小李飛刀，手起刀落，對手到死也沒(méi)看清他如何出刀的；博爾特百米沖刺到終點(diǎn)，尚能左顧右盼，令人咋舌；看F1賽車(chē)，最精彩莫過(guò)于彎道爭奪，看誰(shuí)能在高速之中保持平衡，抓住機會(huì )超車(chē)。
而鞋業(yè)巨頭奧康把競爭的焦點(diǎn)也歸結在速度上，使得我們要討論的這個(gè)案例別開(kāi)生面。
奧康發(fā)現，隨著(zhù)鞋類(lèi)企業(yè)在產(chǎn)品、顧客、定價(jià)上的高度趨同，競爭的關(guān)鍵就在于比拼速度。奧康的實(shí)踐就是，將新品上市的傳統四季分解成八季，即將春夏秋冬每個(gè)季節又分別劃分為兩個(gè)小季，并針對每個(gè)小季的特點(diǎn)設計開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品。產(chǎn)品設計必須快，生產(chǎn)必須快，上市必須快，補貨也必須快，實(shí)現產(chǎn)品在新鮮期內完成銷(xiāo)售。效果已經(jīng)看到，奧康的銷(xiāo)售額比去年同期增加了30%，利潤也增加了20%。
“一年八季還是四季，這其實(shí)體現出的是企業(yè)快速反應機制問(wèn)題，我們現在倡導的是像賣(mài)水果一樣賣(mài)鞋子，要求最快滿(mǎn)足消費者的需求。”王振滔這樣解釋。這實(shí)際上是把過(guò)去的運轉周期增加了一倍，就像做雜志的由月刊變成了半月刊，做飯館的從只做晚餐到午餐也做，許多工作增加了一倍，很考驗企業(yè)的綜合實(shí)力——會(huì )不會(huì )在高速運轉中變形與失控？
像賣(mài)水果一樣賣(mài)鞋
更時(shí)尚、更快速、更個(gè)性的消費需求考驗企業(yè)的市場(chǎng)應變力要求，特別是對注重規模、效率和成本的工業(yè)化生產(chǎn)和渠道提出了新的挑戰。
奧康是在2009年上半年試行一年分八季進(jìn)行水果式營(yíng)銷(xiāo)的，杭州地區的分銷(xiāo)商瞿曉玲當時(shí)第一個(gè)反應就是，貨品太多，店面費用肯定會(huì )增加，而且單品的成交價(jià)也會(huì )除低，整個(gè)毛利會(huì )下滑。
而奧康事業(yè)部總經(jīng)理羅會(huì )榕也承認，這非?？简瀰^域分銷(xiāo)商對市場(chǎng)的閱讀能力與對產(chǎn)品價(jià)格的把控能力，但一旦操作得當，爆發(fā)的能量是巨大的。瞿曉玲擔憂(yōu)的問(wèn)題都在實(shí)踐中解決了，杭州片區銷(xiāo)售額在2010年一季度同比增長(cháng)30%。
她最明顯的感受是，新的營(yíng)銷(xiāo)方式對產(chǎn)品線(xiàn)進(jìn)行了最大的延展，針對客戶(hù)進(jìn)行了精密的劃分?？焖贍I(yíng)銷(xiāo)的方式實(shí)際上提高了店面的資金周轉率，單店的費用率也在下降。這中間的奧妙在于：
“我們在每年9月開(kāi)始賣(mài)棉鞋”
現在，鞋的功用已經(jīng)發(fā)生了很大的變化，不再是穿到破才換的耐用品，更新周期已經(jīng)大大縮短——所以水果式營(yíng)銷(xiāo)就是強調季節性，保鮮期要短，“快進(jìn)快出，快上快下，快調快銷(xiāo)”。
瞿曉玲說(shuō)，奧康在每年9月就開(kāi)始賣(mài)棉鞋了。原因就是針對不同客戶(hù)的需要對產(chǎn)品進(jìn)行了細分，棉鞋品類(lèi)就分為：9月為時(shí)尚棉鞋，9月至11月為時(shí)裝棉鞋，11月至次年1月為保暖棉鞋，1月至3月是商務(wù)棉鞋，品類(lèi)大大增加。在設計上，初冬與冬末相比，鞋的色澤上要淺一些，鞋幫要低一些，皮質(zhì)要薄一些。消費者不會(huì )馬上感受到生產(chǎn)商的匠心，但時(shí)間長(cháng)了，一定會(huì )感覺(jué)到微妙之處，客戶(hù)粘黏性自然增強。
