為了獲得持續發(fā)展，營(yíng)銷(xiāo)副總或決策者需要依次解決三個(gè)層次的營(yíng)銷(xiāo)模式問(wèn)題。如果想使“讓平凡者成功”不只是一種愿望，就必須為能力平凡的員工創(chuàng )造做出業(yè)績(jì)的條件。員工的能力問(wèn)題，不論企業(yè)規模大小都存在，只不過(guò)在小企業(yè)直接表現為“能干的業(yè)務(wù)員太少”，在中等規模企業(yè)表現為“能干的管理人員太少”，而在大企業(yè)表現為“組織僵化、效率低下、溝通困難”等，也就是說(shuō)，能干的人很多但就是業(yè)績(jì)平平。所以，對這個(gè)問(wèn)題不能簡(jiǎn)單地就事論事，而要做深入分析。
一個(gè)企業(yè)想獲得持續發(fā)展，從初創(chuàng )開(kāi)始，在不同階段需要解決的是三個(gè)不同層次的問(wèn)題：營(yíng)銷(xiāo)個(gè)體問(wèn)題、營(yíng)銷(xiāo)團隊問(wèn)題和營(yíng)銷(xiāo)組織問(wèn)題。從某種意義上說(shuō)，企業(yè)在每個(gè)階段的成就和營(yíng)銷(xiāo)表現，取決于這些核心問(wèn)題解決的程度；企業(yè)能否取得持續發(fā)展，員工能否有持續的出色表現，則取決于能否順利地從一個(gè)階段進(jìn)入另一個(gè)階段。
中小企業(yè)：讓普通營(yíng)銷(xiāo)個(gè)體出業(yè)績(jì)
營(yíng)銷(xiāo)個(gè)體主要涉及兩個(gè)問(wèn)題：一是素質(zhì)和能力，二是穩定性。
對中小企業(yè)來(lái)說(shuō)，一般不可能批量地招收高素質(zhì)員工，因此很難從素質(zhì)上著(zhù)手解決營(yíng)銷(xiāo)個(gè)體的問(wèn)題；同時(shí)，中小企業(yè)也不可能招到足夠多的能力較強的員工。這是中小企業(yè)與知名企業(yè)、大企業(yè)的本質(zhì)區別。要解開(kāi)這個(gè)“結”，關(guān)鍵是中小企業(yè)必須建立“有效提升素質(zhì)一般員工的業(yè)務(wù)能力”的企業(yè)能力。
建立這種企業(yè)能力需三個(gè)前提：
第一，擁有相對成熟的營(yíng)銷(xiāo)模式。對中小企業(yè)來(lái)說(shuō)，僅僅依靠業(yè)務(wù)員個(gè)人能力，想取得整體業(yè)績(jì)突破是十分困難甚至不可能的，只有解決了營(yíng)銷(xiāo)模式問(wèn)題，企業(yè)才能取得整體突破。
什么是營(yíng)銷(xiāo)模式？它大致包括目標市場(chǎng)的選擇標準，客戶(hù)選擇標準，具有市場(chǎng)推廣空間和推廣價(jià)值的基本產(chǎn)品組合，經(jīng)過(guò)實(shí)踐驗證的、有效的市場(chǎng)推廣方法，對經(jīng)銷(xiāo)商有影響力的業(yè)務(wù)政策等。有了相對成熟的營(yíng)銷(xiāo)模式，企業(yè)才有可能有效擴大營(yíng)銷(xiāo)團隊，否則無(wú)論招多少人，他們都會(huì )因為出不了業(yè)績(jì)而在短時(shí)間內主動(dòng)或被迫離開(kāi)企業(yè)。
理解上述觀(guān)點(diǎn)需要先明確一個(gè)認識：對一般業(yè)務(wù)人員來(lái)說(shuō)，到底是有了能力才做出業(yè)績(jì)，還是做出了業(yè)績(jì)才有能力？現實(shí)的情況是：因為做出了業(yè)績(jì)，業(yè)務(wù)人員才具有能力和信心，而不是有了能力才做出業(yè)績(jì)。一個(gè)沒(méi)有營(yíng)銷(xiāo)模式的企業(yè)，給業(yè)務(wù)員的只能是不知如何推廣的產(chǎn)品和無(wú)盡的業(yè)績(jì)壓力。這要求業(yè)務(wù)員必須具有市場(chǎng)策劃能力和創(chuàng )業(yè)能力，但這種人很少。
