiàn)上，需求量仍然維持在零以上。不僅僅是排行榜前10萬(wàn)的曲目每個(gè)月都至少會(huì )被下載一次，連那些在排行榜上排到20萬(wàn)、30萬(wàn)甚至是40萬(wàn)的曲目，都有人下載。不管Rhapsody如何迅速地擴張它的曲目庫，那些曲目總能很快地找到聽(tīng)眾，盡管每個(gè)月可能只有寥寥的幾個(gè)人，從美國的某個(gè)角落點(diǎn)播了這些曲目。
這就是長(cháng)尾。
在這個(gè)長(cháng)尾上，你能找到任何東西。這里有年代久遠的舊唱片，忠實(shí)的老歌迷們仍然會(huì )滿(mǎn)懷深情地想起它們，或者年輕的一代會(huì )重新發(fā)現它們。這里有現場(chǎng)錄音，單曲，混編曲目，甚至是唱片的封套。這里有成千上萬(wàn)的細分再細分的小類(lèi)別：想象一下，就好比一家Tower Records音像店，只出售80年代的hair bands （70年代興起的重金屬搖滾的一種）或是 ambient dub （參見(jiàn)這里）。這里還有那些在進(jìn)口品貨架上找不到的外國曲目，以及那些名不見(jiàn)經(jīng)傳的小樂(lè )隊的演奏，其中的很大一部分根本就無(wú)從通過(guò)分銷(xiāo)渠道進(jìn)入現實(shí)當中的Tower Records音像店。
當然，這里面也有很多垃圾。不過(guò)，即使是流行的專(zhuān)輯，一樣難免會(huì )有垃圾。聽(tīng)CD的時(shí)候，人們不得不跳過(guò)那些難聽(tīng)的曲目；而在網(wǎng)絡(luò )上，人們則可以借助于群體選擇的過(guò)濾作用輕易地避開(kāi)那些垃圾。一首難聽(tīng)的曲目，如果刻在一張價(jià)值15美元的專(zhuān)輯里，就要白白花掉你大概十二分之一的價(jià)錢(qián)；但如果放在網(wǎng)絡(luò )的某個(gè)服務(wù)器上，則沒(méi)有什么危害——在一個(gè)曲目憑其自身價(jià)值來(lái)推銷(xiāo)自己的市場(chǎng)中，這樣的曲目根本得不到人們的注意。
長(cháng)尾真正令人吃驚之處在于它的數量。將長(cháng)尾上足夠的非流行累加起來(lái)，就會(huì )形成一個(gè)比流行還要大的市場(chǎng)。以圖書(shū)為例：Barnes & Noble 的平均上架書(shū)目為13萬(wàn)種。而Amazon有超過(guò)一半的銷(xiāo)售量都來(lái)自于在它排行榜上位于13萬(wàn)名開(kāi)外的圖書(shū)。如果以Amazon的統計數據為依據的話(huà)，這就意味著(zhù)那些不在一般書(shū)店里出售的圖書(shū)要比那些擺在書(shū)店書(shū)架上的圖書(shū)形成的市場(chǎng)更大。也就是說(shuō)，如果我們能夠擺脫資源稀缺的限制，潛在的圖書(shū)市場(chǎng)將至少是目前的兩倍大。曾在音樂(lè )行業(yè)擔任過(guò)顧問(wèn)的風(fēng)險投資家Kevin Laws 是這樣總結這一現象的：“最大的財富孕育自最小的銷(xiāo)售。”
這個(gè)結論對于娛樂(lè )業(yè)的所有其它領(lǐng)域或多或少也都是適用的。就拿網(wǎng)上銷(xiāo)售和傳統銷(xiāo)售比較來(lái)說(shuō)：Blockbuster 平均只能提供不到3000個(gè)DVD；而 Netflix 有1/5的出租量來(lái)自于其排行榜3000以外的內容。Rhapsody 每月被下載的歌曲中，在排行榜1萬(wàn)名以外的曲目甚至超過(guò)了在排行榜前1萬(wàn)名的曲目。在每一個(gè)例子里，那些傳統的實(shí)體零售商們所無(wú)法觸及的市場(chǎng)是巨大的，并且還在變得越來(lái)越大。