速度的優(yōu)勢也因為產(chǎn)品的前后延展而得以體現，搶先對手一星期上貨、一個(gè)月出貨，就意味著(zhù)搶先占領(lǐng)了市場(chǎng)。同樣的產(chǎn)品，上市的時(shí)間不同，成交價(jià)一定不同。慢了一步，往往意味著(zhù)要做降價(jià)處理，利潤減少。而在門(mén)店的貨品配置上，也注意做到新品類(lèi)多量少，老品類(lèi)少量多。這樣搭配，既保證了基礎性的銷(xiāo)售，也能夠推陳出新。
這就像賣(mài)水果一樣，新上市的水果價(jià)格昂貴，但總不乏要嘗天下鮮者。先人一步，就能捕捉到那些對價(jià)格不敏感，樂(lè )于嘗試，追求時(shí)尚的“達人”。當鋪天蓋地的模仿襲來(lái)時(shí)，不被吞沒(méi)的辦法，只有又掀起下一波的新品攻勢。
在宣傳上，注意了產(chǎn)品上市與廣告時(shí)間的匹配。很多消費者可能都有這樣一種經(jīng)歷，電視臺上有些大打廣告的產(chǎn)品，當你心動(dòng)準備去購買(mǎi)的時(shí)候，跑遍了所在城市的每一個(gè)角落，也找不到它們的蹤影。如此一來(lái)，信息成本加大，進(jìn)一步導致利潤降低。奧康的廣告策略是廣告與產(chǎn)品同時(shí)上市或廣告略遲于產(chǎn)品上市。這樣發(fā)既可以使產(chǎn)品在上市之初進(jìn)行預熱，又可以收集到產(chǎn)品上市后的相關(guān)信息，有利于對返單的鞋進(jìn)行產(chǎn)品宣傳及進(jìn)一步的開(kāi)發(fā)設計，達到高銷(xiāo)量的要求。
價(jià)格圍繞產(chǎn)品價(jià)值敏感變動(dòng)
奧康對門(mén)店的產(chǎn)品價(jià)格也做了細致的指導，根據產(chǎn)品的生命周期用價(jià)格的杠桿去盡量實(shí)現利潤最大化。瞿曉玲介紹，過(guò)去的打折處理，主要在季前與季末——季前按最高價(jià)來(lái)賣(mài)，季末以較低打折價(jià)進(jìn)行處理。產(chǎn)品的價(jià)格線(xiàn)是一條很陡的向下曲線(xiàn)。而現在奧康的處理方式是，價(jià)格緊密地跟隨價(jià)值進(jìn)行變動(dòng)，中間會(huì )有幾次打折，價(jià)格線(xiàn)變得平緩。
以一款新款標價(jià)439元的鞋為例，門(mén)店如果進(jìn)10雙，過(guò)去的成交價(jià)可能是439元的賣(mài)了5雙，剩余的5雙會(huì )在季末打折，以299元賣(mài)掉3雙，剩下的2雙就只有等到第二年以更低的價(jià)格來(lái)賣(mài)了?，F在，如果也進(jìn)了10雙，再以439元賣(mài)掉5雙之后，就會(huì )根據銷(xiāo)售情況即時(shí)進(jìn)行調價(jià)以及促銷(xiāo)，中間可能會(huì )以399元、369元成交價(jià)賣(mài)掉一些，到了最后以299元打折處理時(shí)就極少了，基本不會(huì )有存貨。
訂貨策略也不同于過(guò)去，不再是只有一年春夏秋冬4次大型的訂貨會(huì )，而是一年有4大訂4小訂24次網(wǎng)絡(luò )訂。訂貨的方式也更加科學(xué)與精準，訂貨之后首先到貨50%，另外30%根據產(chǎn)品的銷(xiāo)售情況進(jìn)行補貨，還有20%會(huì )根據市場(chǎng)反應在工藝上進(jìn)行改良之后補充，具有了更強的糾錯能力與調整余地。
快的邏輯
設計與生產(chǎn)如何快
奧康的目標是，在設計要打一年的提前量。
奧康在同業(yè)中，在設計上算是舍得花錢(qián)的，投巨資成立國內最大的鞋類(lèi)設計研究院，在上海、東莞以及意大利的米蘭等地建立研發(fā)中心，形成了一支擁有300余人的強大研發(fā)團隊。
