服務(wù)管理類(lèi)業(yè)務(wù)組織架構和激勵機制的創(chuàng )新分析
服務(wù)管理類(lèi)業(yè)務(wù)的典型特征
服務(wù)管理類(lèi)業(yè)務(wù)，是指信托公司作為受托機構，在信托項目的產(chǎn)品設計、客戶(hù)推介、項目篩選、投資決策等重要環(huán)節不承擔實(shí)質(zhì)責任，主要承擔一般信托事務(wù)的執行職責，服務(wù)管理類(lèi)業(yè)務(wù)具有被動(dòng)管理的屬性，從行業(yè)實(shí)踐看，主要包括銀信理財合作業(yè)務(wù)、資產(chǎn)證券化受托服務(wù)和證券投資信托管理服務(wù)等。信托公司服務(wù)管理類(lèi)業(yè)務(wù)主要具有以下幾個(gè)方面的特征。
1. 風(fēng)險特征主要為合規和操作風(fēng)險
服務(wù)管理類(lèi)業(yè)務(wù)要求信托公司需要向客戶(hù)提供及時(shí)、準確和高效的服務(wù)，主要風(fēng)險類(lèi)型為合規性風(fēng)險和操作風(fēng)險，市場(chǎng)風(fēng)險和信用風(fēng)險方面對該類(lèi)業(yè)務(wù)影響較小。
信托公司開(kāi)展服務(wù)管理類(lèi)信托業(yè)務(wù)具有管理鏈條長(cháng)、操作環(huán)節多、操作準確性時(shí)效性要求極高的特點(diǎn)，由此決定了服務(wù)管理類(lèi)信托業(yè)務(wù)的核心是運營(yíng)管理。信托公司一方面要從制度安排和人員安排上確保業(yè)務(wù)的合規性、及時(shí)性和有效性，另一方面考慮到目前資管業(yè)務(wù)的規模和要求，人工已經(jīng)不能滿(mǎn)足需求，需要強大的信息系統進(jìn)程支持。信托公司需要建立強大的IT 系統，通過(guò)信息技術(shù)實(shí)現電子對賬、TA 對接、系統優(yōu)化升級、數據中心建設等支持服務(wù)管理類(lèi)業(yè)務(wù)。
2. 規模效應明顯，具有強者恒強特征
服務(wù)管理類(lèi)業(yè)務(wù)通常按照管理資產(chǎn)規模的一定比率收費，收費水平一般較低，需要通過(guò)規模擴張來(lái)降低邊際成本，具有明顯的規模效應。由于信托特殊的制度優(yōu)勢，目前ABS 受托服務(wù)、證券投資信托服務(wù)和消費金融業(yè)務(wù)等方面，信托公司都具有了較強專(zhuān)業(yè)化水平，規模效應明顯，呈現強者恒強的特征。信托公司專(zhuān)業(yè)化主要體現在產(chǎn)品創(chuàng )新、系統營(yíng)運與市場(chǎng)響應能力等方面，規?；饕w現在營(yíng)運的集中化、業(yè)務(wù)處理的高效性方面。
3. 屬于中間業(yè)務(wù)，并具有衍生性
服務(wù)管理類(lèi)業(yè)務(wù)按照協(xié)議條款按照資產(chǎn)規模收取一定比例的費用，具有不占用經(jīng)濟資本、收入穩定、業(yè)務(wù)協(xié)同效應顯著(zhù)等特點(diǎn)，屬于典型的中間業(yè)務(wù)。如，信托公司為其他金融機構相關(guān)資管業(yè)務(wù)提供有關(guān)賬戶(hù)、系統、資金、IT 方面的金融服務(wù)，既建立了客戶(hù)粘性，有利于該類(lèi)業(yè)務(wù)的進(jìn)一步擴大；還可以向其他方面的業(yè)務(wù)進(jìn)行拓展，如從證券投資信托向消費金融和資產(chǎn)證券化受托服務(wù)業(yè)務(wù)衍生，創(chuàng )造企業(yè)中間業(yè)務(wù)收入增長(cháng)點(diǎn)。
4. 與大資管和諧共生，后發(fā)增速明顯
