亚洲日韩精品国产3区_ 東阿阿膠如何成為滋補第一品牌？

以下是東阿阿膠重新定位的整個(gè)歷程：

東阿阿膠，1952年建廠(chǎng)，1996年上市，華潤集團旗下企業(yè)，曾獲榮譽(yù)：中華老子華號，中國馳名商標，唯一膠類(lèi)藥品研究中心，三次獲得國家質(zhì)量金獎，首屆中國質(zhì)量提名獎等。東阿阿膠旗下產(chǎn)品除了阿膠、中成藥、保健品生物藥之外，還有啤酒、藥物輔件、印刷包裝、醫藥商業(yè)等企業(yè)。整個(gè)阿膠產(chǎn)業(yè)都被邊緣化，當時(shí)生產(chǎn)阿膠的有50多個(gè)企業(yè)，2006年之后紛紛退出，僅剩下少量企業(yè)。

一、引進(jìn)定位之前，面臨困惑繁多：

1、業(yè)務(wù)多元化，資源分散。

不斷通過(guò)并購，擴大企業(yè)規模，導致戰略不清，經(jīng)營(yíng)重心不明，投入產(chǎn)出效率低。

2、阿膠產(chǎn)業(yè)邊緣化。

盡管占據阿膠產(chǎn)業(yè)70%的市場(chǎng)份額，但由于阿膠品類(lèi)被邊緣化，導致增長(cháng)乏力。

3、競爭手段初級。

主要精力放在阿膠品類(lèi)內的競爭，通過(guò)低成本打擊競爭對手。

二、企業(yè)專(zhuān)向定位經(jīng)營(yíng)后，成果如下：

1、品類(lèi)變化

從品類(lèi)邊緣化到第一滋補品類(lèi)。

2、員工變化

中國最佳雇主企業(yè)。

3、品牌變化

品牌價(jià)值是百強65位，連續三年OTC市場(chǎng)的第一品牌。

4、營(yíng)銷(xiāo)變化

2013年銷(xiāo)售收入42億，利潤14.47億，納稅7.62億。

三、轉向定位經(jīng)營(yíng)過(guò)程中的幾個(gè)關(guān)鍵要點(diǎn)：

1、放棄多元化，品牌重新定位

從眾多業(yè)務(wù)板塊中選擇阿膠品類(lèi)作為發(fā)力點(diǎn)；

從“補血第一品牌”到“滋補第一品牌”的重新定位。

2、實(shí)施“單焦點(diǎn)多品牌”戰略

以阿膠為焦點(diǎn)，多品牌協(xié)同發(fā)展，引領(lǐng)品類(lèi)健康發(fā)展；

“九朝貢膠”主打高端，引領(lǐng)阿膠品類(lèi)可持續發(fā)展；

“東阿阿膠”開(kāi)創(chuàng )主流滋補人群，奪取滋補養生第一品牌；

“復方阿膠漿”氣血雙補、收割補血市場(chǎng)；

“桃花姬阿膠糕”打造養顏零食品牌；

“真顏”小分子阿膠片劑，養血補氣，開(kāi)創(chuàng )養顏品類(lèi)。

3、創(chuàng )建全產(chǎn)業(yè)鏈模式，強化阿膠品類(lèi)第一品牌認知

上游控制驢皮源頭，在全國20個(gè)示范基地基礎之上，再打造山東和蒙東遼西的兩個(gè)百萬(wàn)級基地；

中游營(yíng)銷(xiāo)渠道創(chuàng )新，聚焦阿膠主業(yè)，培育多個(gè)品牌，做大補血、滋補、美容三大市場(chǎng)，藥店、醫院、商超、健康連鎖、電商五個(gè)終端；

下游開(kāi)創(chuàng )體驗服務(wù)，以中醫理論為基礎，以健康連鎖為平臺，以四季養生膏方為載體，向中醫藥治未病大健康服務(wù)業(yè)拓展；

創(chuàng )建全產(chǎn)業(yè)鏈模式的目的在于鞏固和強化“東阿阿膠”在顧客心智中的認知優(yōu)勢。

4、組織架構調整

引進(jìn)交換行為學(xué)的管理體系，讓?xiě)鹇灾贫▽优c戰略執行層保持高度統一，將“強化東阿阿膠在顧客心智中的認知優(yōu)勢”具體落實(shí)到營(yíng)銷(xiāo)的每一個(gè)運營(yíng)動(dòng)作，確保戰略定位能夠執行到位。