當你仔細思考這個(gè)問(wèn)題的時(shí)候，你會(huì )發(fā)現互聯(lián)網(wǎng)上最成功的商業(yè)都是以某種方式整合了長(cháng)尾市場(chǎng)。例如，Google 的大多數收入來(lái)自于小廣告客戶(hù)（廣告的長(cháng)尾）；eBay 也是如此，眾多細分市場(chǎng)以及只出售一件的商品形成了它的長(cháng)尾。正如 Rhapsody 和 Amazon 一樣，通過(guò)克服地域和規模的限制，Google 和 eBay 也成功地開(kāi)拓了新的市場(chǎng)并同時(shí)拓展了現有的業(yè)務(wù)。
這就是長(cháng)尾的力量。從那些先行者們那里我們可以學(xué)到三條重要的經(jīng)驗，我們將之稱(chēng)為新娛樂(lè )經(jīng)濟的新規則。
規則1：要應有盡有
如果你喜歡紀錄片，Blockbuster 是不能滿(mǎn)足你的。事實(shí)上，任何一家影像店都不能——現存的紀錄片實(shí)在太多了，而它們的銷(xiāo)售業(yè)績(jì)又是如此糟糕，沒(méi)有誰(shuí)會(huì )在自己的貨架上擺上幾十張這樣的片子的。不過(guò)，你可以加入Netflix，在那里你能找到上千部紀錄片。因為Netflix的商業(yè)模式使出租紀錄片成為可能。這樣的大手筆給了紀錄片行業(yè)一個(gè)振興的機會(huì )。在去年，抓住弗雷德曼一家（Capturing the Friedmans）這部紀錄片在全美租賃收入當中有超過(guò)一半來(lái)自于Netflix 。這部影片講述了一個(gè)家庭被戀童癖指控所摧毀的實(shí)事。
Netflix 的首席執行官 Reed Hastings 是一個(gè)紀錄片愛(ài)好者。他把這一令人震驚的新發(fā)現同美國公共廣播公司PBS 進(jìn)行了交流，后者制作過(guò)一部關(guān)于美國士兵和越南婦女所生育的孩子的紀錄片——《美國女兒越南媽媽》（Daughter From Danang）。該片曾在2002年獲得奧斯卡提名并贏(yíng)得圣丹斯（Sundance）電影節最佳紀錄片獎。但是當時(shí)PBS并不打算發(fā)行 DVD 版本。Hastings 承諾負責DVD的生產(chǎn)和分銷(xiāo)，條件是 Netflix 擁有該片的獨家授權?，F在，《美國女兒越南媽媽》一片在 Netflix 的紀錄片排行榜上始終列在前15名里。這可意味著(zhù)一個(gè)租賃者數量達到數萬(wàn)的市場(chǎng)。如果沒(méi)有 Netflix，這樣的市場(chǎng)根本是不會(huì )存在的。
還有許多具有同樣吸引力的題材或細分題材以往被傳統的DVD 渠道所忽視了：像是外國片、動(dòng)畫(huà)片、獨立制作電影、英國肥皂劇、老式的美國情景喜劇，等等。這些被忽視的市場(chǎng)組成了 Netflix 租賃業(yè)務(wù)的巨大一塊。光是寶萊塢（Bollywood，是印度的著(zhù)名電影業(yè)基地）一塊，每月的出租量就接近10萬(wàn)。由于能夠找到各種稀奇古怪的片子，新的顧客蜂擁而至——對于訂閱服務(wù)業(yè)來(lái)說(shuō)，能夠不花錢(qián)而吸引到大量用戶(hù)，這無(wú)疑比金子還珍貴。所以，這第一課就是：抓緊那些細分市場(chǎng)。
