1、樹(shù)立威信的一個(gè)方法：就是做遵守制度的榜樣。作為一個(gè)領(lǐng)導者不可以凌駕于制度之 上，如果你遵守制度，你手下的人不照干能行嗎？如果領(lǐng)導者都遵守制度，下級就會(huì )步 步效法，人人都會(huì )忠實(shí)照辦。
2、優(yōu)秀的領(lǐng)導應該盡量表?yè)P他的下屬的才干和成就，要盡可能地把榮譽(yù)讓給下級，遏制 自己的虛榮心。應該把自己擺在后面，這樣下級就會(huì )為你盡心竭力。
3、事實(shí)上，除非你致力于培育人才，不然你自身是不會(huì )得到發(fā)展的。一個(gè)優(yōu)秀的領(lǐng)導者 在他回顧自身的經(jīng)歷是，他會(huì )發(fā)現最高成果的階段是他幫助培養一批人才的時(shí)候，如果 能為組織培養出一批優(yōu)秀的管理人員，這對組織是大有益處的，即使其中有些離開(kāi)本組 織去其他組織就職。
4、一個(gè)領(lǐng)導人要培養你的下屬不要只是提出問(wèn)題，而是要他提出經(jīng)過(guò)深思熟慮能解決問(wèn) 題的辦法和建議，這種方法不僅可以節省不少你的時(shí)間，而且最重要的是培養下級才能 的辦法。
5、不要害怕承認錯誤，你會(huì )對某些人企圖解脫自己的錯誤所花的腦筋和時(shí)間之多感到驚 訝，其實(shí)這都是沒(méi)有必要的，一個(gè)人不可能老是正確的。如果有百分之六十是正確的， 而他又能迅速改進(jìn)其他百分之四十，那他就是非常了不起的人，大多數人尊敬那些直截 了當承認錯誤的人的，這是大人物的特點(diǎn)。
6、如果有人犯錯，那就好比把牛奶倒翻了，反正你也不能再喝了。重要的是你應該用善 意的態(tài)度去找犯錯的人談話(huà)，使他在談話(huà)后下決心不再重犯這類(lèi)錯誤?？墒聦?shí)上，當人 們碰到這種情況時(shí)，往往狠很的訓斥犯錯誤的人，其結果，當他離開(kāi)后必有怨恨之心， 這樣他一定無(wú)心去改正他的錯誤。
7、在允許犯錯的組織環(huán)境里，假如屬下搞某些革新未能取得預期的效果，管理人員的答 復是這樣的：“你們從失敗中學(xué)習到什么？那好，就根據學(xué)到的東西，繼續試驗，直到 取得成功為止”。
8、如果你不能將懶漢的人轉變成勤勤懇懇的人，至少也得使他偷懶時(shí)感到不自在，別讓 你身邊有懶漢，哪怕有一個(gè)也會(huì )后患無(wú)窮，那樣你就別指望其他人好好工作了。
9、為了促進(jìn)清晰的思考和快速的決策，領(lǐng)導者應定期要求各部門(mén)管理人簡(jiǎn)述本部門(mén)的現 狀，內容大致包含下列幾項基本問(wèn)題：1.所處的競爭環(huán)境如何？ 2.最近一段時(shí)間里，競爭對手有何作為？ 3.在同期間內，你的對應措施是什么？ 4.將來(lái)他們可能會(huì )如何攻擊你？ 5.你準備如何超越對手？
10、對組織取得成功要進(jìn)行慶祝，慶?；顒?dòng)雖小，但它是成功的一種標志，花點(diǎn)時(shí)間考 慮一下哪些地方做對了，今后以發(fā)揚光大，我們都需要享受圓滿(mǎn)成功的喜悅，使事業(yè)不 斷進(jìn)步。
11、在小組或智囊團做決策時(shí)，投票表決是一種不好的方法，當我們投票表決時(shí)，總會(huì ) 有贏(yíng)者和輸者。輸者通常都具有報復心理，而且一個(gè)存在著(zhù)贏(yíng)者和輸者的集體肯定會(huì )人 心不合——將注定失敗
12、1967年，道格拉斯.麥格雷戈對信任下了這樣的定義：“知道對方不會(huì )精心地或偶然 地、有意識地或無(wú)意識地不公正利用我。此時(shí)，我可以完全放心地將我的處境、我的地 位和我的尊嚴置于這個(gè)小組中；可以把我們的關(guān)系、我的工作、我的職業(yè)、甚至我的生 活置于對方的手中。”
13、在組織之內，信任的力量是很強大的，除非人們相信他們會(huì )得到公平的對待，否則 他們不會(huì )盡力而為，我所知道創(chuàng )造信任的唯一方法，是展現你的價(jià)值觀(guān)，然后說(shuō)到做到 ，你必須言行一致。