5、持續聚焦

業(yè)務(wù)持續聚焦，“東阿阿膠”旗下有世界第一大的“玻璃水銀體溫計”業(yè)務(wù)，有全國排名前三的“玻璃瓶”業(yè)務(wù)，到2015年全部退出，聚焦在“東阿阿膠”、“復方阿膠漿”、“桃花姬”三個(gè)品牌，培育“九朝貢膠”、“真顏”兩個(gè)品牌。

區域持續聚焦，2015年市場(chǎng)聚焦在廣東省和山東省，將資源集中，在這兩個(gè)區域加大公關(guān)與傳播力度和地面推進(jìn)力度，實(shí)現廣東省10億、山東省15億的銷(xiāo)售目標。

6、公關(guān)與傳播

挖掘阿膠歷史，包括毛主席、曾國藩、朱熹吃阿膠的歷史；

公關(guān)活動(dòng)，效法千古圣賢，弘揚孝敬之道，開(kāi)展消費者體驗活動(dòng)，熬阿膠、寫(xiě)家書(shū)、盡孝心活動(dòng)；

電視劇品牌植入，《甄繯傳》、《大宅門(mén)》、《產(chǎn)科醫生》、《紅高粱》；

開(kāi)創(chuàng )品牌傳播新方式，和山東航空合作有六架“補血圣藥”號飛機，登機語(yǔ)“歡迎大家來(lái)稱(chēng)作東阿阿膠號飛機，“滋補國寶”東阿阿膠”；

開(kāi)發(fā)阿膠菜譜；

工廠(chǎng)創(chuàng )新，將工廠(chǎng)升級為顧客體驗場(chǎng)所，把顧客變游客，游客變顧客。

四、秦玉峰總裁運營(yíng)定位的三點(diǎn)體會(huì )：

1、品牌的力量和它所代表的產(chǎn)品數量成反比。

所謂品牌，就是在顧客心智中成為某個(gè)品類(lèi)或某種特性的代表，只有品牌成為了某個(gè)品類(lèi)的代表，才能成為偉大的品牌，從而成就偉大的企業(yè)。東阿阿膠從2006年運用定位理論梳理品牌定位以來(lái)，一直在做減法，從原來(lái)眾多的業(yè)務(wù)中聚焦阿膠品類(lèi)，取得了連續的增長(cháng)，但原來(lái)每個(gè)產(chǎn)品都用“東阿阿膠”品牌，今年“東阿阿膠”經(jīng)過(guò)定位體檢之后，將繼續聚焦，放棄了第二品牌“福壽阿膠”，接下來(lái)還將放棄更多的阿膠子品牌例如“福祿壽喜財”等。放棄確實(shí)很可惜，有些同事也想不明白，但是只要理解定位理論，就明白“有舍有得，大舍大得”，這就是品牌的力量。

