在2009年低迷時(shí)期。新希望集團在主業(yè)大多數企業(yè)采取收勢的時(shí)候反而采取了攻勢：重點(diǎn)部署農牧產(chǎn)業(yè)鏈，加大海外飼料新廠(chǎng)及產(chǎn)業(yè)化建設等。
創(chuàng )業(yè)27年來(lái)，劉氏兄弟的企業(yè)給人的感覺(jué)就是根正、枝茂，“好多行業(yè)都去染一手，卻總能不濕腳。”一個(gè)行業(yè)好的不得了的時(shí)候，劉氏兄弟覺(jué)得危險，真正的經(jīng)濟危機來(lái)臨的時(shí)候，其一面精控管理，一面舉起“鐮刀”。
“闖”字訣：抓爆米花效應
細觀(guān)新希望集團董事長(cháng)劉永好在2009年的部署，發(fā)力農牧主業(yè)，“國家拉動(dòng)內需，大搞新農村建設，時(shí)機太好了。”這讓他時(shí)時(shí)想起了1982年，風(fēng)華正茂的四兄弟，辭去公職從農村起步，從泥巴地走向中國經(jīng)濟的巔峰。
熱情，敢闖，是新中國第一代民營(yíng)企業(yè)家的共同特點(diǎn)。年青時(shí)曾在農村做過(guò)爆米花生意的劉永好留意到：玉米在爆炸時(shí)，可以膨脹三五倍，甚至上十倍。“一個(gè)行業(yè)由壟斷走向開(kāi)放，必將迎來(lái)一個(gè)迅速膨脹的短暫機會(huì )，巨大的膨脹就是超額的利潤。”劉永好養鵪鶉、做飼料、投資金融、進(jìn)入房產(chǎn)的節點(diǎn)，恰恰是上述行業(yè)放開(kāi)的節點(diǎn)。
“我們多元化的目的更多是戰略投資，分享這些行業(yè)膨脹期所帶來(lái)的巨大收益，解決主業(yè)發(fā)展所需的資金問(wèn)題。”劉永好說(shuō)。
新希望的成功更多的依靠了劉永好在資本市場(chǎng)的闖勁。作為四川第一家民營(yíng)上市企業(yè)，新希望（000876.SZ）從1億多元的資產(chǎn)膨脹到如今的70多億元；投資民生銀行（600016.SH）讓他獲利數十億，新近劉永好還控股ST寶碩（600155.SH），參股民生人壽、聯(lián)華信托、辦起農村金融擔保公司。
這些資本運作帶來(lái)的巨大收益讓人們一度遺忘劉永好的農牧企業(yè)家本色，而將其視作中國的金融大亨。
劉永好始終認為這些投資都是為農牧業(yè)服務(wù)：生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)是基礎；品牌經(jīng)營(yíng)是軀干；資本經(jīng)營(yíng)是頭部；“頭足正立而不能倒立”。
“控”字訣：行業(yè)太好了就該降溫了
劉永好認為經(jīng)歷了太多的行業(yè)起起落落才成就了今天的參天大樹(shù)。他把這歸功于對形勢充分研究基礎上的精確判斷，和幾兄弟始終奉行的精細化管理傳統。
創(chuàng )業(yè)初期，四兄弟完美搭檔。老大劉永言無(wú)意名利，卻扮演著(zhù)“長(cháng)兄如父”的角色；老二劉永行精于企業(yè)管理，旋風(fēng)般整合上百家飼料廠(chǎng)后，致力于管理出效益；老三陳育新（本名劉永美）攻于技術(shù)研發(fā)，將企業(yè)創(chuàng )新做到別人難以復制；老四劉永好則長(cháng)于營(yíng)銷(xiāo)，以民營(yíng)企業(yè)家身份步入政治領(lǐng)域后，把握著(zhù)政策的趨勢和風(fēng)險。
“分家后”劉永好的秘書(shū)班子每天整理各種政策市場(chǎng)信息以供決策參考，引進(jìn)專(zhuān)業(yè)金融人才負責新希望投資公司的投資業(yè)務(wù)。
