位于北京建國路萬(wàn)達廣場(chǎng)B座16層的辦公區乍一眼看上去普通尋常。不過(guò)，只需短暫駐足兩三分鐘，便可以很快發(fā)現其“特色”：這層樓金發(fā)碧眼的老外格外的多。
包鉑便是其中的一位。這位下巴寬厚的德國人聲音醇厚、思維敏捷，而且還能說(shuō)一口流暢的中文。包鉑的身份是萬(wàn)達酒店及度假村管理有限公司(以下簡(jiǎn)稱(chēng)“萬(wàn)達酒店管理公司”)副總裁。
過(guò)去近兩年時(shí)間中，在以包鉑為代表的這些“洋面孔們”的帶領(lǐng)下，萬(wàn)達酒店管理公司開(kāi)出了將近20家自有品牌的高星級酒店。
在此之前，萬(wàn)達采取的是和國際酒店管理集團合作的形式——作為業(yè)主的萬(wàn)達建好了酒店，而后將其委托給國際酒店管理公司、由后者冠名品牌且負責實(shí)際運營(yíng)管理。這亦是國內高星級酒店最普遍的一種運營(yíng)模式。
但日益強大的萬(wàn)達顯然已不再滿(mǎn)足于此。萬(wàn)達希望未來(lái)能夠自己全權負責酒店從建設到裝修再到運營(yíng)的全流程。
根據規劃，到2015年萬(wàn)達集團旗下酒店將達到100余家，這其中將約有一半都掛上萬(wàn)達自有品牌、由萬(wàn)達酒店管理公司負責運營(yíng)。而到了2020年，自有品牌酒店所占的比例還將更高。
此舉被視為萬(wàn)達想要擺脫國際酒店管理公司意欲“單飛”。這在國內已經(jīng)不是孤例，同屬商業(yè)地產(chǎn)商的綠地亦早早開(kāi)始類(lèi)似籌謀。
“大業(yè)主"單飛"或將改變未來(lái)國內高星級酒店業(yè)的格局?！比A美酒店顧問(wèn)機構首席知識官、高級經(jīng)濟師趙煥焱說(shuō)，以前國內高星級酒店業(yè)都講“北首旅、南錦江”，將來(lái)的格局則很可能是“北萬(wàn)達、南綠地”。
“不夸張的講，萬(wàn)達有希望成為國內高星級酒店界的"旗手"?！壁w煥焱說(shuō)。
但萬(wàn)達野心還不止于此。按照萬(wàn)達集團董事長(cháng)王健林的規劃，在三至五年內成為國際領(lǐng)先的豪華酒店管理公司。自去年6月萬(wàn)達斥資近7億英鎊在倫敦核心區建設自有品牌的超五星級酒店后，有消息稱(chēng)萬(wàn)達還正在尋找海外酒店收購機會(huì )。
高端酒店狂飆
除了新開(kāi)酒店外，對于那些已經(jīng)合同到期的委托管理的酒店，萬(wàn)達也開(kāi)始重新做打算，收回管理權。
包鉑的辦公室里掛著(zhù)一張中國地圖，上面插滿(mǎn)了花花綠綠的大頭針。每多一家萬(wàn)達自有品牌酒店開(kāi)業(yè)，地圖上相應的位置就會(huì )插上一根大頭針?！拔业尼橊R上快不夠用了?！彼ΨQ(chēng)。實(shí)際上，自2012年7月萬(wàn)達酒店管理公司成立以來(lái)，其一直保持著(zhù)狂飆增長(cháng)的態(tài)勢：成立當年即有6家自有品牌酒店開(kāi)業(yè);2013年自有酒店總數增加至15家;而在今年萬(wàn)達籌建的18家酒店當中，17家都將是自營(yíng)，僅保留一家委托第三方管理。
新酒店大多依托萬(wàn)達廣場(chǎng)而建。在過(guò)去僅兩年中，伴隨萬(wàn)達廣場(chǎng)急速擴張的腳步，這些新酒店相繼出現諸如太原、寧德、泉州、赤峰等許多中國的二三四線(xiàn)城市。
萬(wàn)達為此不惜高薪挖來(lái)相關(guān)人才來(lái)負責新酒店的運營(yíng)管理。這些人當中很多都是高鼻梁的老外，他們的一個(gè)共同的特征是此前都在大型知名國際酒店供職多年。