2、品類(lèi)領(lǐng)導者需要做大品類(lèi)。

做大品類(lèi)，看似簡(jiǎn)單，卻是很多企業(yè)家最糾結的一件事情，“會(huì )不會(huì )為他人做嫁衣？”，正因為這種想法的存在，造成一種現象，品類(lèi)的領(lǐng)導者將大刀砍向了品類(lèi)內排名靠后的小品牌，利用研發(fā)優(yōu)勢、渠道優(yōu)勢、成本優(yōu)勢等擠壓小品牌的生存空間，最終的結果是品類(lèi)的領(lǐng)導者市場(chǎng)占有率確實(shí)提升，但那些品類(lèi)小品牌卻因為利潤空間小導致產(chǎn)品質(zhì)量低劣、營(yíng)銷(xiāo)手段粗放，讓品類(lèi)在顧客心智中留下不信任的隱患，從而走向品類(lèi)邊緣化，讓品類(lèi)領(lǐng)導者同樣受損，“東阿阿膠”在2006年之前的發(fā)展就是最好的印證，“東阿阿膠”是阿膠第一品牌，但阿膠品類(lèi)卻被邊緣化，導致“東阿阿膠”增長(cháng)乏力。其實(shí)這一點(diǎn)要分兩個(gè)層面來(lái)看，第一，做大品類(lèi)是有前提條件的；第二，做大品類(lèi)是要有定力的。所謂前提條件是“做大品類(lèi)是領(lǐng)導者的責任”，如果你不是顧客心智中和物理市場(chǎng)中的第一品牌，做大品類(lèi)確實(shí)是為他人做嫁衣，所以只有顧客心智中的第一品牌才能去做大品類(lèi)，允許競爭存在，給競爭對手留下一定的生存空間，在這樣的前提下，品類(lèi)的各品牌才會(huì )集合資源來(lái)宣傳品類(lèi)，保持品類(lèi)熱度，最終形成“兩強相爭”的競爭格局。但由于你是顧客心智中的第一品牌，占據著(zhù)最核心的心智資源，最終最大的受益者還是你。但是即便你是第一品牌，在做大品類(lèi)的過(guò)程中，同樣會(huì )出現“每拓展一次品類(lèi)，就會(huì )流失部分市場(chǎng)給跟隨者”的現象，就像“東阿阿膠”每一次提價(jià)、每一次推出新產(chǎn)品，都會(huì )給阿膠的跟隨品牌一次增長(cháng)的機會(huì )，每當這個(gè)時(shí)候，如果沒(méi)有對定位理論的深刻理解，如果對于顧客心智資源是最核心資源不理解，就會(huì )走偏方向，所以就有了第二個(gè)層面，“做大品類(lèi)是要有定力的”，沒(méi)有定力，就會(huì )在看到競爭對手也在增長(cháng)的情況下，通過(guò)推出新產(chǎn)品、新品牌或低價(jià)促銷(xiāo)等方式去搶占市場(chǎng)；沒(méi)有定力，就會(huì )頂不住內部員工因不理解戰略而產(chǎn)生的種種壓力，說(shuō)個(gè)小插曲，為了推動(dòng)戰略定位在“東阿阿膠”的落地執行，從2006年到現在，換了7個(gè)市場(chǎng)總監，原因是他認為所有戰略都定好了，太簡(jiǎn)單了，沒(méi)有發(fā)揮才能的地方，所以后來(lái)就換了一任又一任。沒(méi)有定力，就會(huì )頂不住來(lái)自董事會(huì )和股東的壓力，迫于銷(xiāo)售業(yè)績(jì)的壓力，開(kāi)始利用原有品牌的認知優(yōu)勢開(kāi)始多元化，最終讓辛辛苦苦建立起來(lái)的品牌認知優(yōu)勢在顧客心智中越來(lái)越模糊，從而不但新拓展的業(yè)務(wù)增長(cháng)乏力，原有主營(yíng)業(yè)務(wù)也會(huì )陷入泥潭。所以，來(lái)自競爭對手、來(lái)自股東、來(lái)自?xún)炔繄绦袌F隊的壓力，都要求極大的定力。

3、定位是打造品牌的邏輯可能性，運營(yíng)是實(shí)現品牌的現實(shí)可能性。

通過(guò)對行業(yè)趨勢的研究、競爭對手的分析和自身資源的判斷，確定品牌的定位、信任狀之后，需要通過(guò)運營(yíng)來(lái)將定位實(shí)現，用定位理論中的一個(gè)形象比喻，所謂打造品牌，就好像是把一顆釘子釘入顧客的大腦，顧客的大腦如銅墻鐵壁一般，很難進(jìn)入，所以需要通過(guò)分析，找到一個(gè)縫隙（這個(gè)縫隙就是品牌成功的機會(huì )），然后用錘子（這個(gè)錘子就是運營(yíng)）將釘子（這顆釘子就是品牌定位）釘進(jìn)去，有點(diǎn)血腥但比較形象，錘子揮舞得越有力、錘子的質(zhì)量越大，釘子進(jìn)去的速度就會(huì )越快。從這個(gè)層面來(lái)看，定位是運營(yíng)出來(lái)的。品牌定位一旦清晰，會(huì )讓內部運營(yíng)變得簡(jiǎn)單，這種簡(jiǎn)單不是運營(yíng)動(dòng)作的單一，而是讓決策變得簡(jiǎn)單，所有的運營(yíng)都圍繞品牌定位來(lái)展開(kāi)，以“加強品牌在顧客心智中的認知優(yōu)勢”作為唯一決策標準，多余的運營(yíng)動(dòng)作一步步清除，企業(yè)機體上的贅肉減少，肌肉增多，變得健康，在這個(gè)過(guò)程中，運營(yíng)團隊也會(huì )因為效率提升、業(yè)績(jì)增長(cháng)、利潤提升、溝通有效等變成開(kāi)心工作，更重要的是讓團隊的每一位員工都找到“我與天下”的關(guān)系，就好像登月宇航員阿姆斯特朗所說(shuō)“我的一小步，意味著(zhù)人類(lèi)的一大步”，員工一旦找到了“我與天下”的關(guān)系，會(huì )將品牌打造融入到工作和生活的方方面面，讓運營(yíng)更有力量。這才是真正的企業(yè)文化，而這種企業(yè)文化才是有生命的，才能讓品牌定位直達消費者心智。

