作者 董繼業(yè) 北京明商咨詢(xún)副總經(jīng)理 中國OTC控銷(xiāo)聯(lián)盟常務(wù)理事
只有抓住時(shí)代的脈搏，成為時(shí)代的企業(yè)，站在風(fēng)口上，你才能夠成為那只風(fēng)口上的“豬”！
時(shí)勢造英雄，如果能夠抓住國家發(fā)展的大趨勢和行業(yè)發(fā)展的大趨勢，或者剛巧你順應了國家發(fā)展的大勢或者行業(yè)發(fā)展的大勢，你就有機會(huì )成為在時(shí)勢下的那個(gè)英雄。
在醫藥行業(yè)，醫藥企業(yè)經(jīng)歷了財富第一波——OTC大品牌企業(yè)崛起和財富第二波——處方藥企業(yè)大發(fā)展。
醫藥企業(yè)財富第一波是ＯＴＣ大品牌企業(yè)的大發(fā)展期。
這個(gè)時(shí)候許多企業(yè)還滯留在傳統計劃經(jīng)濟的思維中，對市場(chǎng)缺乏敏感度，對企業(yè)經(jīng)營(yíng)缺乏概念，更多的是依靠傳統國有醫藥商業(yè)渠道銷(xiāo)售自己的產(chǎn)品，而在市場(chǎng)上，外資企業(yè)剛剛進(jìn)入國內市場(chǎng)，在處方藥領(lǐng)域開(kāi)始依靠醫藥代表進(jìn)行臨床學(xué)術(shù)推廣，在ＯＴＣ領(lǐng)域缺乏可以借鑒的有效模式。一些具有較為先進(jìn)經(jīng)營(yíng)思路和魄力的企業(yè)家，開(kāi)始借鑒快消品的廣告模式，通過(guò)廣告投入迅速占領(lǐng)市場(chǎng)，其中一些 OTC企業(yè)借助廣告模式迅速在市場(chǎng)上崛起，成為OTC市場(chǎng)上的領(lǐng)先企業(yè)。這個(gè)時(shí)期產(chǎn)生了行業(yè)中知名的OTC大企業(yè)，造就了ＯＴＣ大品牌，比如三九制藥、三精制藥等OTC大企業(yè)，造就了三九胃泰、三精葡萄糖酸鈣口服液等大品牌產(chǎn)品。
醫藥企業(yè)財富第二波是處方藥企業(yè)的大發(fā)展期。
醫療資源的有限性和壟斷性導致了看病難、看病貴等難題，同時(shí)醫保費用高速增長(cháng)，國家負擔加重，為了解決這個(gè)問(wèn)題，國家開(kāi)始著(zhù)手進(jìn)行醫藥改革。這個(gè)時(shí)期，擁有產(chǎn)品優(yōu)勢的醫藥企業(yè)有了大發(fā)展的機遇，一個(gè)獨家醫保產(chǎn)品，一個(gè)比較好的操作空間成就了多個(gè)處方藥大企業(yè)的崛起。這個(gè)時(shí)期，比拼的營(yíng)銷(xiāo)模式、比拼的政府事務(wù)能力，是不是獨家或者準獨家產(chǎn)品，是不是能夠進(jìn)入目錄，獲得市場(chǎng)準入資格成為衡量醫藥企業(yè)是否能夠發(fā)展的關(guān)鍵成功因素。
醫藥財富第三波是控銷(xiāo)企業(yè)的大發(fā)展期。
醫藥商業(yè)渠道的混亂、無(wú)序、低效和分銷(xiāo)能力的大幅減弱，使得醫藥企業(yè)不得不從商務(wù)流通模式向深度分銷(xiāo)模式轉移，而部分在商務(wù)渠道缺乏話(huà)語(yǔ)權的民營(yíng)醫藥企業(yè)在避開(kāi)渠道后，轉而直供終端，將更多的利益讓利給終端，滿(mǎn)足了終端逐漸增長(cháng)的利益需求，獲得了終端的歡迎，實(shí)現了廠(chǎng)家——終端一體化，并逐步形成了體系化的控銷(xiāo)模式。而其中對品牌認知深刻的極少部分企業(yè)，通過(guò)刻意的品牌塑造，將自己打造成為品牌控銷(xiāo)企業(yè)，成為財富第三波的最大受益者。
依靠大規模的廣告投入造就OTC企業(yè)神話(huà)的日子一去不復反了。