第二，一個(gè)具有營(yíng)銷(xiāo)策劃能力與指導、培訓能力的營(yíng)銷(xiāo)副總。營(yíng)銷(xiāo)模式不大可能照搬其他企業(yè)，必須根據市場(chǎng)提供的可能或機會(huì )，充分調動(dòng)內部的營(yíng)銷(xiāo)資源，策劃具有本企業(yè)特色的營(yíng)銷(xiāo)模式，并且有能力幫助業(yè)務(wù)員運行這個(gè)模式。這項任務(wù)只能由企業(yè)的決策者或營(yíng)銷(xiāo)副總承擔。
一個(gè)企業(yè)想從小到大持續發(fā)展，考驗的不是業(yè)務(wù)人員，而是企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)副總或決策者。為了獲得持續發(fā)展，營(yíng)銷(xiāo)副總或決策者需要按順序解決三個(gè)層次的營(yíng)銷(xiāo)模式問(wèn)題：
1.市場(chǎng)開(kāi)發(fā)模式。更準確地說(shuō)，是“單個(gè)市場(chǎng)開(kāi)發(fā)營(yíng)銷(xiāo)模式”，這是最基礎的工作，過(guò)不了這一關(guān)，企業(yè)就不可能獲得初步發(fā)展。
2.區域市場(chǎng)開(kāi)發(fā)模式。這是在單個(gè)市場(chǎng)開(kāi)發(fā)成功的基礎上，使其穩定、上規模，并圍繞已經(jīng)成功的單個(gè)市場(chǎng)進(jìn)行成片開(kāi)發(fā)的能力。
許多企業(yè)有能力初步開(kāi)發(fā)市場(chǎng)，卻不能使其上規模；有些企業(yè)雖然能夠繼續推動(dòng)市場(chǎng)增長(cháng)，卻沒(méi)有能力圍繞這些市場(chǎng)進(jìn)行成片開(kāi)發(fā)。這些情況都不足以推動(dòng)企業(yè)持續發(fā)展。
從單個(gè)市場(chǎng)開(kāi)發(fā)模式到區域市場(chǎng)開(kāi)發(fā)模式，對企業(yè)提出兩大挑戰：一是如何促進(jìn)單個(gè)市場(chǎng)規模的持續擴大；二是如何圍繞單個(gè)市場(chǎng)，在規劃的區域內進(jìn)行全面的市場(chǎng)開(kāi)發(fā)。前者需要啃的“硬骨頭”是如何趕上甚至超越市場(chǎng)主導品牌；后者需要解決如何由“根據可能”有選擇地開(kāi)發(fā)市場(chǎng)，過(guò)渡到“根據需要”有針對性地開(kāi)發(fā)市場(chǎng)。這兩大挑戰對企業(yè)的開(kāi)發(fā)能力和營(yíng)銷(xiāo)策劃提出了更高的要求。
3.戰略性區域市場(chǎng)開(kāi)發(fā)模式。戰略性區域市場(chǎng)與一般性區域市場(chǎng)的本質(zhì)區別，是企業(yè)在區域市場(chǎng)內是否擁有競爭優(yōu)勢。能夠建立競爭優(yōu)勢的區域市場(chǎng)，就是企業(yè)的戰略性區域市場(chǎng)。戰略性區域市場(chǎng)必須有品牌和戰略性產(chǎn)品支撐，也就是說(shuō)，解決戰略性區域市場(chǎng)開(kāi)發(fā)營(yíng)銷(xiāo)模式的關(guān)鍵，是解決品牌建設模式和戰略性產(chǎn)品推廣模式這兩大問(wèn)題。
只要企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)副總或決策者能夠分別解決這三個(gè)層次的營(yíng)銷(xiāo)模式問(wèn)題，就不用擔心找不到能力相當的業(yè)務(wù)人員。
第三，產(chǎn)品創(chuàng )新能力。產(chǎn)品是“皮”，營(yíng)銷(xiāo)技術(shù)是“毛”。一個(gè)適銷(xiāo)對路的產(chǎn)品，本身就代表著(zhù)策略。企業(yè)初創(chuàng )階段營(yíng)銷(xiāo)業(yè)績(jì)不佳，更主要的原因是沒(méi)有設計出合適的產(chǎn)品。那么，這個(gè)時(shí)期企業(yè)的產(chǎn)品決策，應該傾向于創(chuàng )新還是傾向于跟進(jìn)呢？