那些電影院和影像店無(wú)法獲利的事業(yè)，Netflix 卻做得非常成功，原因就在于它能把分散的用戶(hù)聚集起來(lái)。它根本就不介意那幾千名想租神秘博士（Doctor Who）的人們是居住在同一個(gè)城市里，還是零零散散地分布在全國各地——對于Netflix 來(lái)說(shuō)，它們的經(jīng)濟學(xué)意義是一樣的。Netflix 沖破了物理空間的束縛。它所真正關(guān)心的，既不是顧客們分布在哪里，甚至也不是有多少顧客會(huì )對某一特殊的片子感興趣，而是只要有需求就可以了，至于在哪里都無(wú)所謂。
結果就是，任何東西，只要有一點(diǎn)點(diǎn)的機會(huì )能夠找到買(mǎi)主，就有存在的價(jià)值。這與當前的娛樂(lè )業(yè)的看法是截然不同的。今天，一部老片子是否以及什么時(shí)候出DVD是由若干因素決定的，包括需求估計，幕后花絮等附加資料是否存在，以及周年紀念或是頒獎或是每一代人的時(shí)間跨度（迪斯尼基本上每十年發(fā)行一次它的經(jīng)典之作因為新一代兒童成為了觀(guān)眾）等等推銷(xiāo)時(shí)機。這些條件形成了一個(gè)很高的門(mén)檻，這就是為什么只有很少一部分的電影制成了DVD。
也許對于真正的經(jīng)典來(lái)說(shuō)，這種模式是有一定道理的。但是對于絕大多數的其它作品來(lái)說(shuō)，這樣做未免無(wú)事生事了。而與此相對的是，在長(cháng)尾模式中，只需要把這些內容簡(jiǎn)單地刻成 DVD 就成了，也不需要有什么附加資料或是推銷(xiāo)時(shí)機。就把這些 DVD 稱(chēng)為銀色系列好了，并且只收正常DVD一半的價(jià)錢(qián)。獨立制片的作品也可以這么辦。今年，有將近6千部電影被送交到圣丹斯電影節。其中只有255部被接受了，而這里面又只有二十幾部片子被選中發(fā)行。想看其它的片子，你就必須親自參加電影節了。為什么不每年把所有的255部片子都制成 DVD并作為圣丹斯系列打折發(fā)行呢？在長(cháng)尾經(jīng)濟里，評估一部片子比發(fā)行其DVD 要更費錢(qián)。所以，請盡管做就好了！
音樂(lè )界也應該如法炮制。業(yè)內公司應該設法獲得版權以便能夠盡快地發(fā)行那些不再流行的音樂(lè )，并把這變成一個(gè)機械的、自動(dòng)的、大規模生產(chǎn)的流程。（這是為數不 多的希望這個(gè)世界上能多有幾個(gè)律師的時(shí)候。）游戲業(yè)也是一樣。 懷舊游戲，包括那些在現代個(gè)人電腦上運行的經(jīng)典老游戲的模擬版，由于第一代游戲迷的懷舊情節而日漸風(fēng)靡。每個(gè)游戲出版三年后，游戲發(fā)行商都應該以99美分 的價(jià)格讓玩家下載–無(wú)需提供技術(shù)支持、質(zhì)量保證和產(chǎn)品包裝。
所有這些策略無(wú)疑對圖書(shū)也適用。我們看到絕版書(shū)和正在銷(xiāo)售的書(shū)之間的界限已經(jīng)越來(lái)越模糊。Amazon和其他舊書(shū)銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò )使得買(mǎi)一本二手書(shū)和買(mǎi)新書(shū)一樣容 易。由于圖書(shū)銷(xiāo)售不再受地理限制，這些舊書(shū)銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò )創(chuàng )造出了一個(gè)流動(dòng)市場(chǎng)來(lái)銷(xiāo)售需求量很小的圖書(shū)。這極大地擴大了它們自己的生意，同時(shí)極大地增加了整個(gè)市 場(chǎng)對舊書(shū)的需求。加上越來(lái)越便宜的“按需求打印”的出版技術(shù)，無(wú)需過(guò)多解釋為什么每本書(shū)都應該能買(mǎi)到已經(jīng)成為可能。事實(shí)上，今天的孩子們非常有可能不知道絕版 書(shū)是什么意思了。