他們密切關(guān)注中國香港、韓國、日本、歐美的國際流行設計元素，然后大膽引入。從兩個(gè)方面去得到印證，一個(gè)是聽(tīng)取上游供應商的意見(jiàn)，在原料加工工藝上進(jìn)行改進(jìn)，把這些創(chuàng )新應用到終端產(chǎn)品；另一個(gè)，也是最重要的，就是對終端銷(xiāo)售的數據進(jìn)行深度分析，把最新潮流針對中國市場(chǎng)的進(jìn)行改進(jìn)，從而實(shí)現時(shí)尚在中國的落地與傳播。奧康的設計團隊，平均每個(gè)季度設計出3000多個(gè)新款，不停地用新品去刺激市場(chǎng)，也保證分公司在補單過(guò)程中擁有足夠的新款。
生產(chǎn)與物流如何快
許多鞋業(yè)公司采用的是以產(chǎn)定銷(xiāo)營(yíng)銷(xiāo)模式——總部生產(chǎn)什么，營(yíng)銷(xiāo)人員就推銷(xiāo)什么，代理商就賣(mài)什么。而奧康實(shí)施的是訂單制，即生產(chǎn)部門(mén)生產(chǎn)什么，不是生產(chǎn)部門(mén)說(shuō)了算，而是營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)說(shuō)了算。營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)根據市場(chǎng)的信息、分公司的需求、代理商的訂單進(jìn)行信息整合，最后形成需求，向生產(chǎn)部門(mén)下訂單。
過(guò)去，奧康在深圳、重慶等地外加工生產(chǎn)的鞋必須通過(guò)托運部統一托運到溫州總部，經(jīng)質(zhì)檢合格后方可分銷(xiāo)到全國各個(gè)省級公司，這樣使物流的鏈條變得非常復雜?，F在奧康是讓質(zhì)檢人員前往生產(chǎn)廠(chǎng)家進(jìn)行質(zhì)量檢驗，質(zhì)量合格后生產(chǎn)廠(chǎng)家就可直接從當地向奧康各省級公司發(fā)貨，從而精簡(jiǎn)了鏈條。
王振滔的目標是，在未來(lái)撤掉省級的倉庫，借用別人的工廠(chǎng)和倉庫來(lái)儲存奧康的產(chǎn)品，甚至直接從生產(chǎn)廠(chǎng)家將產(chǎn)品發(fā)往當地銷(xiāo)售點(diǎn)。這樣可以大量減少庫存甚至保持零庫存。
奧康建立了一個(gè)快速的信息反應鏈。無(wú)論到奧康全國任何一個(gè)分公司、辦事處的任何一臺電腦上，都可以了解到公司產(chǎn)品的庫存總數、當天銷(xiāo)售、累計銷(xiāo)售、某一類(lèi)型產(chǎn)品的數量及尺碼，總部對一些暢銷(xiāo)品種就能馬上做出反應，打好時(shí)間戰，產(chǎn)品的南貨北調迅速完成。促進(jìn)了總部的決策活動(dòng)與全國物流整體把握，把全國物流風(fēng)險降低。
奧康成立產(chǎn)品委員會(huì )，專(zhuān)項負責監督產(chǎn)品下單及出貨，保證在3~5天內實(shí)現下單，15~20天內實(shí)現生產(chǎn)出貨，大大縮減產(chǎn)品在企業(yè)的時(shí)間，為新鮮上市占據先機。
組織如何提供支撐
所有這些“快”，都需要整個(gè)組織架構的支持。奧康模式，與美國特種部隊的“讓一線(xiàn)呼喚炮火”契合。在阿富汗的美軍特種部隊可以直接下達命令給炮兵和空軍，一個(gè)通訊呼叫，飛機就開(kāi)炸，炮兵就開(kāi)打。在作戰部隊中，前線(xiàn)不需要的就是多余的。前方需要什么樣的支持，需要多少支持，就設立相應的平臺或組織。
奧康的做法就是以營(yíng)銷(xiāo)為導向構建組織，把傳統的組織金字塔倒了過(guò)來(lái)。