從實(shí)質(zhì)上說(shuō)，創(chuàng )新更重要。中小企業(yè)如果在產(chǎn)品問(wèn)題上不能取得突破，想獲得業(yè)績(jì)的突破幾乎不可能。從形式上說(shuō)，中小企業(yè)創(chuàng )新更可行的途徑是“創(chuàng )造性模仿”。雖然大企業(yè)在產(chǎn)品創(chuàng )新的研發(fā)速度上也許會(huì )更快，但由于效率、惰性和市場(chǎng)范圍廣等原因，在推廣速度上卻可能會(huì )慢一些。通過(guò)“創(chuàng )造性模仿”和提高運作效率，中小企業(yè)完全可以取得更好的成果。
許多中小企業(yè)業(yè)績(jì)不佳，表面看是業(yè)務(wù)人員能力的問(wèn)題，本質(zhì)上卻主要是產(chǎn)品沒(méi)有特色、沒(méi)有競爭力所致。為了找到問(wèn)題的關(guān)鍵，我們有必要厘清下列問(wèn)題：
是大企業(yè)業(yè)務(wù)人員的能力更強，還是中小企業(yè)業(yè)務(wù)人員的能力更強？當然是大企業(yè)。但是原因并不是大企業(yè)招到了能力更強的業(yè)務(wù)員，而是大企業(yè)為業(yè)務(wù)人員能力提升創(chuàng )造了更多的條件和更寬松的空間。
是大企業(yè)更需要有競爭力的產(chǎn)品和有競爭力的策略，還是中小企業(yè)更需要？當然是中小企業(yè)。沒(méi)有這些，中小企業(yè)永遠不可能彌補與大企業(yè)業(yè)務(wù)能力的差距，也不會(huì )擁有提升業(yè)務(wù)人員能力的空間。區別僅僅是，大企業(yè)靠的是硬實(shí)力，中小企業(yè)靠的是軟實(shí)力，即建立差異性?xún)?yōu)勢，在點(diǎn)上獲得突破。
上面所講的這些思維方式，也許是許多中小企業(yè)的決策者無(wú)法接受的，但這是迄今為止中國企業(yè)發(fā)展實(shí)踐表現出來(lái)的規律。接受它雖然痛苦，但卻可以付出更少的代價(jià)，進(jìn)步速度會(huì )更快。
相應的，中小企業(yè)在引進(jìn)高級人才時(shí)，必須首先確認能否為引進(jìn)的人才提供可執行的東西，或者引進(jìn)的人才有沒(méi)有能力執行企業(yè)需要他們實(shí)施的東西。其次，必須確認引進(jìn)的人才能否幫助企業(yè)設計所需要的東西。最后，必須確認引進(jìn)的人才是否有能力調理業(yè)務(wù)人員，換句話(huà)說(shuō)，是否因為引進(jìn)人員的存在，企業(yè)業(yè)務(wù)人員變得更加能干。
上述問(wèn)題都解決了，中小企業(yè)將不再為缺乏能干的營(yíng)銷(xiāo)個(gè)體而苦惱。
此外，對于絕大多數中小企業(yè)來(lái)說(shuō)，在初創(chuàng )時(shí)期不需要太多的外來(lái)培訓。這個(gè)時(shí)期的培訓必須由營(yíng)銷(xiāo)副總和企業(yè)領(lǐng)導承擔，即使要借助外力，也必須是基于企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)模式的顧問(wèn)式培訓，而不能是基于發(fā)展的素質(zhì)培訓。業(yè)務(wù)員素質(zhì)的提升是一個(gè)長(cháng)期的系統工程，而解決企業(yè)短期的業(yè)績(jì)提升問(wèn)題，只需要抓住執行要點(diǎn)并著(zhù)力強化。
中等規模企業(yè)：建立目標責任體系
當營(yíng)銷(xiāo)個(gè)體變得能干之后，并不代表企業(yè)就擁有了合格的營(yíng)銷(xiāo)團隊。從營(yíng)銷(xiāo)個(gè)體到營(yíng)銷(xiāo)團隊，關(guān)鍵是要解決管理層次的問(wèn)題。營(yíng)銷(xiāo)團隊是否合格或者是否優(yōu)秀，關(guān)鍵要看人才結構。只有擁有了合格的營(yíng)銷(xiāo)管理骨干，營(yíng)銷(xiāo)個(gè)體才能從一盤(pán)散沙上升為一個(gè)組織嚴密的營(yíng)銷(xiāo)團隊，才有可能號令嚴明、步調一致，才有可能形成分層次的責任體系。