包鉑和他的團隊則頻繁在這些城市間往返奔波。萬(wàn)達酒店管理公司主管市場(chǎng)的副總經(jīng)理劉暢說(shuō)，這些新開(kāi)業(yè)酒店“每一家自己都去過(guò)”。
除了新開(kāi)酒店外，對于那些已經(jīng)合同到期的委托管理的酒店，萬(wàn)達也開(kāi)始重新做打算。
不久前，萬(wàn)達相繼收回了北京鉑爾曼酒店和廊坊萬(wàn)達希爾頓逸林酒店管理權、并將這兩家酒店更名為北京萬(wàn)達嘉華酒店、廊坊萬(wàn)達嘉華酒店。
5月5日，包鉑在接受專(zhuān)訪(fǎng)時(shí)對此解釋稱(chēng)，萬(wàn)達是否要對委托酒店“換牌”，一般會(huì )考慮兩個(gè)因素，“第一就是合同有沒(méi)有到期，第二就是能不能順利完成我們的經(jīng)營(yíng)指標”。
他稱(chēng)，萬(wàn)達會(huì )繼續保持與領(lǐng)先國際酒店管理集團一定程度的合作，“不可能完全直營(yíng)，比如在萬(wàn)達城那樣的酒店集群中，肯定會(huì )委托多家酒店品牌管理，而萬(wàn)達的單體酒店則會(huì )更可能使用自有品牌”。
萬(wàn)達集團官網(wǎng)數據顯示，到2014年底酒店總數將達到71家，其中委托管理的酒店數目為37家，略低于自有品牌。
但接下來(lái)情況會(huì )很快發(fā)生變化。2015年萬(wàn)達酒店數目將接近100家，超過(guò)一半將都是自有品牌酒店。該比例未來(lái)還將逐年提升。
眼下，萬(wàn)達推出的自有酒店分為三個(gè)，包括萬(wàn)達嘉華、萬(wàn)達文華、萬(wàn)達瑞華三個(gè)品牌，這其中定位于超五星級的萬(wàn)達瑞華最為高端，擬布局上海、成都、武漢這樣的國內一線(xiàn)門(mén)戶(hù)城市，而嘉華和文華品牌則以二、三線(xiàn)城市為主要布局方向。
2013年，萬(wàn)達酒店管理公司收入36.3億元、實(shí)現利潤6億元。酒店業(yè)正式成為萬(wàn)達集團的支柱業(yè)務(wù)之一。根據王健林的規劃，接下來(lái)萬(wàn)達自有酒店平均每年將新增約20家。以此狂飆式的速度推進(jìn)，意味著(zhù)萬(wàn)達很快將成為全球最大的五星級酒店業(yè)主。
業(yè)主優(yōu)勢
當國內很多業(yè)主“集中采購”酒店管理公司時(shí)，萬(wàn)達卻不這么干。它和五家酒店管理公司先后都建立了合作，而隨后的發(fā)展則證明，萬(wàn)達這種“不把雞蛋放到一個(gè)籃子”的商業(yè)智慧是有遠見(jiàn)的。通過(guò)和多家酒店管理公司打交道，萬(wàn)達可以博取眾長(cháng)、為己所用。
2007年，萬(wàn)達酒店建設有限公司成立。和國內其他商業(yè)地產(chǎn)商一樣，萬(wàn)達選擇了跟國際酒店管理品牌合作——即萬(wàn)達作為業(yè)主方提供物業(yè)，而洋巨頭提供管理服務(wù)。前者需要付給后者約10%比例的酒店收入作為管理費?！叭f(wàn)達非常有意思。當時(shí)國內很多業(yè)主一般采取的都是和一家或者兩家特定的酒店管理公司簽訂合同的方式，因為這就相當于集中采購，比較容易獲得一個(gè)劃算"合同價(jià)"。但是萬(wàn)達不這么干?！睂?zhuān)注酒店研究多年的趙煥焱回憶說(shuō)。
例如，在六大國際酒店管理集團中，萬(wàn)達和五家酒店管理公司先后都建立了合作，它們分別是雅高、洲際、凱悅、希爾頓、喜達屋。而隨后的發(fā)展則證明，萬(wàn)達這種“不把雞蛋放到一個(gè)籃子”的商業(yè)智慧是具有遠見(jiàn)的。