“一個(gè)行業(yè)好的不得了，就意味著(zhù)泡沫大了，風(fēng)險要來(lái)了，如果沒(méi)有絕對競爭優(yōu)勢，就看不到明天的希望。”四兄弟看到太多的人在鵪鶉熱、飼料熱中擠入，卻又快速倒掉。這讓他們在進(jìn)入房產(chǎn)領(lǐng)域后，在2007年的房產(chǎn)狂歡中選擇了“克制”。2007年初，劉永好就在旗下房產(chǎn)板塊總經(jīng)理會(huì )議上布置：“注意研究宏觀(guān)政策變化，將房地產(chǎn)保持在適度規模上”。
劉永好第一次“接觸”房產(chǎn)是1992年海南房產(chǎn)熱，劉永好帶了2000萬(wàn)元到海南“探路”，結果一個(gè)人跑回來(lái)說(shuō)，有塊地皮上樓的時(shí)候轉手出去賺了幾百萬(wàn)，下樓時(shí)另一人轉手又賺了幾百萬(wàn)。“我驚呆了，天下哪有這么好的事？”第二天，劉永好賣(mài)掉在那里的辦公室跑回了成都。2005年、2006年開(kāi)始，劉永好看到了更大規模的“海南熱”。選擇了收縮投資，2008年、2009年劉旁觀(guān)到了別人的痛苦。
劉氏兄弟涉獵產(chǎn)業(yè)頗廣，也面臨著(zhù)極強的競爭對手。“我們做一個(gè)項目一開(kāi)始的時(shí)候，就要做到單位產(chǎn)能成本比別人大大降低，否則絕不輕易擴張。”陳育新透露，這種精于對成本的控制讓他們在行業(yè)危機的時(shí)候，往往比別人先走出來(lái)。
“批”字訣：批倒項目得高獎金
劉永好說(shuō)即使他大部分決策都是正確的，但絕非外界想的那樣“神圣”。
“新希望有個(gè)系統嚴密的決策體系，戰略決策要由投資決策委員會(huì )共同討論，且要咨詢(xún)專(zhuān)家，經(jīng)營(yíng)管理部做了詳盡的市場(chǎng)調查后，再由領(lǐng)導小組進(jìn)行價(jià)值分析和風(fēng)險分析”。而在投資決策委員會(huì )中，劉永好有一票否決權，卻沒(méi)有一票贊成權。
記者了解到新希望集團內部還有一個(gè)“項目批判式論證制度”：新希望集團如要新上一個(gè)項目，要請有關(guān)人士出面論證。“這種論證不是從項目的可行性說(shuō)起，而要先拿項目的可否性開(kāi)刀。”
新希望的每個(gè)項目出來(lái)均要進(jìn)行三輪“批判性論證”，第一輪在企業(yè)內部論證，第二輪是各方面邀請企業(yè)外部專(zhuān)家論證，第三輪是集中企業(yè)內部人員和外部專(zhuān)家共同論證。“論證中不能說(shuō)優(yōu)點(diǎn)和可行性，只挑刺，誰(shuí)批倒了就給誰(shuí)大獎，只有經(jīng)過(guò)這幾個(gè)回合的論證仍駁不倒的項目，集團就要研究這個(gè)項目投資上馬的時(shí)間問(wèn)題了。”
據說(shuō)，這是劉永好當初為了解決避免企業(yè)領(lǐng)導層一拍腦袋就干的盲動(dòng)做法，“批”死了眾多的項目。“而邀請企業(yè)外部人來(lái)批，如果一般人發(fā)1000元費用的話(huà)，批倒項目的人就發(fā)5000元獎金。”一個(gè)所有的人都批不倒的項目，其成功的可能性就非常大了。
在卸任大部分集團管理職務(wù)后，劉永好現在三分之一的時(shí)間蹲在農村搞調研，三分之一時(shí)間用來(lái)請教政府、專(zhuān)家和成功企業(yè)家，以便決策更理性。“用事實(shí)和數據說(shuō)話(huà)，面對機會(huì )先進(jìn)半步，面對風(fēng)險先退半步。”劉說(shuō)。
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