企業(yè)達到中等規模以后，盡管營(yíng)銷(xiāo)個(gè)體的能力依然十分重要，但決定企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)業(yè)績(jì)的已經(jīng)不再是營(yíng)銷(xiāo)個(gè)體的能力，而是企業(yè)能否建立以各級主管為中心的目標責任體系。完成這個(gè)轉變的關(guān)鍵是建立合格的營(yíng)銷(xiāo)管理團隊，這是繼續“讓平凡的人做出不平凡的業(yè)績(jì)”的前提。讓平凡的管理者帶領(lǐng)平凡的業(yè)務(wù)員，“做出不平凡的業(yè)績(jì)”是不可能的。
營(yíng)銷(xiāo)個(gè)體培養的結果是產(chǎn)生業(yè)務(wù)骨干，多數企業(yè)將業(yè)務(wù)骨干自然地升級為營(yíng)銷(xiāo)主管，結果是具有不同特長(cháng)的營(yíng)銷(xiāo)人員“自然地”進(jìn)入了管理階層，但問(wèn)題是，培養業(yè)務(wù)骨干與培養管理骨干是性質(zhì)不同的兩項工作?？铺乩者@樣描述其區別：“營(yíng)銷(xiāo)管理人員，首先是個(gè)專(zhuān)業(yè)經(jīng)理，然后才具有某些專(zhuān)長(cháng)?！币簿褪钦f(shuō)，對營(yíng)銷(xiāo)管理人員而言，最重要的是必須具備管理素質(zhì)和能力，然后才是業(yè)務(wù)能力。
從業(yè)務(wù)骨干到專(zhuān)業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)主管，需要解決哪些問(wèn)題呢？
主觀(guān)問(wèn)題。
1.管理愿望。管理愿望是管理人員勝任管理工作最基本的條件，所有成功的管理者都有一種強烈的愿望去管理和影響他人，并通過(guò)下級的努力與合作取得成果。許多主管恰恰在這里出了問(wèn)題。
2.溝通意識。主管的另一個(gè)重要特性，是通過(guò)信件、交談、演講和討論實(shí)施溝通的能力，這是一種理解、影響他人的能力。溝通要求清晰，但更重要的是要能產(chǎn)生共鳴。一個(gè)人在組織中得到提升時(shí)，首先就意味著(zhù)溝通工作的增加。
3.正直和誠實(shí)。主管必須具有良好的道德品質(zhì)并且講信用，包括對金錢(qián)問(wèn)題和對待他人的誠實(shí)、努力使上級持續得到信息、堅持實(shí)事求是、堅持個(gè)性，以及根據道德規范和標準行事。
4.勇于面對問(wèn)題。這也是基層主管最容易出現的問(wèn)題。主管的重要任務(wù)之一就是發(fā)現、解決問(wèn)題，并避免出現問(wèn)題，只有勇于面對問(wèn)題，主管才能走向成熟。不合格的主管往往是見(jiàn)了問(wèn)題躲著(zhù)走，而對那些由于自身原因造成的問(wèn)題，則傾向于遮掩。
5.責任意識高于權力意識。許多剛上任的基層主管，往往能夠清楚地意識到自己得到了什么，而忽視了應該承擔什么，權力意識高于管理意識。只有具有責任意識的人，才會(huì )感到自己是“痛苦難當的人”；而那些具有權力意識的人，極容易“不可一世”。
6.明知有害而不為。盡管我們不能保證自己的行為一定是有益的，但必須保證明知有害而不為，這是管理人員的基本準則。
角色轉換問(wèn)題。
1.學(xué)會(huì )站在組織的角度思考和處理問(wèn)題，而不是像一般成員那樣對組織評頭論足。
2.從發(fā)揮自己的能力完成目標，轉換到發(fā)揮下屬的能力完成目標。
3.從計劃的執行者，轉換到計劃的策劃者。
4.從運用和建立個(gè)人影響力，轉換到運用和建立組織影響力。
5.從接受管理，轉換到指導、培訓、控制和評價(jià)下屬。
從業(yè)務(wù)骨干到專(zhuān)業(yè)營(yíng)銷(xiāo)主管，在技能上要重點(diǎn)解決規劃能力、組織能力、控制能力、指導能力、處置能力和評價(jià)能力，這是企業(yè)在幫助主管完成意識和角色轉變后，需要重點(diǎn)解決并系統提升的關(guān)鍵問(wèn)題。