14、一個(gè)領(lǐng)導者可以通過(guò)設定高于人們認為他們可以達到的標準來(lái)擴大組織的價(jià)值觀(guān)。 我們使用的績(jì)效標準是：和世界上最好的一樣。人們通?？梢赃_到找到達到目標的方法 ，他們夢(mèng)想和尋求這種方法，訣竅是不要處罰沒(méi)有達到的人，只要他們有所改善就獎勵 他們——即使他們尚未達到目標。但是除非你把標準訂得足夠高，否則你永不知到人們 能達到何種程度。
15、過(guò)去不少組織往往只注意鼓勵它的成員去尋求能夠節省下大筆金錢(qián)的重大革新措施 ，而忽略了小改小革，其實(shí)所有的小改小革積累起來(lái)就是大改革，就能產(chǎn)生大的經(jīng)濟效 益。所以：所有組織成員必須在他們職責范圍內不斷尋找今天能著(zhù)手改進(jìn)的小事。 通往成功的關(guān)鍵是倡導一種企業(yè)文化，使各種各樣的革新建議都自然得到采納和鼓勵， 而不需要通過(guò)正規的獎勵渠道去征求，只要嘗試新方法就加以鼓勵，即使不完善也沒(méi)有 關(guān)系。 如果死守這樣的陳腐觀(guān)念：“我們一直是以這種方式生產(chǎn)的，它應該繼續有效。”那么 在今天激烈競爭的環(huán)境上，這類(lèi)組織將失去立足之地。 只有當全體與改革有關(guān)的人員都行動(dòng)起來(lái)了，人人去發(fā)現問(wèn)題，解決問(wèn)題，努力改進(jìn)工 作，才能開(kāi)始真正的改革。
16、應使組織成員比以往任何時(shí)候更深刻地感到，領(lǐng)導已將權力交給他們，從而使他們 有一種“使命感”，組織成員一旦參與了管理，并且看到自己的成果，就會(huì )進(jìn)一步產(chǎn)生 一種“主人翁意識”，當組織成員尚未有參與的機會(huì )，尚未覺(jué)得自己也是企業(yè)的主人時(shí) ，要求他們承擔有關(guān)的責任，那是不現實(shí)的。將組織的前景變成現實(shí)的唯一途徑是讓每 一個(gè)人都以某些方式承擔起改革組織的責任。 一個(gè)對改革缺乏熱情，往往不是由于頑固不化，而是由于在他心目中，早已有了一個(gè)現 成的模式作為他觀(guān)察事物的基準，因此就認識不到實(shí)行改革有什么好處，除非他親自參 與了變革的實(shí)踐，并通過(guò)他自己的經(jīng)驗，認識到心目中原先持有的模式并非那么完美， 情況才會(huì )改變。 為了破除組織成員心目中這種固有的模式，需要有一種不同的經(jīng)歷，正因為如此，老的 模式常常被“新”人或外來(lái)的人所改變。 在任何組織里，凡是管理員允許組織成員自己發(fā)現問(wèn)題和解決各種問(wèn)題的，他們總能取 得非常出色的成績(jì)，他們總想把自己的工作做得好一些，大多數人對自己有權進(jìn)行革新 感到很高興。 假如每個(gè)成員都樹(shù)立了不斷創(chuàng )優(yōu)得觀(guān)念，那么即使是哪些最簡(jiǎn)單的重復性很強的行政職 能也是有改進(jìn)可能的。 一個(gè)管理者能贏(yíng)得最高決策人的最大的原因，還是在于他有改變現狀的能力。
17、“掌握自己的命運”不僅是個(gè)有用的商業(yè)概念，而且是個(gè)人、企業(yè)、乃至國家的職 責所在，更是成功的最基本的必要條件，世界在不斷變化，我們也必須不斷變革，我們 所擁有的最大力量就是認清命運的能力——然后改變自我。
18、一個(gè)以?xún)r(jià)值為主的組織形態(tài)是以共識創(chuàng )造效率，因為和領(lǐng)導者有相同的目標的員工 無(wú)須太多的監管。要注重各個(gè)部門(mén)和班組之間的充分的信息交流，使大家都充分理解組 織的目標，明白為了實(shí)現這些目標自己能做些什么。 定期把下屬召集在一起給他們談?wù)勛罱l(fā)生的事，不要讓他們曲解事情，再加以訛傳， 要把事情當面告訴他們。 簡(jiǎn)單、一致和重復——是溝通的要決，它是將信息傳達給組織成員的穩定的連續的過(guò)程 。要讓人聽(tīng)明白，你就得不厭其煩地說(shuō)清楚，讓別人徹底理解你的意思，別讓他們加上 自己的解釋。 保密必須是真正的機密，因為一般人（組織內成員）都想知道他們周?chē)l(fā)生的事情。如 果你不告訴他周?chē)l(fā)生的事情，那么他總是設法去打聽(tīng)，但是，他了解到的事情通常是 謠言和歪曲事實(shí)的，這對一個(gè)組織是不會(huì )有好處，因此，只有必須保密的情況下要保密 ，如果不是機密，那就讓每一個(gè)人都了解他周?chē)l(fā)生的事情和為什么會(huì )發(fā)生，這是制止 謠言的最好的