一方面，隨著(zhù)萬(wàn)達羽翼漸豐，游走于多個(gè)酒店管理方之間的經(jīng)歷使得它熟悉不同集團的優(yōu)劣和收費標準的高低，這讓其在談判中占盡優(yōu)勢。
一個(gè)有名的例子是，如果萬(wàn)達有一家酒店要開(kāi)業(yè)，它會(huì )把這五家酒店管理公司同時(shí)請來(lái)，依次“車(chē)輪戰”談協(xié)議，哪家臨時(shí)“卡住”談不下去就換下一家上，如此下去，到最后“總有人會(huì )選擇妥協(xié)”。
而在和酒店管理方的合作中，一般來(lái)講業(yè)主很少可以派己方副總經(jīng)理和財務(wù)代表，但萬(wàn)達卻爭取到了這一“特權”;大多數酒店服務(wù)合同中，采購權都歸酒店管理公司所有，但是在萬(wàn)達的合同中，業(yè)主方則有權利監管采購。
另一個(gè)更為長(cháng)遠的收獲則是，通過(guò)和多家酒店管理公司打交道，萬(wàn)達可以有機會(huì )學(xué)習和比較不同酒店管理公司的管理模式和風(fēng)格，從而博取眾長(cháng)、為己所用。
萬(wàn)豪是六大酒店管理公司中唯一不曾和萬(wàn)達有過(guò)合作的。萬(wàn)豪大中華區的一位高管對記者稱(chēng)：“因為我們看得很清楚，萬(wàn)達一開(kāi)始"結婚"就是為了"離婚"，是為了獲取你的經(jīng)驗?！?/p>
這或許能夠從一個(gè)側面很好的解釋?zhuān)?012年萬(wàn)達下決心做酒店管理公司時(shí)候，為何籌備時(shí)間只花費短短幾個(gè)月，而在開(kāi)業(yè)后僅半年時(shí)間其更是一口氣開(kāi)出了6家酒店。在國內酒店業(yè)，這樣的速度稱(chēng)得上空前。
促使萬(wàn)達決定發(fā)力自有品牌的直接原因是和酒店管理公司的合作日見(jiàn)罅隙。一般來(lái)講，國際酒店管理公司與酒店業(yè)主簽訂的合同期限通常在15年以上，其收取的費用一般分基本管理費、獎勵管理費等，以上費用加起來(lái)差不多接近或大于酒店收入的10%，且大部分收益可謂旱澇保收。
“無(wú)論單體酒店的實(shí)際經(jīng)營(yíng)狀況如何，酒店管理方都可以穩賺不賠。他們并不像我們那樣關(guān)心酒店未來(lái)發(fā)展?！卑K稱(chēng)。
國際酒店管理公司一直以來(lái)的一個(gè)重要宣傳賣(mài)點(diǎn)是客源優(yōu)勢，他們會(huì )告訴業(yè)主，借助自己的全球預訂網(wǎng)絡(luò )和會(huì )員系統可以幫助酒店帶來(lái)更多的客源。
但是萬(wàn)達在梳理自己的數據系統后發(fā)現，在2011年底的萬(wàn)達酒店體系中，跨國公司訂房系統推薦的客戶(hù)，全國平均占比不到5%，北京上海也只有10%，地級城市以下幾乎為零。
以上都無(wú)疑讓萬(wàn)達開(kāi)始萌生單飛意圖。以做事雷厲風(fēng)行和強勢著(zhù)稱(chēng)的王健林在2012年公司內部的一次會(huì )議更是質(zhì)疑到：“如果一個(gè)業(yè)主有幾家酒店，可以委托國際酒店管理集團，可以理解，但如果有幾百家，仍然委托其他酒店集團來(lái)管理，不可以接受，甚至是一種恥辱?！?/p>
包鉑認為萬(wàn)達單飛以后一個(gè)最大的優(yōu)勢就是執行力，他說(shuō)，萬(wàn)達身兼酒店業(yè)主和管理公司于一身，“許多事情幾個(gè)領(lǐng)導一碰，打幾個(gè)電話(huà)，或者開(kāi)個(gè)會(huì )就決定了，然后馬上去執行、行動(dòng)下去”。