各級營(yíng)銷(xiāo)主管是支撐大廈的支柱，他們若立不起來(lái)，業(yè)務(wù)團隊越大，問(wèn)題就越多。教育、培訓、扶持、教練、淘汰是錘煉一個(gè)營(yíng)銷(xiāo)管理團隊必不可少的手段，只有當企業(yè)的著(zhù)眼點(diǎn)從業(yè)務(wù)員身上轉移到營(yíng)銷(xiāo)管理人員身上時(shí)，才有可能解決這個(gè)問(wèn)題。
大企業(yè)：從營(yíng)銷(xiāo)團隊上升為營(yíng)銷(xiāo)組織
營(yíng)銷(xiāo)團隊建設并不止于營(yíng)銷(xiāo)個(gè)體提升和管理團隊建設，更加關(guān)鍵的是營(yíng)銷(xiāo)組織問(wèn)題。一個(gè)優(yōu)秀的營(yíng)銷(xiāo)團隊只能解決一定時(shí)間內企業(yè)業(yè)績(jì)做多大、效益有多好的問(wèn)題，但決定企業(yè)能否持續發(fā)展、能夠走多遠的卻是營(yíng)銷(xiāo)組織。從營(yíng)銷(xiāo)團隊建設上升到營(yíng)銷(xiāo)組織建設，中等規模企業(yè)就具備了向更大規模發(fā)展的可能。從某種意義上說(shuō)，關(guān)注營(yíng)銷(xiāo)個(gè)體建設、關(guān)注營(yíng)銷(xiāo)團隊建設和關(guān)注營(yíng)銷(xiāo)組織建設，是企業(yè)三種境界的分水嶺。
具體地說(shuō)，營(yíng)銷(xiāo)組織建設必須從下列問(wèn)題著(zhù)手：
1.企業(yè)戰略。上升到組織角度思考團隊建設時(shí)，著(zhù)眼點(diǎn)就必須從單純的業(yè)績(jì)觀(guān)念，上升到戰略高度。營(yíng)銷(xiāo)組織模式是為企業(yè)戰略服務(wù)的，不同的戰略需要不同的組織模式支持，比如是建立產(chǎn)品事業(yè)部，或是建立區域事業(yè)部，或是垂直一體化，直接受制于企業(yè)是選擇多元化戰略還是選擇集中化戰略。
2.企業(yè)文化。在營(yíng)銷(xiāo)團隊建設階段，也許僅有目標就足以有效地統領(lǐng)和駕馭團隊了，但上升到組織建設后，就必須考慮企業(yè)文化這個(gè)影響更加深遠的手段，因為組織的靈魂就是文化。沒(méi)有企業(yè)文化的支撐，僅靠管理去實(shí)現一個(gè)龐大的企業(yè)體系的高效運行是不可想象的。
3.組織原則和流程。企業(yè)大了，不可避免地會(huì )產(chǎn)生大企業(yè)病。大企業(yè)病雖然不可避免，但卻可以控制，而科學(xué)制定組織原則和流程，是防止和減輕大企業(yè)病最有效的手段。
4.管理技能。組織模式受制于企業(yè)整體的管理技能（管理技能比管理水平更能說(shuō)明問(wèn)題，一種模式下的管理技能未必能夠勝任另一種模式的需要），當企業(yè)不能削足適履地根據整體管理技能去設計組織模式時(shí)，就必須根據企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)戰略所需要的組織模式，來(lái)充實(shí)和建立新的管理技能，這將是企業(yè)管理人員面對的最大挑戰。許多企業(yè)滿(mǎn)足于組織模式的創(chuàng )新，而忽視管理技能的創(chuàng )新，最終使創(chuàng )新努力功虧一簣。
5.薪資體系。在上述四個(gè)要素中，文化與技能是支持體系，戰略與組織是核心問(wèn)題。戰略與組織僅靠文化與技能還不足以支撐起來(lái)，必須利用更加強勢的薪資體系，才能最終形成一個(gè)完整的營(yíng)銷(xiāo)組織體系。當組織模式發(fā)生質(zhì)變后，就意味著(zhù)責任體系也發(fā)生了質(zhì)變，如果薪資體系不做相應改變，就無(wú)法體現責權利的統一，必然為組織創(chuàng )新的推進(jìn)埋下隱患。
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