規則2：比半價(jià)還要更便宜
蘋(píng)果iTunes的成功使我們以每首99美分的標準價(jià)格下載音樂(lè )。但這個(gè)價(jià)格合理么？
問(wèn)問(wèn)唱片公司，他們會(huì )說(shuō)這過(guò)分便宜了！雖然每首99美分的價(jià)格和現在一張CD上平均每首歌的價(jià)格差不多，但大多數消費者只買(mǎi)一張專(zhuān)輯中的一兩首歌，而不是整張CD。 事實(shí)上，網(wǎng)上音樂(lè )銷(xiāo)售業(yè)正在出現向50年代單曲商業(yè)模式的回歸。所以從唱片公司的角度，消費者應該為他們獲得“點(diǎn)歌”的權利而多付些錢(qián)，這樣才能彌補唱片公司未能銷(xiāo)售整張專(zhuān)輯的損失。
但另一方面，如果問(wèn)問(wèn)消費者，他們會(huì )說(shuō)99美分還是貴。首先，99美分顯然比從Kazaa （一個(gè)P2P網(wǎng)絡(luò )）上免費下載貴。但除此之外，99美分在經(jīng)濟學(xué)角度也講不通：很明顯，通過(guò)網(wǎng)絡(luò )下載音樂(lè )，唱片公司的費用遠遠低于99美分。沒(méi)有包裝、生產(chǎn)CD、分銷(xiāo)、存貨的費用，單曲的價(jià)格為什么不能更便宜呢？
令人驚訝的是，有關(guān)什么是音樂(lè )下載合理價(jià)格的出色的經(jīng)濟分析非常少見(jiàn)。主要原因在于這個(gè)價(jià)格目前不是由市場(chǎng)決定的，而是由唱片公司的“準卡特爾（譯者：決定市場(chǎng)價(jià)格等的行業(yè)聯(lián)盟）”決定的。唱片公司給單曲制定了一個(gè)65美分的批發(fā)價(jià)格。這使得零售商嘗試不同價(jià)格的空間變得很小。
這個(gè)批發(fā)價(jià)格大致和CD上每只單曲的平均價(jià)格吻合。目的在于避免唱片公司懼怕看到的“渠道沖突”。唱片公司擔心如果音樂(lè )下載的價(jià)格過(guò)低，仍舊占有 市場(chǎng)主導地位的CD零售商會(huì )造反，或者出現另一種更可能的情況，就是加速CD零售商的死亡。 不管哪種情況，都會(huì )把當前的音樂(lè )市場(chǎng)攪得更亂，使已經(jīng)惶惶然 的唱片公司更加不可終日。無(wú)疑，他們在制定價(jià)格時(shí)考慮的是走下坡路的傳統的CD零售業(yè)，而不是蒸蒸日上的音樂(lè )下載的銷(xiāo)售方式。
如果唱片公司放棄抵抗會(huì )發(fā)生什么呢？大膽地猜測一下新音樂(lè )經(jīng)濟中把一首歌上載到iTunes 服務(wù)器的費用以及依此而定的價(jià)格到底如何？結果是驚人的。
零售環(huán)節不必要的花費都可以省掉，如制造CD，分銷(xiāo)和零售。剩下的是發(fā)現、制作音樂(lè )和市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)的費用。假定這些費用不變，從而保證音樂(lè )創(chuàng )作者和唱片公司獲得的利益也不發(fā)生變化。對于一張銷(xiāo)量30萬(wàn)張的專(zhuān)輯，每張CD音樂(lè )創(chuàng )作的費用約為7.5美元，折算到每首曲目約為60美分。下載音樂(lè )的服務(wù)所需要的開(kāi)發(fā)和維護費用約為每首曲目17美分，而存儲和帶寬的費用幾乎可以忽略不計。按照上述計算，當前流行曲目下載的價(jià)格比合理的價(jià)格要貴了25%。合理價(jià)格應該是79美分，這反映了用數字方式傳播音樂(lè )節省的費用。
