卓越網(wǎng)一度曾是中國B2C領(lǐng)域一塊響當當的招牌，但自2004年被亞馬遜收購后，卻幾乎鮮有創(chuàng )新。原先陳年時(shí)代的小而精路線(xiàn)雖然后來(lái)被改頭換面修正為大而精路線(xiàn)，圖書(shū)品種和倉庫面積也增加了不少，但這些舉措充其量只能算是修修補補，而非關(guān)創(chuàng )新。卓越積兩年之功而只完成如此少的工作，讓人叫聲慚愧。
B2C軟肋
提到B2C模式，很多人最先想到的是亞馬遜，其實(shí)B2C模式有很多種。比如戴爾和思科的產(chǎn)品網(wǎng)站模式，AOL的網(wǎng)上商城模式，Buy.com的低價(jià)模式，Priceline.com的買(mǎi)方定價(jià)模式，如此等等。但因為亞馬遜的強勢，以自建倉庫基地并提供在線(xiàn)銷(xiāo)售為主的亞馬遜早期模式逐漸成為主流的B2C模式。卓越、當當等創(chuàng )立之初，也全盤(pán)沿用了早期亞馬遜的模式。
卓越、當當所拷貝的亞馬遜模式其實(shí)有不少缺點(diǎn)。例如，建置倉庫不光會(huì )占用相當大的成本，削弱B2C網(wǎng)站的獲利能力，最低庫存量也會(huì )日甚一日地龐大，這使得B2C網(wǎng)站或者無(wú)法迅速擴充產(chǎn)品線(xiàn)，或者要為擴充產(chǎn)品線(xiàn)而背負巨大的庫存壓力與經(jīng)營(yíng)風(fēng)險。如此模式下即便能產(chǎn)生巨型的重量級B2C網(wǎng)站，其所需投資之巨，也非一般公司可望其項背。
再有，賺取買(mǎi)賣(mài)差價(jià)的獲利模式，也決定了B2C網(wǎng)站不可能在向用戶(hù)提供購物建議時(shí)不偏不倚，而是會(huì )盡量推薦庫房中積壓的產(chǎn)品，賣(mài)什么吆喝什么，而且所吆喝產(chǎn)品的品質(zhì)和價(jià)格自然無(wú)法保證最好和最新。這無(wú)疑會(huì )影響到用戶(hù)的體驗以及對網(wǎng)站的信任度。
幸好亞馬遜在后來(lái)的發(fā)展中，開(kāi)始極力克服復雜庫存管理的流弊，進(jìn)行了多次模式優(yōu)化。2002年，亞馬遜推出zShop加盟計劃，將部分店面平臺出租給其他商家，每月收取固定的租金；不久又推出二手貨交易專(zhuān)區，踏足C2C領(lǐng)域。這兩部分收益逐漸占到了亞馬遜利潤的47％。
緊步亞馬遜后塵，卓越們此前也曾推出柜臺出租業(yè)務(wù)，但或許是因為擔心承租其頻道的賣(mài)家搶了自營(yíng)部分的生意，這部分業(yè)務(wù)出租業(yè)務(wù)所占比重一直不足其總利潤的10％。而亞馬遜的讀者上傳內容的模式，卓越們幾乎是視而不見(jiàn)。
嚴格的說(shuō)，小而精也好，大而精也好，無(wú)非都是用自家的編輯、自家的眼光來(lái)編排內容，推銷(xiāo)產(chǎn)品，賭用戶(hù)的購買(mǎi)偏好，為用戶(hù)作主張，甚至是強塞給用戶(hù)，而不是以用戶(hù)為中心和從用戶(hù)出發(fā)，吸引用戶(hù)參與進(jìn)來(lái)，自行錄入商品信息以及產(chǎn)品評價(jià)內容等等。凡此，人為增大了管理成本不說(shuō)，與用戶(hù)的偏好也是漸行漸遠。在web2.0甚囂塵上的今天，這種web1.0的思維可說(shuō)是絕對吃力但絕對不討好。
B2C 2.0猜想