方法。
19、企業(yè)文化是定義適當行為的一切不成文的規范、信仰和價(jià)值觀(guān)的總和。
20、今日大部分大組織都是遲鈍笨重的龐然巨獸，對環(huán)境的改變不是反應遲鈍就是毫無(wú) 反應。以老式科學(xué)模式組成的組織，還是把他們最好的理念建立在制度上，而非鼓勵組 織成員自己思考。你可以從組織成員缺乏勝利者應具備的說(shuō)服力、精神和動(dòng)力的冷漠中 辨認出這些組織。
21、對于一個(gè)精簡(jiǎn)的組織而言，提高生產(chǎn)率唯一途徑就是建立一個(gè)有活力、投入、參與 和啟動(dòng)的工作團體，每個(gè)人都有他的角色，大家的主意有可能被采納。
22、如果你直接下命令給基層，而不是通過(guò)負責這一基層單位的領(lǐng)導人，那你就會(huì )壞事 。再沒(méi)有比這種做法更挫傷積極性的了，假如你有什么事，要通過(guò)各級負責人，不要越 權布置工作。 如果你叫某人負責某項工作，千萬(wàn)不要在與他商量之前就做出決定，或直接對他的下屬 下命令。如果你必須否定他的意見(jiàn)時(shí)，你也要首先征求他的意見(jiàn)和看法。要不然，你就 會(huì )使他有職無(wú)權，把本應屬于他份內的工作完全落在自己肩上了。 不要花太多時(shí)間幫助下面的部門(mén)負責人辦事，實(shí)際上，這不是在幫助他，而是妨害和干 預他們的工作。不要干涉他們的工作，讓他們自己做，這是最好的方法，對他們過(guò)問(wèn)太 細會(huì )妨害他們的工作，影響他們成長(cháng)，應從整體上考慮組織未來(lái)的發(fā)展計劃。
23、如果與人談到他的前程和未來(lái)的問(wèn)題，千萬(wàn)要謹慎小心，他會(huì )記住你所說(shuō)的每一個(gè) 字，甚至幾年都忘不了，人很容易空口許諾，特別是在心情愉快的情況下。所以，別開(kāi) 空頭支票，除非你能夠兌現，否則你就會(huì )失去威信。
24、教育下屬、培養人才，這是領(lǐng)導職責和任務(wù)。好的組織把培育人才的重任托給管理 人員，管理人員在這項工作中受到考驗，得以提升。
25、忽視問(wèn)題則容易使它激化，最終總會(huì )爆發(fā)。
26、有效的會(huì )議采?。?/span>
1、拋開(kāi)一切頭銜，每一個(gè)人都是重要的成員。發(fā)言不按資歷年齡順序；
2、言談緊扣討論的題目。如果有人開(kāi)始離題，就問(wèn)一問(wèn)“會(huì )議的目的是什么？”；
3、準備一份議程表，嚴格執行執行時(shí)間安排；
4、準備一份議程表，散發(fā)給大家；
5、做出的決定得到一致同意，盡量讓所有成員支持正在討論的決策；
6、輪流發(fā)言，避免交頭接耳；
7、鼓勵不同意見(jiàn)。
27、人類(lèi)行為的第一原則：“立即得到強化或鼓勵的行為趨于重復。”這意味著(zhù)當你表 揚下屬時(shí)，他們把這種表?yè)P和剛才做的事情聯(lián)系在一起，因而他們有可能重復。
28、拿破侖說(shuō)過(guò)：“從來(lái)沒(méi)有無(wú)能的士兵，只有無(wú)能的軍官。”這點(diǎn)是完全正確的。
29、一個(gè)優(yōu)秀的領(lǐng)導人非常重要的職責——使出渾身解數去拼命兜售：守紀律、遵守時(shí) 間、互相配合以及其他良好的品德素質(zhì)等等——你必須日復一日的把這些全推銷(xiāo)出去。
30、無(wú)事生非，怨言往往出自那些工作量不足的人。不管人們是否已經(jīng)意識到，大多數 人必須有事干才感到愉快。事情往往是這樣，你干的活越少越會(huì )感到不滿(mǎn)足。因此，盡 量少雇工作人員比多雇些要強很多。
聯(lián)系客服