服務(wù)管理類(lèi)業(yè)務(wù)的資產(chǎn)規模依托于資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)的發(fā)展狀況，資本市場(chǎng)資管行業(yè)的繁榮必然帶動(dòng)以托管業(yè)務(wù)為代表的信托公司服務(wù)管理類(lèi)業(yè)務(wù)的快速發(fā)展。同時(shí)，信托公司服務(wù)管理類(lèi)業(yè)務(wù)的發(fā)展也會(huì )促進(jìn)資管行業(yè)的增長(cháng)，存在反身性，具有相互促進(jìn)效應。隨著(zhù)我國資管行業(yè)發(fā)展更加合規有序，未來(lái)資管行業(yè)發(fā)展前景廣闊，服務(wù)管理類(lèi)業(yè)務(wù)也必將存在較大的發(fā)展機遇。
服務(wù)管理類(lèi)業(yè)務(wù)組織架構和激勵機制典型案例
道富銀行是一家以托管和被動(dòng)型資管產(chǎn)品聞名的托管和資管銀行。公司托管規模超過(guò)28 萬(wàn)億美元，資產(chǎn)管理規模達2.5 萬(wàn)億美元，客戶(hù)覆蓋了全球15% 的資產(chǎn)管理機構，是全球前兩大托管銀行和全球前三大資產(chǎn)管理機構。
1. 道富銀行的組織架構
道富銀行在組織架構上并沒(méi)有以銀行業(yè)務(wù)分類(lèi)為依據來(lái)劃分，而是按照市場(chǎng)接觸點(diǎn)與營(yíng)運方式進(jìn)行構建，設立了環(huán)球投資市場(chǎng)和環(huán)球投資服務(wù)兩個(gè)中心。環(huán)球投資市場(chǎng)板塊主要包括差異化的全球市場(chǎng)交易操作及專(zhuān)業(yè)化的資產(chǎn)配置與投資策略管理，環(huán)球投資服務(wù)板塊主要包括資產(chǎn)托管、會(huì )計核算、投資管理、外包服務(wù)、風(fēng)險績(jì)效、投資組合分析等同質(zhì)化的投資服務(wù)。
2. 道富銀行在服務(wù)管理業(yè)務(wù)中的核心競爭力
（1）先發(fā)優(yōu)勢：公司資產(chǎn)管理規模中80%左右為被動(dòng)產(chǎn)品。這是由于公司最早的業(yè)務(wù)專(zhuān)注于貨幣市場(chǎng)。當時(shí)很少的資產(chǎn)管理機構注重被動(dòng)投資類(lèi)產(chǎn)品，因此公司有了很大的先發(fā)優(yōu)勢。
（2）價(jià)格優(yōu)勢：規模和技術(shù)上的優(yōu)勢使得公司成本低于同行。在非常受歡迎的產(chǎn)品上，費率的吸引力較大。
（3）定制化優(yōu)勢：根據客戶(hù)需求快速定制產(chǎn)品。
（4）流動(dòng)性和規模優(yōu)勢：先發(fā)優(yōu)勢幫助公司快速做大產(chǎn)品規模，流動(dòng)性?xún)?yōu)勢顯著(zhù)，方便客戶(hù)交易，尤其是大的資金規模。
3. 道富銀行的激勵機制
薪酬激勵制度與業(yè)績(jì)長(cháng)期因素掛鉤，靈活、透明的激勵機制，讓員工有強烈的認同感和參與感；組織架構扁平化，淡化層級管理、強調合作，確保溝通無(wú)障礙；用流程管理替代人員的層級管理，用系統積累和傳遞每一份工作記錄，而不是助長(cháng)短期風(fēng)險的增加。
服務(wù)管理類(lèi)業(yè)務(wù)的業(yè)績(jì)取決于以下幾個(gè)方面：第一，資產(chǎn)管理規模，當美元升值時(shí)，道富銀行的資產(chǎn)托管規模增長(cháng)；第二，收購，道富銀行的管理資產(chǎn)規模在收購的過(guò)程中不斷發(fā)展壯大；第三，為客戶(hù)提供多元的服務(wù)，吸引新客戶(hù)，銷(xiāo)售新產(chǎn)品，道富的托管業(yè)務(wù)產(chǎn)品種類(lèi)豐富、行業(yè)地位領(lǐng)先；第四，價(jià)格和安全性，道富銀行通過(guò)科技帶來(lái)成本和安全優(yōu)勢性上的優(yōu)勢，價(jià)格具有競爭力，利潤率較高；第五，便捷性，幫助客戶(hù)很快實(shí)現定制化的需求；第六，覆蓋范圍廣，在地理上覆蓋全球，很少有機構可以做到。