在增強電子商務(wù)社區的交互性以及黏性上，亞馬遜此前已作了有益的嘗試，開(kāi)通讀者點(diǎn)評功能之外，還與feedburner這樣的RSS內容提供者合作，將RSS引入電子商務(wù)廣告。卓越網(wǎng)于去年底也亦步亦趨地復制了這一模式，與之合作的是國內新興的RSS服務(wù)提供商feedsky?？上У氖沁@樣的創(chuàng )新對染上“大企業(yè)病”（卓越網(wǎng)前CEO陳年語(yǔ)）的卓越來(lái)說(shuō)，還嫌太少。
B2C2.0當然不只限于讀者點(diǎn)評、RSS，許多web2.0的應用其實(shí)都可以融合進(jìn)來(lái)。比如，可以通過(guò)對產(chǎn)品加注標簽的方式對產(chǎn)品進(jìn)行屬性分類(lèi)（可以是B2C平臺提供商自己加注，也可以是用戶(hù)加注），形成產(chǎn)品的精選列表，以便使用戶(hù)更快捷和更個(gè)性化地查詢(xún)到所需要的產(chǎn)品及相關(guān)產(chǎn)品評價(jià)，進(jìn)而形成以個(gè)人偏好為標簽的在線(xiàn)社區；再比如，可以根據用戶(hù)需求在社區上捆綁支付、在線(xiàn)廣告、blog、WIKI等社會(huì )化應用，使B2C平臺更為交互和更具黏性，進(jìn)而形成以用戶(hù)為中心、有信譽(yù)記錄的社會(huì )化商務(wù)平臺；此外，還可以引入類(lèi)似奇虎那樣的論壇搜索系統以及百度知道、雅虎知識堂和新浪愛(ài)問(wèn)那樣的互動(dòng)搜索系統，通過(guò)專(zhuān)業(yè)導購員為用戶(hù)釋疑解惑，并逐步將這些社區內容填充到WIKI知識庫……諸如此類(lèi)，不一而足。
不管是何種電子商務(wù)模式，如何整合更多的供應鏈資源、集聚更多的人氣、真正以用戶(hù)為中心，都是題中應有之義。但要想讓以向用戶(hù)推送產(chǎn)品為訴求的傳統B2C網(wǎng)站真正做到以用戶(hù)為中心卻似乎很難。除非將B2C模式推倒重來(lái)，另起爐灶，否則B2C網(wǎng)站所能做的充其量也就是對老例修修補補，而不會(huì )是顛覆性的模式創(chuàng )新。卓越們的做法已為此作了注腳。
怎么另起爐灶？最先由美國流行起來(lái)的消費者對企業(yè)（C2B）模式也許是一個(gè)值得關(guān)注的嘗試。C2B模式的核心，是通過(guò)聚合為數龐大的用戶(hù)形成一個(gè)強大的采購集團，以此來(lái)改變B2C模式中用戶(hù)一對一出價(jià)的弱勢地位，使之享受到以大批發(fā)商的價(jià)格買(mǎi)單件商品的利益。目前國內似乎還沒(méi)有哪個(gè)廠(chǎng)家采用這種模式。
左右看看，其實(shí)已經(jīng)有不少初具電子商務(wù)2.0雛形的B2C模式（也可以稱(chēng)之為B2C2.0）脫穎出來(lái)了。比如豆瓣網(wǎng)，因為引入亞馬遜最先采用而被卓越等棄如敝屣的圖書(shū)音像評論和推薦模式，而又屏蔽掉了支付、配送、倉儲等外部瓶頸，已經(jīng)尋找到盈利點(diǎn)。類(lèi)似的例子還有飯統網(wǎng)、大眾點(diǎn)評網(wǎng)等等。當然，豆瓣、大眾點(diǎn)評網(wǎng)等web2.0網(wǎng)站還不算是嚴格意義的B2C網(wǎng)站，但可以相信，或早或晚，完全以用戶(hù)為中心，充分融合web2.0應用的B2C 2.0平臺一定會(huì )出現。
沉舟側畔，病樹(shù)前頭，誰(shuí)能標新領(lǐng)異，指畫(huà)當前，令深陷紅海的B2C電子商務(wù)別開(kāi)生面，向B2C 2.0過(guò)渡？不妨耐心等待。
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