在一個(gè)組織內部，自認為有天賦的知識工作者，往往并沒(méi)有良好融洽的人際關(guān)系。而在自己的工作和人際關(guān)系上都比較重視貢獻的知識工作者，往往都有良好的人際關(guān)系，他的工作也會(huì )因此對組織有所貢獻而富有成效，這也許是所謂'良好的人際關(guān)系'的真正含義所在。在以工作或任務(wù)為主的組織環(huán)境中，如果我們不能有所貢獻，那么即使能與其他人和諧相處、愉快交流，又有什么意義呢？相反地，如果能在工作上取得成績(jì)，即使偶爾疾言厲色、口出不遜，也不至于影響到融洽的人際交往。
關(guān)于有效的人際關(guān)系，有下列四項基本要求。而若著(zhù)眼于貢獻，就可以滿(mǎn)足這些條件：
互相溝通；
團隊合作；
自我發(fā)展；
培養他人。
1.互相溝通是近20多年最引人注目的一項管理研究課題。無(wú)論是在企業(yè)界、公共行政機構，還是在軍事機關(guān)、醫院里，抑或是其他所有大型機構中，這個(gè)課題都備受關(guān)注。
但是，為此做出的努力卻是收效甚微。雖然早在二三十年前，我們就已經(jīng)知道現代組織需要溝通，也缺乏溝通，可是許多年過(guò)去了，今天的溝通工作仍然未見(jiàn)有多大成效。不過(guò)，至少我們已經(jīng)開(kāi)始了解溝通為何不易取得成效的原因了。
其原因之一就是，我們一直把溝通當成是上級對下級的事，是上司對下屬所要做的。但是，事實(shí)證明僅靠上對下的單向關(guān)系，溝通永遠不可能取得成效。這是我們從實(shí)踐經(jīng)驗和溝通理論上得到的結論。上司對下屬說(shuō)得越嚴厲，下屬就越聽(tīng)不進(jìn)去，這也就是通常所說(shuō)的逆反心理的表現。下屬要聽(tīng)的是自己想聽(tīng)的，而不是對方所說(shuō)的；下屬所要做的是自己想做的，而不是對方所強制要求的。
在工作中，以貢獻為重的知識工作者總是以自己的標準來(lái)要求他人，通常期望自己的下屬也能以貢獻為重。因此，他常常問(wèn)他的下屬：'作為你的上司，我們的組織和我會(huì )期望你有怎樣的貢獻呢，我們應該期望你做些什么，怎樣才能使你的知識和能力得到最大的發(fā)揮？'有了這樣的檢討，才有溝通的可能性，也才容易取得成功。
只有在下屬經(jīng)過(guò)思考并提出自認為可以做出的貢獻之后，上司才有權利和責任對他所提出的建議是否可行做出判斷。我們都有這樣的經(jīng)歷：由下屬自己設定的目標，其完成情況往往會(huì )出乎上司的意料。換言之，上司和下屬看問(wèn)題的角度往往會(huì )迥然不同。下屬越是能干，就越愿意自己承擔責任，他們的所見(jiàn)所聞，所看到的客觀(guān)現實(shí)、機會(huì )和需要，也越來(lái)越與其上司不同。這樣，下屬的結論和上司的期望往往是截然相反的。
當出現這種分歧時(shí)，上司和下屬雙方究竟誰(shuí)是誰(shuí)非，通常并不值得關(guān)注，因為此時(shí)的上下雙方已經(jīng)建立了有效的溝通機制。
2.強調貢獻有助于橫向的溝通，因此能夠促進(jìn)團隊合作。'誰(shuí)需要我的產(chǎn)出，并使它產(chǎn)生效益'這個(gè)問(wèn)題能幫助我們意識到與管理者責任范圍無(wú)關(guān)的一些人的重要性。這種認證是一個(gè)知識型組織的現實(shí)：在一個(gè)知識型的組織中，只要有可以依賴(lài)的由知識和技術(shù)不同的專(zhuān)業(yè)人員組成的團隊，工作就能取得成效。各路英雄豪杰的合作，并主動(dòng)自發(fā)，并能參照情勢的邏輯和工作的需要，而不是僅僅依賴(lài)于正式的組織結構。
比如說(shuō)，在一家醫院里（醫院也許是最復雜的一種現代知識型組織），所有護士、營(yíng)養師、X光醫師、藥劑師、病理醫師以及其他各個(gè)方面的專(zhuān)家，都必須協(xié)同合作。他們面對同一位病人，但誰(shuí)也不覺(jué)得受了誰(shuí)的管理和指揮。然而，他們必須為一個(gè)共同的目標而工作，且必須符合總的行動(dòng)計劃，即他們都依照主治醫師的治療處方。但是，站在組織結構的立場(chǎng)上，他們各有各的上司。在醫療工作方面，他們也是各自又盡其所長(cháng)，以專(zhuān)家的身份各盡其職。同時(shí)，對一位病人的任何特殊情況及特殊需要，每一個(gè)人都必須相互告知。否則，他們的努力很有可能只會(huì )適得其反。
在一家醫院里，如果每個(gè)人都已經(jīng)把重視貢獻養成了一種近乎天性的習慣、一種潛在的意識，則他們的協(xié)作肯定不會(huì )出現問(wèn)題。反之，如果沒(méi)有這種精神，則即使有最完善的制度、各式各樣的委員會(huì )、會(huì )議、通告、命令，也仍然不可能形成有效的橫向溝通，也不可能自然地形成一個(gè)以正確的任務(wù)為中心的工作團隊。
3.自我發(fā)展在很大程度上取決于其自身是否重視貢獻。如果我們能經(jīng)常反?。何覍M織能有什么最大的貢獻？這就相當于是說(shuō)：'我需要怎樣的自我發(fā)展，我應該學(xué)習什么知識和技能，才有助于對組織做出貢獻，我應該將我的哪些優(yōu)勢用在工作上，我應該為自己設定怎樣的標準？'
4.一個(gè)重視貢獻的管理者必然會(huì )同時(shí)培養他人（不論是他的下屬、同事，還是上司）謀求自我發(fā)展和進(jìn)步。這樣的管理者設定的標準一定不是他個(gè)人認定的標準，而是建立在任務(wù)需求基礎之上的標準。同時(shí)，他所設定的標準，一般來(lái)說(shuō)要求很高，是高度的期望，是遠大的理想和目標，是具有重大影響力和沖擊力的工作任務(wù)。
關(guān)于自我發(fā)展的理解，我們還知之甚少。但是，可以斷言：一般人都是根據自己設定的目標和要求成長(cháng)起來(lái)的，知識工作者更是如此。他們自己希望應該有怎樣的成就，就會(huì )有怎樣的成長(cháng)。如果他們不嚴格要求自己，就只能原地踏步，不會(huì )有任何發(fā)展。相反，如果對自己要求很高，也會(huì )有助于他們成長(cháng)為杰出的人物，而所耗費的精力也不見(jiàn)得比那些無(wú)所作為的人要多。
THE END
內容來(lái)源：《德魯克管理思想精要》，彼得·德魯克著(zhù)
聯(lián)系客服