一是將集團做小，將分公司做大。擁有數萬(wàn)名員工的奧康已經(jīng)是一頭大象了，要能夠快起來(lái)，必須有效管控。在內部實(shí)行市場(chǎng)化，集團與供應商、生產(chǎn)部門(mén)之間、總公司與分公司之間都建立合同關(guān)系，明確劃分權責利。每個(gè)單元間都是一個(gè)利潤中心。
二是“24小時(shí)限時(shí)答復制”，即分公司的正式請示如果24小時(shí)之內沒(méi)有獲得總部答復即被視為默認，可以自主執行。一線(xiàn)擁有了更多的權力，前線(xiàn)倒逼后方。
三是打破堅冰，將生產(chǎn)部門(mén)的工程師調至銷(xiāo)售部門(mén)進(jìn)行成本規劃，將財務(wù)部人員調至銷(xiāo)售部門(mén)審單，將傳統的以財務(wù)為中心的集團管控模式轉變?yōu)橐詷I(yè)務(wù)為中心。
下一個(gè)奧康
通過(guò)自身基因的重塑，奧康已經(jīng)實(shí)現了初步的加速。然而，面向更長(cháng)遠的未來(lái)，奧康皮鞋能否開(kāi)創(chuàng )一種引領(lǐng)中國制造由慢到快的轉變，能否開(kāi)啟“皮鞋跑出跑鞋速度”的新局面，不但取決于對市場(chǎng)的理解，還取決于現代營(yíng)銷(xiāo)模式進(jìn)化的步伐。
奧康第一個(gè)10年的模式是廠(chǎng)商聯(lián)營(yíng)，第二個(gè)10年的模式是連鎖經(jīng)營(yíng)，現在，奧康已經(jīng)開(kāi)啟了下一個(gè)10年。未來(lái)會(huì )是怎么樣？
有兩個(gè)趨勢是清晰的：
一個(gè)是對小眾還會(huì )進(jìn)行細分，把小眾分解成更多的個(gè)體。也就是市場(chǎng)漸漸地離散化，消費者從求同到求異，生產(chǎn)從規?；絺€(gè)人定制，營(yíng)銷(xiāo)從整體策略到“一對一”。而從某種意義上說(shuō)，鞋又是最具個(gè)性特征的，“鞋子合適與否，只有腳知道”。能否賦予一雙鞋更多的個(gè)性化設計與關(guān)注，會(huì )是未來(lái)鞋業(yè)競爭的一個(gè)關(guān)鍵。奧康已經(jīng)有了量腳定鞋機，在未來(lái)10年，對腳的更精準測量肯定還會(huì )有飛躍，真正實(shí)現據消費者唯一的腳，產(chǎn)生唯一的鞋。
二個(gè)是虛實(shí)結合。王振滔談到，要超越賣(mài)庫存的模式“生產(chǎn)出來(lái)的產(chǎn)品先是放到倉庫，然后再銷(xiāo)售出去”，可國外好的企業(yè)已把虛網(wǎng)（互聯(lián)網(wǎng)）與實(shí)網(wǎng)（包括物流、營(yíng)銷(xiāo)、服務(wù)等）非常好地結合在一起，企業(yè)生產(chǎn)與消費者的需求基本做到同步了。
這才是更高境界的速度?，F在看來(lái)，奧康的供應鏈還比較復雜，產(chǎn)品到消費者手中經(jīng)歷的環(huán)節還過(guò)多，限制了產(chǎn)品的快速流通。未來(lái)的奧康，需要實(shí)現“將生產(chǎn)與銷(xiāo)售直接連接”，也就是將“顧客”與“生產(chǎn)者”直接相連。通過(guò)直接傾聽(tīng)顧客的需求，來(lái)重組從策劃、生產(chǎn)、物流到銷(xiāo)售的全過(guò)程，摒棄分銷(xiāo)商等中間環(huán)節，實(shí)現產(chǎn)品的快速銷(xiāo)售與更新。這需要以強大的科研、創(chuàng )意實(shí)力為核心，借助一流的供應鏈管理方法，實(shí)現消費者與工廠(chǎng)的直接交易，使其產(chǎn)品和服務(wù)比傳統的物流渠道中的零售商和制造商更具競爭力，更能適應服裝鞋業(yè)流行周期化和消費需求多樣化的市場(chǎng)趨勢。
聯(lián)系客服