暫不考慮“渠道沖突”的問(wèn)題，如果通過(guò)網(wǎng)絡(luò )傳播音樂(lè )的邊際費用比以實(shí)物為物理依托（CD）傳播音樂(lè )的邊際費用低，那么網(wǎng)上下載音樂(lè )的價(jià)格也應當便宜。數字化的費用，而不是物理的花費決定價(jià)格。
這些消費者的福音對音樂(lè )產(chǎn)業(yè)也是有益無(wú)害的。薄利自然造成多銷(xiāo)。去年Rhapsody進(jìn)行了一次有關(guān)需求彈性的試驗。試驗結果指出銷(xiāo)量的增加非常顯著(zhù)。在試驗期間，Rhapsody給用戶(hù)提供了三種單曲價(jià)格，99、79、49美分。盡管49美分已經(jīng)低到99美分原價(jià)的一半，但銷(xiāo)量卻是原來(lái)的三倍。
唱片公司每首單曲的費用還是65美分，Rhapsody額外每首曲目還要付給版權擁有者8美分，所以這個(gè)試驗是賠錢(qián)的。(不過(guò)，正如那句老式玩笑，賠本賺吆喝。) 但長(cháng)尾經(jīng)濟中可銷(xiāo)售的大量產(chǎn)品是那些已經(jīng)把本賺回來(lái)了的老內容，還有些是被認定賠本已經(jīng)被劃銷(xiāo)了的。又比如由接受唱片公司很少投資的樂(lè )隊用低廉的費用創(chuàng )作的音樂(lè )，以及其他實(shí)況錄音、老歌翻唱等等。
這些非主流音樂(lè )的制作成本比流行作品還要更低。那為什么不能更便宜地賣(mài)給消費者呢？想像一下，沿著(zhù)長(cháng)尾曲線(xiàn)向末端移動(dòng)的產(chǎn)品越來(lái)越便宜。實(shí)際上，是流行程度（也就是市場(chǎng)）在決定價(jià)格。只要唱片公司把那些銷(xiāo)量不是很大的單曲的批發(fā)價(jià)降低些，比如提供一個(gè)兩三種價(jià)位的價(jià)格模式，情況就會(huì )大大改觀(guān)。而由于上述的大部分內容在傳統的音樂(lè )零售店根本找不到，也就不大會(huì )出現“渠道沖突”的風(fēng)險了。我們學(xué)到這樣一點(diǎn)：用低價(jià)格把消費者引向長(cháng)尾末端。
唱片公司到底可以把價(jià)格降到多低呢？答案來(lái)自于對消費者心理的研究。對那些音樂(lè )愛(ài)好者們來(lái)說(shuō)，他們關(guān)心的并不是到底從iTunes和Rhapsody買(mǎi)多少首歌，而是花錢(qián)買(mǎi)歌與從Kazaa等點(diǎn)對點(diǎn)網(wǎng)絡(luò )免費下載歌曲之間的比較。消費者們能夠直覺(jué)地感到免費的音樂(lè )并不是真正免費的：除去法律方面的風(fēng)險，通過(guò)這種途徑來(lái)建立自己的收藏是一件很花時(shí)間的事情。唱片來(lái)源不一致，質(zhì)量不穩定，還有約百分之三十左右的曲目會(huì )存在這樣或那樣的缺陷。正如Steve Jobs在iTunes的音樂(lè )店開(kāi)張時(shí)說(shuō)的，從kazaa下載音樂(lè )可能會(huì )讓你省一點(diǎn)點(diǎn)錢(qián)，但你等于在做一份比最低工資標準還低的工作（譯者：這樣做得不償失）。對音樂(lè )如此，對電影和游戲來(lái)說(shuō)就更是這樣了：盜版產(chǎn)品的質(zhì)量更加令人沮喪，還可能包含病毒，下載也要花長(cháng)得多的時(shí)間。