如果是和國際酒店管理公司合作，則會(huì )是另一幅情況。對于業(yè)主的建議，這些跨國公司往往需要一級級向上匯報請示，“從中國區到亞洲區，然后再到總部?！卑K說(shuō)當所有這個(gè)流程完成后，很多的機會(huì )已經(jīng)轉眼即逝。
溝通決策流程的精簡(jiǎn)帶來(lái)的是在成本上受益?！拔覀儠?huì )事先和酒店建設公司那邊講好，需要什么樣的東西，比如發(fā)現餐飲婚宴是市場(chǎng)趨勢，那就在蓋酒店的時(shí)候增大大宴會(huì )廳的面積”，而這樣的事情在國際酒店管理公司那里的通常做法則是在裝修期間通過(guò)一系列打打拆拆的后續施工實(shí)現，這樣的成本動(dòng)輒幾百萬(wàn)元。
高端酒店慢行
萬(wàn)達的挑戰在于如何在軟性的東西上實(shí)現突破：即品牌影響力是不是足夠強大，軟性管理是否足夠先進(jìn)。
萬(wàn)達眼下面臨的一個(gè)最大考題是，如何讓客戶(hù)認可它們的新品牌。
這在國際酒店管理集團那里通常不是難事。因為對那些已經(jīng)有著(zhù)多年品牌積累的大的酒店管理公司而言，一個(gè)酒店品牌就是一條生產(chǎn)線(xiàn)，這條生產(chǎn)線(xiàn)會(huì )有非常明確而嚴格的產(chǎn)品設計、生產(chǎn)、銷(xiāo)售、管理、質(zhì)量監督、售后服務(wù)等體系，每新增一家酒店，則只是生產(chǎn)線(xiàn)上又多出一個(gè)產(chǎn)品。
“酒店業(yè)是一個(gè)服務(wù)業(yè)，硬件配套你可以做得盡可能的富麗堂皇，甚至個(gè)別的國內酒店可以與國外酒店品牌相媲美，但兩者在品牌管理、體系化管理的差距就相當大?！绷_蘭貝格管理咨詢(xún)公司合伙人兼大中華區副總裁王榮稱(chēng)，萬(wàn)達的挑戰在于如何在軟性的東西上實(shí)現突破：即品牌影響力是不是足夠強大，軟性管理是否足夠先進(jìn)。
想要實(shí)現這一點(diǎn)這并不容易。不過(guò)萬(wàn)達顯然已經(jīng)意識到這一問(wèn)題。包鉑的辦公桌上擺著(zhù)兩大16開(kāi)的大厚書(shū)，分別是萬(wàn)達文華和嘉華品牌的品牌標準。在這份品牌標準中，每個(gè)品牌從品牌產(chǎn)品到設施設備，從酒店服務(wù)到餐飲，從服務(wù)文化到消防安全等方方面面的操作細則都被列了進(jìn)去。
為了編撰這兩本手冊，包括包鉑在內的眾高管們多次被“關(guān)”在辦公室里，反復的論證和修改，每個(gè)參與者都基于自己的經(jīng)驗提出了許多建設性的意見(jiàn)?！斑@是我看到過(guò)的最細致最詳實(shí)的運營(yíng)手冊?！卑K說(shuō)。
而沒(méi)有了國際酒店管理集團的支持，萬(wàn)達自有酒店的客源如何解決也變成了人們關(guān)注焦點(diǎn)。目前，萬(wàn)達已經(jīng)開(kāi)通了自己的CRM(中央預訂系統)，所有的客人無(wú)論是通過(guò)網(wǎng)站還是電話(huà)，都可以通過(guò)CRM預訂;同時(shí)也在北京、上海、廣州設立了自己的全球銷(xiāo)售辦公室，和GDS(全球分銷(xiāo)系統)建立聯(lián)系;而新成立的酒店和攜程等在線(xiàn)旅游預訂商網(wǎng)站也均建立了分銷(xiāo)協(xié)議。
在具體銷(xiāo)售上，萬(wàn)達則確定了酒店管理公司總部掌握和開(kāi)發(fā)重點(diǎn)客戶(hù)的策略。管理公司銷(xiāo)售部下轄的地區銷(xiāo)售組除了掌握北上廣核心城市的重點(diǎn)大客戶(hù)，還努力開(kāi)發(fā)各酒店所在地區的重點(diǎn)行業(yè)客戶(hù)，比如北京地區重點(diǎn)開(kāi)發(fā)央企或大學(xué)的客戶(hù)，上海地區則側重于外資銀行、大的金融機構、醫藥行業(yè)等?！坝煽偛空莆蘸烷_(kāi)發(fā)大客戶(hù)，可以更好的達成酒店資源的整合，為客戶(hù)提供基于全公司、全集團、全國層面的全方位服務(wù)”，包鉑說(shuō)。