特勞特中國公司合伙人謝偉山點(diǎn)評：

一個(gè)有著(zhù)2000多年歷史的，代表中國中醫文化的滋補產(chǎn)品——東阿阿膠，在2006年前，阿膠在我們日常的生活中幾乎看不見(jiàn)，按照東阿阿膠總裁秦總說(shuō)法是處于市場(chǎng)邊緣化的一個(gè)品類(lèi)，如何讓一個(gè)被市場(chǎng)邊緣化的阿膠重新復興？

第一步，在心智中探尋東阿阿膠的最大市場(chǎng)的機會(huì )在哪里？

第一次接觸到東阿阿膠的時(shí)候，東阿阿膠當時(shí)有一個(gè)非常大的橫幅，上面寫(xiě)的是“打造亞洲補血第一品牌”，但從市場(chǎng)研究卻發(fā)現補血市場(chǎng)不大，未來(lái)隨著(zhù)生活水平提升，補血市場(chǎng)放大的可能性也不大，未來(lái)最大的可能性經(jīng)研究發(fā)現是滋補市場(chǎng)，所以現在可以看各大醫藥連鎖店，主要的利潤的來(lái)源是來(lái)自參茸滋補的產(chǎn)品，企業(yè)要往這個(gè)方向走，但是往這個(gè)方向走有一個(gè)問(wèn)題，就是顧客的認知會(huì )不會(huì )給你這個(gè)可能性。所以我們看阿膠的歷史，唐朝的時(shí)候，吃阿膠的主要是什么人呢？主要是男人，男人主要是吃阿膠的，所以在李時(shí)珍的《本草綱目》中有一個(gè)記載，滋補三大寶，人參、鹿茸、阿膠，阿膠作為滋補品，在很多地區是有認知的，因為認知存在，典籍也存在，所以阿膠從補血走向滋補的可能性是存在的。

第二步，尋找到可能性之后，如何轉化成現實(shí)的可能性？

因為我們在競爭之中搶市場(chǎng)，東阿阿膠的提價(jià)，2014年從1200多提到1900多，一次性提上去了，這樣的高速的提價(jià)，跨越一千塊錢(qián)的時(shí)候，對手蜂擁進(jìn)入，競品非常多，山東也有大品牌，規模也非常大。所以你的價(jià)格提升，你的人群會(huì )丟失、渠道會(huì )丟失、市場(chǎng)會(huì )丟失，這個(gè)問(wèn)題怎么看？東阿阿膠作為阿膠的第一品牌，實(shí)際上它在心智中和對手的距離已經(jīng)充分的拉開(kāi)。提價(jià)后企業(yè)需要一兩個(gè)月恢復一成的銷(xiāo)售，認知規律告訴我們，認知可能性足夠大的時(shí)候，提價(jià)是安全的，不會(huì )有危險，不會(huì )被眼前的風(fēng)險所困擾，所以一個(gè)月之后，再看東阿阿膠的這次提價(jià)，非常的成功，已經(jīng)在全面的恢復之中。所以如何確保勝出？通過(guò)不斷的提升價(jià)值對應的價(jià)格，來(lái)實(shí)現滋補人群不斷的升級。雖然短期看有市場(chǎng)下滑、渠道丟失等風(fēng)險。但是經(jīng)過(guò)8年9次提價(jià)，才讓東阿阿膠有了一部分主流人群的關(guān)注和消費。