當年的OTC廣告神話(huà)是基于大眾傳媒的單一性，央視和衛視占據了傳播媒介的主導地位，傳媒的單一性，決定了傳播的單一性，單一性的傳媒，發(fā)揮了傳播的高效性。而如今網(wǎng)絡(luò )的興起，特別是智能手機和移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的興起，導致了傳播碎片化，原有的傳播模式不再適用，高廣告投入模式過(guò)于簡(jiǎn)單的單向傳播模式，漠視消費者的灌輸式傳播思維，在如今的這個(gè)移動(dòng)互聯(lián)時(shí)代不再適用，這不是說(shuō)高投入是錯誤的，而是原有的投入方式和投入方法不再有效，新的投入方式和方法尚在探索之中，OTC大佬級企業(yè)面臨增長(cháng)乏力的局面頗感無(wú)奈。
另一方面，醫藥流通企業(yè)在多年最求規模之后，也面臨著(zhù)規模增長(cháng)乏力的瓶頸，開(kāi)始從最求規模向最求利潤轉型，各大醫藥流通企業(yè)開(kāi)始強化利潤考核，重視經(jīng)營(yíng)效率和經(jīng)營(yíng)質(zhì)量，壓縮庫存，提升庫存周轉率，而國家對醫藥流通企業(yè)的整頓，新ＧＳＰ認證等行業(yè)動(dòng)作，則是推波助瀾，從而導致醫藥企業(yè)的渠道庫存水分被擠壓，原先虛胖的銷(xiāo)售規模開(kāi)始降低，OTC醫藥企業(yè)的增長(cháng)規模受到影響。
終端市場(chǎng)格局的變化對OTC大品牌企業(yè)更是雪上加霜。
終端由于經(jīng)營(yíng)成本的壓力，對于高毛利產(chǎn)品有著(zhù)極高的需求。而大品牌OTC產(chǎn)品的低毛利甚至無(wú)毛利現象讓終端難以接受，但是迫于品牌產(chǎn)品的聚客特性，終端又不得不采購品牌OTC產(chǎn)品，于是給高毛利的終端攔截產(chǎn)品提供了大行其道的空間，品牌OTC產(chǎn)品在終端遭遇大范圍的終端攔截，這些終端攔截產(chǎn)品在不斷蠶食著(zhù)OTC大品牌產(chǎn)品的市場(chǎng)份額。
最重要的是，這些OTC大品牌企業(yè)在原有的廣告操作模式逐漸失效的同時(shí)，并沒(méi)有找到一個(gè)新模式。這個(gè)現象主要表現在新的大品牌產(chǎn)品塑造上，這么多年以來(lái)，雖然一些OTC大品牌企業(yè)頻頻出手進(jìn)行新產(chǎn)品的打造，但是鮮有成功案例。深入探究其中的原因，我們發(fā)現這些企業(yè)的成功更多的是機會(huì )性因素，是風(fēng)口上的那只豬，而并沒(méi)有形成真正的品牌塑造能力。
處方藥行業(yè)的發(fā)展將進(jìn)入產(chǎn)品發(fā)展期。
隨著(zhù)醫改的逐步深入，醫院終端必將擺脫以藥養醫這種不正常的經(jīng)營(yíng)模式，回歸以醫療為主的軌道。這就意味著(zhù)，看病，看好病將成為對醫院和醫生評價(jià)的重心，醫生在用藥上將會(huì )以治療效果為導向，而不是像現在這樣以回扣為導向，那些沒(méi)有什么治療作用，或者療效不明確的產(chǎn)品將會(huì )逐步退出市場(chǎng)，只有擁有真正有療效的產(chǎn)品的企業(yè)才會(huì )在市場(chǎng)上得以生存。處方藥“神藥”的神話(huà)將不會(huì )再出現。
控銷(xiāo)市場(chǎng)將進(jìn)入紅海，特色和品牌控銷(xiāo)企業(yè)是未來(lái)的發(fā)展方向。
這些醫藥終端和商業(yè)市場(chǎng)的變化，導致大批OTC企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)下滑，不得不尋找新的出路，于是紛紛轉型控銷(xiāo)市場(chǎng)，這將導致同質(zhì)化產(chǎn)品為占領(lǐng)終端，不得不投入更多的資源，一場(chǎng)慘烈的終端廝殺即將開(kāi)啟。