所以說(shuō)，免費是有代價(jià)的：這就是方便，是一種心理上的價(jià)值。當人們覺(jué)得不值得這樣做的時(shí)候就會(huì )掏出他們的錢(qián)包。準確計算這個(gè)價(jià)值量幾乎是不可能的，需要考慮到在校學(xué)生的錢(qián)包厚度以及他們的空閑時(shí)間。不過(guò)我們至少可以假設一下，比如說(shuō)音樂(lè )，這個(gè)價(jià)值是每首歌20美分左右。這實(shí)際上劃定了長(cháng)尾商業(yè)市場(chǎng)以及地下市場(chǎng)之間的分界線(xiàn)。兩個(gè)市場(chǎng)仍將同時(shí)存在，但對于習慣用長(cháng)尾來(lái)思考的人們來(lái)說(shuō)，關(guān)鍵是要充分利用20美分到99美分之間的機會(huì )來(lái)最大化他們的市場(chǎng)份額。通過(guò)提供合理的價(jià)格、方便的使用以及穩定的質(zhì)量，你是可以同免費進(jìn)行競爭的。
也許最好的方式是停止對單曲的收費。eMusic的擁有人Danny Stein認為，未來(lái)的商業(yè)應該完全從版權所有模式中脫離出來(lái)。隨著(zhù)有線(xiàn)的以及無(wú)線(xiàn)的寬帶網(wǎng)絡(luò )變得無(wú)處不在，越來(lái)越多的消費者們會(huì )轉向點(diǎn)唱式的音樂(lè )服務(wù)，這種服務(wù)能夠提供他們所需要的任何曲目。某些曲目會(huì )由廣告支持并對聽(tīng)眾完全免費，就象廣播電臺一樣。其它的，像是eMusic或Rhapsody，將會(huì )是一種訂閱模式的服務(wù)。今天，iPod在數字音樂(lè )經(jīng)濟中獨占鰲頭，其模式是付費的個(gè)人曲目收藏。隨著(zhù)網(wǎng)絡(luò )的完善，并借助于廣告的贊助或是劃一收費（比如月費9.99美元的無(wú)限制下載），無(wú)限制流媒體音樂(lè )的經(jīng)濟優(yōu)勢將會(huì )改變市場(chǎng)的方向，并在零售音樂(lè )模式的棺材上釘上又一顆釘子。
規則3：引導用戶(hù)去探索
在1997年，一個(gè)名叫Michael Robertson的創(chuàng )業(yè)者開(kāi)辦了MP3.com——一種看上去很像是典型的長(cháng)尾商業(yè)。任何人都可以上傳音樂(lè )文件并可以讓任何人下載。其理想是，通過(guò)這種服務(wù)，藝術(shù)家們可以跳過(guò)唱片公司直接同聽(tīng)眾們建立聯(lián)系。那些想要在網(wǎng)站上毛遂自薦的樂(lè )隊們需要付一定的費用，MP3.com則通過(guò)這些收費來(lái)賺錢(qián)。這樣，唱片公司的專(zhuān)制將被終結，一幅百花齊放的美景將呈現在人們面前。
許多人實(shí)際上利用這一服務(wù)來(lái)非法地上傳和共享那些商業(yè)曲目，結果導致了唱片公司對MP3.com提出起訴。拋開(kāi)這點(diǎn)不提，MP3.com也未能實(shí)現其設想的目標。那些在生存線(xiàn)上苦苦掙扎的樂(lè )隊并沒(méi)能找到新的聽(tīng)眾群，獨立音樂(lè )制作也并未獲得任何改觀(guān)。相反地，MP3.com為自己贏(yíng)得了一份不光彩的聲譽(yù)：一個(gè)良莠不分的充斥著(zhù)大量粗制濫作的音樂(lè )集合。
MP3.com的問(wèn)題在于，它只顧及了長(cháng)尾。它沒(méi)有同唱片公司達成版權協(xié)議來(lái)提供任何主流或流行的商業(yè)音樂(lè )，因而就沒(méi)有消費者所熟悉的產(chǎn)品作為入手點(diǎn)，也就失去了進(jìn)一步開(kāi)拓的基礎。
而只提供流行的東西同樣好不到哪兒去?？纯茨切┯芯€(xiàn)電視公司提供的視頻點(diǎn)播服務(wù)，或是制片廠(chǎng)們維持的視頻下載服務(wù)Movielink，無(wú)一不在苦苦支撐。過(guò)于強勢的內容提供方以及過(guò)高的成本使得他們能夠提供的內容非常有限：通常只是最近發(fā)行的幾百部片子。由于缺少選擇，他們無(wú)法影響消費者的行為，也無(wú)法成為娛樂(lè )經(jīng)濟中一股舉足輕重的力量。