第三步，如何做運營(yíng)配稱(chēng)呢？

發(fā)現行之有效的熬膠戰術(shù)：東阿阿膠在這個(gè)問(wèn)題上，我覺(jué)得有一些點(diǎn)是做得非常漂亮的，比如說(shuō)秦總剛才給大家講的熬膠的部分，其實(shí)熬膠的步驟，在掩護阿膠提價(jià)，走向“滋補國寶”上起了非常大的作用，因為到藥店的時(shí)候，發(fā)現這個(gè)藥店的位置首先是很好的，藥店規模很大，在當地的一條街上，或者是在這個(gè)片區里是最好的藥店，而且在這個(gè)藥店里面最好的位置做了非常漂亮的熬膠臺，你對這個(gè)品牌什么感覺(jué)？好象覺(jué)得吃阿膠很重要，這個(gè)品牌很流行，抓住這個(gè)會(huì )有很高的效力。第二個(gè)是聽(tīng)到磨膠的聲音，有這個(gè)味道，會(huì )吸引你看看，這個(gè)時(shí)候給到銷(xiāo)售員、熬膠師有和顧客交流的機會(huì )，所以熬膠臺第一個(gè)是銷(xiāo)售的平臺，同時(shí)也是品牌的展示臺，當然很多顧客買(mǎi)了阿膠之后，回去磨很費勁，我們幫他在這里磨，又是幫客戶(hù)做好服務(wù)的平臺，所以是幾合一的功能。

培育阿膠產(chǎn)業(yè)鏈布局，應對未來(lái)競爭：

認知資源是第一資源，如果說(shuō)東阿阿膠真的能夠把“滋補國寶”的位置占了之后，大家可以想象市場(chǎng)有多大！我們給東阿阿膠的是反向措施，就是越來(lái)越聚焦，現在聚焦到什么程度呢？聚焦一線(xiàn)城市：現在聚焦到幾乎把省會(huì )，把一線(xiàn)城市作為重點(diǎn)，先保證這里的供貨。聚焦一線(xiàn)渠道：然后到了一線(xiàn)城市，還要把一線(xiàn)的醫藥連鎖企業(yè)作為主保證者，先保證他們的供應。聚焦一線(xiàn)人群：然后人群也必須收窄，盡可能影響高收入的人群。以阿膠為聚焦焦點(diǎn)：戰略規劃之中有一個(gè)重要的概念，企業(yè)的品牌要經(jīng)過(guò)不斷的蓄勢來(lái)抵御競爭，所以這種聚焦都是圍繞著(zhù)認知的最大化聚焦。多品牌運作：推出復方阿膠漿、桃花姬阿膠糕來(lái)開(kāi)創(chuàng )滋補人群?！傲蠑吃谙取本褪瞧髽I(yè)要確保自己的認知優(yōu)勢，我們在行業(yè)里的認知優(yōu)勢，我們和其他品牌相比較起來(lái)，有更好的認知優(yōu)勢。然后我作為領(lǐng)導品牌，我作為我的品類(lèi)和其他的品類(lèi)而言有自己的認知優(yōu)勢，所以認知資源才是企業(yè)的第一資源。最后的結果是什么？能夠做到我給顧客的感覺(jué)是更好的，能夠把這種認知優(yōu)勢不斷的強化，把它給激發(fā)出來(lái)。

綜合來(lái)講：

東阿阿膠是通過(guò)重新定位自己，實(shí)現市場(chǎng)的轉換，由原來(lái)的補血市場(chǎng)轉到滋補市場(chǎng)。通過(guò)聚焦阿膠做大滋補市場(chǎng)，尋找市場(chǎng)行之有效的戰術(shù)——熬膠，完成三個(gè)作用的綜合整合，第一重作用是通過(guò)熬膠來(lái)便利顧客服用阿膠，服務(wù)消費者。第二重是通過(guò)熬膠來(lái)展示宣傳阿膠，是一個(gè)宣傳的平臺。第三是通過(guò)熬膠，吸引顧客，擴大銷(xiāo)售的平臺。

轉自：北大匯豐定位中心

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