此外餐飲被視為增加營(yíng)收的一個(gè)重要方式。在二三線(xiàn)城市，通常都是餐飲消費帶動(dòng)客房服務(wù)，餐飲收入能占到酒店總收入的60%以上。
萬(wàn)達在前期市場(chǎng)調研中亦發(fā)現很多三四線(xiàn)城市的婚宴市場(chǎng)需求非常穩定且增長(cháng)強勢，基于此其和當地的婚宴公司尋求合作;而到了除夕期間則很應景的加大了過(guò)年期間年夜飯的供應。這些措施都有效提高了很多新開(kāi)酒店餐飲部收益，從而補貼了受大環(huán)境影響的客房收入的不景氣。
而萬(wàn)達集團提供的綜合資源優(yōu)勢亦不容忽視，萬(wàn)達酒店多依托于萬(wàn)達廣場(chǎng)而建，這就為萬(wàn)達酒店從外圍上提供了更多的可提供給客戶(hù)的資源。比如萬(wàn)達酒店同萬(wàn)達的百貨、萬(wàn)達的院線(xiàn)都有著(zhù)戰略合作協(xié)議，酒店與其他業(yè)態(tài)之間，形成了相輔相成的聯(lián)動(dòng)效應。
但依舊有更多的問(wèn)題擺在眼前。
萬(wàn)達首先不得不面臨的是人才流失的問(wèn)題。目前中國星級酒店員工流動(dòng)率超過(guò)了30%，工作一兩年跳槽再正常不過(guò)。萬(wàn)達高薪挖來(lái)的高級人才同樣面臨被同行撬走的可能。早些時(shí)候，萬(wàn)達的一位部門(mén)總經(jīng)理，僅工作了3個(gè)月就被上海另一家國際酒店管理集團挖走。
另一個(gè)更為深遠的問(wèn)題則萬(wàn)達酒店的擴張速度確實(shí)太快了。萬(wàn)達酒店管理公司內部以香格里拉作為自己的參照對象，因為后者不僅身兼業(yè)主和酒店管理者雙重身份，在高星級酒店餐飲方面亦做到了同行中最為優(yōu)秀的。
但是香格里拉在經(jīng)歷過(guò)去約50年的發(fā)展，其在目前全球共有酒店數量為70余家，在中國內部的酒店數目尚不足50家。按平均速度推理，香格里拉每年的新增酒店只有1.6家?！跋愀窭锢瓗缀跏前l(fā)展最慢的國際酒店集團，因為這家公司追求的是質(zhì)量，而不是速度?！币环菥频暝u論文章如此總結道。而按照萬(wàn)達提出的發(fā)展計劃，它的發(fā)展速度將是香格里拉的十倍。
以太原萬(wàn)達文華酒店為例，從水泥墻到裝修布置完工，再到500名員工全部到位，這些只花費了5個(gè)多月的時(shí)間。但在業(yè)內很多酒店的籌開(kāi)需要花費一兩年。
這很可能會(huì )以犧牲質(zhì)量為代價(jià)。2012年11月，萬(wàn)達長(cháng)白山度假村的酒店如期開(kāi)業(yè)，第一期入住的客人在打開(kāi)房門(mén)以后發(fā)現，裝修材料的味道尚未散去。
無(wú)疑，萬(wàn)達需要更好的平衡速度和質(zhì)量，而不是一味的保證萬(wàn)達速度的實(shí)現——尤其在打造高星級酒店這件事情上。有消息稱(chēng)，這亦是王健林在2014年對于包括萬(wàn)達酒店在內部提出來(lái)的一個(gè)非常重要的要求?！案叨司频曜龅氖枪芾砗头?wù)，不花個(gè)十年八年是做不出來(lái)一個(gè)品牌的。要想做好，最普遍的做法就是慢一點(diǎn)、再慢一點(diǎn)?！蓖鯓s稱(chēng)。
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