服務(wù)管理類(lèi)業(yè)務(wù)組織架構創(chuàng )新的思考和設計
1. 以權利下放為導向提高服務(wù)管理類(lèi)業(yè)務(wù)的專(zhuān)業(yè)能力
服務(wù)管理類(lèi)業(yè)務(wù)的核心目標是滿(mǎn)足客戶(hù)更加綜合的金融需求，這就需要建立專(zhuān)業(yè)素質(zhì)較強、響應機制較快、內部配合較為高效的組織架構類(lèi)型。我們認為對此類(lèi)業(yè)務(wù)可以重點(diǎn)考慮使用類(lèi)似事業(yè)部制的大部門(mén)組織架構，將更多的人權、事權和財權下放，提升客戶(hù)服務(wù)的專(zhuān)業(yè)能力和及時(shí)響應能力。
（1）通過(guò)大部制提高專(zhuān)業(yè)能力。鑒于服務(wù)管理類(lèi)業(yè)務(wù)的商業(yè)模式和風(fēng)險特性，我們建議將具有一定規模和基礎的服務(wù)管理類(lèi)業(yè)務(wù)組建成大部制組織。大部制組織的各個(gè)部門(mén)專(zhuān)注于特定業(yè)務(wù)運營(yíng)，作為獨立利潤中心，自負盈虧，編制獨立資產(chǎn)負債表和利潤表，并擁有高度的人財物自主權，包括自主提名事業(yè)部高管副職，自主制定事業(yè)部?jì)冉M織架構和薪酬激勵等。通過(guò)組織架構優(yōu)化，實(shí)現扁平化管理，提高業(yè)務(wù)和風(fēng)險管理的專(zhuān)業(yè)能力，也增加了激勵的有效性。
（2）精細化管理為大部制改革提供基礎條件。服務(wù)管理類(lèi)業(yè)務(wù)的大部制改革，需要公司層面以精細化管理為基礎。首先，各經(jīng)營(yíng)單元之間要劃分清楚責任邊界，權責明確，建立與組織架構匹配的激勵和約束機制；其次，根據不同的業(yè)務(wù)屬性，建立完備的信息數據系統，開(kāi)展多維度的財務(wù)分析核算，有效考核各利潤中心的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)，加強對各利潤單元的管理和控制能力。此外，公司層面還需要加強戰略引領(lǐng)能力，在不干涉各利潤單元自主經(jīng)營(yíng)的前提下，為長(cháng)期可持續發(fā)展指明方向。
（3）根據稟賦條件分步驟提升運營(yíng)效率。大部制組織需要具備多種條件，信托公司中后臺的集中化運營(yíng)越來(lái)越受到重視，是決定大部制組織順利運轉順利的重要因素。信托公司根據資產(chǎn)規模和業(yè)務(wù)種類(lèi)不同，可以根據條件分階段加強前臺業(yè)務(wù)和中后臺運營(yíng)的匹配程度。在初級階段，企業(yè)將可標準化的操作建立運營(yíng)集中平臺，對放款、單證處理等標準化作業(yè)進(jìn)行集中處理，為各事業(yè)部開(kāi)展業(yè)務(wù)提供堅實(shí)的支持；在高級階段，可設立運營(yíng)集中共享中心，作為獨立成本中心，以成本核算為基礎進(jìn)行清晰的定價(jià)服務(wù)，甚至升級為利潤中心。通過(guò)將中后臺部分操作集中化運營(yíng)，不僅完善全面風(fēng)險管理，顯著(zhù)降低金融機構操作風(fēng)險，同時(shí)也發(fā)揮規模效應，大幅提高運營(yíng)管理效率。
2. 服務(wù)管理類(lèi)業(yè)務(wù)內部組織架構設計
服務(wù)管理類(lèi)業(yè)務(wù)需要建立以客戶(hù)、產(chǎn)品、科技為核心的競爭力，完成客戶(hù)接入、市場(chǎng)擴容、產(chǎn)品與應用創(chuàng )新、業(yè)務(wù)營(yíng)運與大數據分析等工作。因此，在組織架構的頂層設計中，可以按照面向客戶(hù)、面向產(chǎn)品、面向市場(chǎng)、面向營(yíng)運的思路，構建四大中心。