與此相比，Netflix，亞馬遜（Amazon）以及其它商業(yè)音樂(lè )服務(wù)的成功表明我們必須同時(shí)顧及曲線(xiàn)的兩個(gè)端頭。大量的非主流作品庫藏讓它們變得與眾不同，但同時(shí)，流行作品仍然是在第一時(shí)間吸引顧客的關(guān)鍵。然后，出色的長(cháng)尾商業(yè)才能進(jìn)一步引導顧客們根據其愛(ài)惡，去輕松地探索那些未知的領(lǐng)域。
舉例來(lái)說(shuō)，出現在Rhapsody首頁(yè)上的是Britney Spears（布蘭妮），這毫不驚奇。在她的歌曲列表邊上有一個(gè)列有“同類(lèi)藝術(shù)家”的方框，其中就有Pink（平克）。如果你點(diǎn)擊了Pink的鏈接并且對你聽(tīng)到的感到滿(mǎn)意的話(huà)，同樣還可以繼續探索與Pink類(lèi)似的藝術(shù)家，比如說(shuō)，No Doubt（無(wú)疑樂(lè )隊）。而在No Doubt的頁(yè)面上列有一些同流派的先驅和追隨樂(lè )隊，其中你會(huì )找到Selecter，一個(gè)80年代來(lái)自英國考文垂的ska樂(lè )隊（ska是一種牙買(mǎi)加風(fēng)格的音樂(lè )）。通過(guò)三次點(diǎn)擊，Rhapsody就有可能引導Britney Spears的歌迷們去嘗試一個(gè)在音像店里很難找到的專(zhuān)輯。
Rhapsody是通過(guò)人工編輯與類(lèi)別引導相結合來(lái)向用戶(hù)進(jìn)行推薦的。而Netflix（其百分之六十的租借源于推薦）和亞馬遜是通過(guò)群體過(guò)濾的方式，即利用用戶(hù)的瀏覽和購買(mǎi)模式來(lái)引導那些有相同行為的顧客（“購買(mǎi)此作品的顧客還買(mǎi)了……”）。不管哪種途徑，目的是一樣的：通過(guò)推薦，把顧客的需求朝長(cháng)尾的方向引導。
這就是推動(dòng)型模式與拉動(dòng)型模式之間，廣泛性與個(gè)性化口味之間的差別。長(cháng)尾商業(yè)通過(guò)在大眾化產(chǎn)品之外提供眾多的個(gè)性化定制，從而做到區別對待每一個(gè)個(gè)體的客戶(hù)。
所帶來(lái)的好處是全方位的。對娛樂(lè )業(yè)自身來(lái)說(shuō)，推薦是一種非常有效的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)手段，它使得那些低成本電影和非主流音樂(lè )能夠找到自己的觀(guān)眾群。對消費者來(lái)說(shuō)，如果好的推薦機制能夠讓他們得到信噪比更高的、更準確的其他產(chǎn)品信息，這無(wú)疑會(huì )激發(fā)他們進(jìn)一步探索的興趣以及喚醒他們對音樂(lè )和電影的熱愛(ài)，從而創(chuàng )造一個(gè)更大的娛樂(lè )市場(chǎng)。（Netflix的用戶(hù)平均每月租七部DVD，三倍于那些普通店鋪的租借率。）從文化的角度來(lái)說(shuō)，所帶來(lái)的好處體現在文化的更加多樣化，扭轉了一個(gè)世紀以來(lái)由于分銷(xiāo)渠道的匱乏而造成的單調乏味局面，并終結了流行文化的專(zhuān)制地位。
這就是長(cháng)尾的力量。它的時(shí)代已經(jīng)到來(lái)。
（完）
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