而處方藥招投標、降價(jià)、藥占比等政策將會(huì )逼迫部分處方藥企業(yè)從處方藥市場(chǎng)轉戰OTC市場(chǎng)，進(jìn)入控銷(xiāo)領(lǐng)域，強行分一杯羹，為控銷(xiāo)紅海再加一點(diǎn)紅。
控銷(xiāo)，“剩者”為王，看誰(shuí)能堅持到最后。
能堅持到最后的一定是兩類(lèi)企業(yè)——特色企業(yè)和品牌企業(yè)。
特色企業(yè)以特色產(chǎn)品為主導，主攻連鎖市場(chǎng)，占領(lǐng)一席之地。
品牌企業(yè)以品牌獲取溢價(jià)，在同質(zhì)化市場(chǎng)上獲得更大的操作空間，從能夠以更多的資源投入終端，與終端建立更緊密的關(guān)系，獲得生存的機會(huì )。
那么，醫藥企業(yè)財富第四波是什么？
毫無(wú)疑問(wèn)，大健康是唯一的答案。
無(wú)論是國家的政策導向，還是互聯(lián)網(wǎng)和房地產(chǎn)大佬們對大健康產(chǎn)業(yè)的熱情，都說(shuō)明了大健康產(chǎn)業(yè)的吸引力。
8萬(wàn)億市場(chǎng)規模，給了眾多企業(yè)家無(wú)窮的想象空間。
多個(gè)醫藥企業(yè)已經(jīng)宣布進(jìn)軍大健康領(lǐng)域，特別是云南白藥牙膏單品過(guò)10億，更是激發(fā)和堅定了醫藥企業(yè)的企業(yè)家們進(jìn)軍大健康的決心。
不過(guò)對于企業(yè)家來(lái)說(shuō)，重要的不是討論大健康是否是財富第三波，而是如何進(jìn)入大健康產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域？
我們看到各大醫藥集團都已經(jīng)高調宣布進(jìn)入大健康領(lǐng)域，并進(jìn)行了戰略規劃和產(chǎn)業(yè)布局。很多企業(yè)已經(jīng)在大健康領(lǐng)域進(jìn)行試水或耕耘。這里既有成功的案例，像云南白藥的牙膏、同仁堂的貴細藥材和國醫館、江中制藥的養胃食品系列；但是也有不成功的案例，比如貴州百靈的愛(ài)透；更有眾多難以預測結局的，比如漳州片仔癀的牙膏系列、康美的全產(chǎn)業(yè)鏈布局等。
大健康是不是就是要搞牙膏？大健康是不是就是要搞全產(chǎn)業(yè)鏈？
其實(shí)，對于有實(shí)力的企業(yè)來(lái)說(shuō)，進(jìn)入大健康是必然的選擇，但是，到底應該進(jìn)入到大健康的那個(gè)領(lǐng)域，還要看企業(yè)本身的資源和能力。
未來(lái)大健康的發(fā)展將會(huì )有3個(gè)方向：
1、產(chǎn)品發(fā)展方向：依據企業(yè)自身資源和能力，發(fā)展某些領(lǐng)域的產(chǎn)品，如江中制藥的養胃系列產(chǎn)品。發(fā)展的關(guān)鍵是對市場(chǎng)需求的準確觀(guān)察和精確的產(chǎn)品定位能力的打造；
2、產(chǎn)業(yè)鏈發(fā)展方向：進(jìn)入產(chǎn)業(yè)鏈的上下游，通過(guò)產(chǎn)業(yè)鏈銜接，打造產(chǎn)業(yè)鏈的話(huà)語(yǔ)權和定價(jià)權，從而獲取產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢和高于行業(yè)水平的效益。發(fā)展的關(guān)鍵是對產(chǎn)業(yè)鏈各環(huán)節的管理能力的打造；
3、資本整合發(fā)展方向：依靠資本對大健康戰略規劃的各板塊進(jìn)行整合，形成資本控制下的大健康產(chǎn)業(yè)整合體。發(fā)展的關(guān)鍵是大健康戰略規劃能力、資本運營(yíng)能力和對各板塊管控能力的打造。
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