（1）客戶(hù)與服務(wù)中心。主要解決客戶(hù)接入能力，維系與發(fā)現客戶(hù)，提供客戶(hù)服務(wù)，記錄客戶(hù)合約等一切與客戶(hù)接觸的商業(yè)活動(dòng)，同時(shí)還包括直銷(xiāo)與代銷(xiāo)渠道管理。
（2）產(chǎn)品與應用中心。針對產(chǎn)品的工作主要包括新產(chǎn)品研發(fā)、國家政策與市場(chǎng)趨勢研究、投資產(chǎn)品在營(yíng)運過(guò)程中的配置管理；針對應用研發(fā)主要在新產(chǎn)品投放市場(chǎng)前，需要提出應用需求、完成開(kāi)發(fā)實(shí)施與測試，并最終向其他部門(mén)提供新產(chǎn)品、新應用的培訓，避免市場(chǎng)與營(yíng)運的脫節。
（3）市場(chǎng)與交易中心。主要是根據產(chǎn)品與合約要求完成相關(guān)交易，保證交易合規且規避風(fēng)險，效益最大化。該中心設有市場(chǎng)接入部和投資交易部，其中，市場(chǎng)接入部致力于對所有資本市場(chǎng)進(jìn)行接入，與客戶(hù)中心一樣，是大資管全托管平臺下唯一的市場(chǎng)接觸點(diǎn)，該部門(mén)需要解決市場(chǎng)與市場(chǎng)的數據接入，系統到系統的信息接入，人與人的信息接入；投資交易部需要根據產(chǎn)品、合約、資產(chǎn)配置及投資決策要求進(jìn)行下單交易執行，保證交易的成功。
（4）營(yíng)運與數據中心。主要完成所有金融數據的處理、資金清算、證券結算、會(huì )計核算與估值、資產(chǎn)對賬、預估頭寸、CA 管理等工作，保證產(chǎn)品與合約在日常業(yè)務(wù)處理的正確性，最終將交易數據、客戶(hù)行為數據、市場(chǎng)波動(dòng)數據形成有用的金融大數據，并為客戶(hù)服務(wù)、監管報告、產(chǎn)品創(chuàng )新、投資監督、風(fēng)險績(jì)效、量化投資等提供數據基礎。
服務(wù)管理類(lèi)業(yè)務(wù)激勵機制創(chuàng )新的思考和設計
服務(wù)管理類(lèi)業(yè)務(wù)需要大規模的業(yè)務(wù)承載和高效的專(zhuān)業(yè)服務(wù)能力形成信托機構的產(chǎn)品競爭力與利潤增長(cháng)點(diǎn)，建立相應的激勵機制，以此最大化提升員工的積極性。
1. 優(yōu)化人事考核制度
第一，通過(guò)工作分析為每個(gè)職位建立起具體的、可操作的考核標準，從而實(shí)現不同職位員工的個(gè)人業(yè)績(jì)標準的可量化和可操作性。實(shí)施部門(mén)包干制度，多勞多得，按照團隊及個(gè)人業(yè)績(jì)與能力表現，進(jìn)行績(jì)效考核激勵。第二，對每位管理人員進(jìn)行考核訓練，讓其掌握科學(xué)的考核方法，提高考核能力，并統一不同考核者的評價(jià)信度，提高考核的有效性，增強考核工作的信譽(yù)。第三，建立雙向溝通機制，讓管理員人和員工之間形成相互信任的心理契約。
2. 加強多種激勵手段的綜合運用
除了薪酬類(lèi)激勵之外，還可以根據服務(wù)管理類(lèi)業(yè)務(wù)的特點(diǎn)而采用不同的激勵手段，例如可以通過(guò)分配與之興趣相匹配的工作來(lái)激發(fā)員工內在的工作熱情，并在可能的條件下輪崗，從而賦予工作以更大的挑戰性，培養員工對工作的熱情和積極性。此外，還可以通過(guò)感情溝通、精神榮譽(yù)激勵等方式增加員工的歸屬感和認同感，進(jìn)一步滿(mǎn)足自尊和自我實(shí)現的需要，提高員工對于公司和工作的認可度。
（課題牽頭單位：上海國際信托有限公司 ）
摘自：《2018年信托業(yè)專(zhuān)題研究報告》
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