內訓師、大篷車(chē)與管培生
淘寶大學(xué)是對客戶(hù)的，京東更傾向于對內部，從基礎的培訓到管理人員的領(lǐng)導力、執行力的培訓。大部分課程由京東培訓部牽頭，內訓師擔當。課程包的開(kāi)發(fā)以集團總部的培訓師為主。
京東現在有內訓師將近400人。聘任的途徑，是我們讓優(yōu)秀員工不斷報名，然后對他們進(jìn)行培訓認證。確認之后，我們有一個(gè)要求，就是每一個(gè)內訓師一年至少講三門(mén)課，我們會(huì )通過(guò)這三門(mén)課學(xué)員的評估、反映來(lái)調整和更換。
內訓師的人員構成，包括基層的優(yōu)秀員工，基層的主管，高一點(diǎn)的是經(jīng)理，還有副總監。有一些是我們的VP，我們叫做鉆石講師、金牌講師。我們不可能讓總部的培訓師涵蓋公司所有的領(lǐng)域，所以會(huì )在各個(gè)業(yè)務(wù)環(huán)節找一些非常優(yōu)秀的員工來(lái)?yè)?。員工報名后，我們舉辦內訓師集訓營(yíng)，做授課課件開(kāi)發(fā)等更具體的培訓。
內訓師的體系，是我們京東開(kāi)展培訓核心的資源。如果我們的培訓體系如常運轉，龐大的內訓師管理、內訓師的培訓認證，還有給他們提供的資源是必不可少的部分，對這個(gè)體系非常重要。
2010年年初，我們把培訓部門(mén)拆分出來(lái)以后，找到一些專(zhuān)業(yè)人士，進(jìn)行團隊組建、人員配置以及職能劃分、架構。在這個(gè)基礎上，我們定出目標方向，搭建自己的課程體系、講師體系，根據急用先行的原則，確定現有的培訓內容和方向。
我們現在著(zhù)手做的整個(gè)培訓體系初步的框架，分為企業(yè)文化、入職拓展、職業(yè)化培訓、業(yè)務(wù)進(jìn)階、管理進(jìn)階、領(lǐng)導力、執行力，共七個(gè)體系。所有課程都是常年開(kāi)設，不斷進(jìn)行更新?，F在有300多門(mén)課，都來(lái)自一線(xiàn)特別具體的要求。
在執行中，總部和區域又有所不同。集團講師只管總部的培訓，但是我們有大量的基層內訓師。區域基本的操作中，很多具體的工作都融合了，比如“大篷車(chē)計劃”?！毒〇|人》在盤(pán)點(diǎn)2011年的時(shí)候，有一篇報道就是“大篷車(chē)計劃”。這主要針對全國近300個(gè)城市的配送站，把理念和課程傳授給他們。
為什么我們花費這么大的精力和投入做這件事情？配送員是在最后的窗口接待顧客的。他們的服務(wù)、行為會(huì )讓別人了解到這就是京東。2012年，我們針對京東的發(fā)展和布局，對配送員將推出“十百千”工程：培養十個(gè)總監、一百個(gè)片區經(jīng)理、上千個(gè)站長(cháng)的儲備。
京東培訓另一項比較突出的是“管培生計劃”。這從兩個(gè)方面理解：一是公司在快速發(fā)展中需要大量的基礎管理人員;二是如果一家公司持續在大學(xué)生中建立最佳雇主品牌，那么這家公司在這個(gè)群體中的品牌影響力會(huì )越來(lái)越好。
從第一個(gè)方面來(lái)講，京東一直強調給員工發(fā)展機會(huì )，除了內部已有員工培養之外，招聘應屆畢業(yè)生做管培生也是一種培養員工的非常好的途徑，他們能夠更深入地理解、認同企業(yè)的價(jià)值觀(guān)、理念，適應公司方方面面的管理特征。
從第二個(gè)方面來(lái)講，最佳雇主品牌形成后，會(huì )形成正向激勵，不斷有優(yōu)秀的年輕學(xué)子愿意加入，大大改善公司人員結構。創(chuàng )業(yè)之初，公司很艱難，員工構成不能逐漸提升，現在隨著(zhù)公司快速發(fā)展，影響力、收入增加，在這方面加大投入，也是人才的儲備與培養。
管培生每年一屆，從2007年開(kāi)始，現在已經(jīng)是第六屆，成效挺好。第一屆管培生已成長(cháng)為公司采銷(xiāo)的業(yè)務(wù)骨干，整個(gè)小家電業(yè)務(wù)部就是他們負責。第二屆也有成長(cháng)為總監的，是我們華中區域的區總;還有副總監，負責整個(gè)配送業(yè)務(wù)質(zhì)量控制。第三屆里有一名高級經(jīng)理，負責整個(gè)通訊業(yè)務(wù)，2011年一年的銷(xiāo)售額在40億元左右。
十年之后不后悔
京東是一家特別重視客戶(hù)體驗的公司。培訓作為HR工作的一部分，是否有價(jià)值，其實(shí)要看內部客戶(hù)是否滿(mǎn)意。這部分很難量化。我是這樣理解的：各個(gè)業(yè)務(wù)鏈條愿意把自己的管理骨干推出來(lái)，加入內訓師陣營(yíng)，就說(shuō)明培訓得到了他們的認同。
我們算了一下，京東基層的主管經(jīng)理，包括配送站的站長(cháng)、基層一線(xiàn)主管、庫房的專(zhuān)業(yè)業(yè)務(wù)經(jīng)理，2011年新增的47%是來(lái)自?xún)炔俊?/p>
高級經(jīng)理和總監的層面，我們這兩年快速擴張，外部招聘占到七成。這也是劉總在2012年會(huì )上強調把培訓上升為公司戰略的一個(gè)重要的出發(fā)點(diǎn)，就是要把招募的高級管理人員當成京東的員工，在未來(lái)的幾年當中成長(cháng)為京東人。
不過(guò)，雖然取得了很好的成效，但是京東的培訓體系現在正在反思和困惑的時(shí)候。
企業(yè)的發(fā)展是階段性的。隨著(zhù)公司對管理規范、運營(yíng)效率、成本控制、品牌要求的提升，如何在現有基礎上增加一些專(zhuān)業(yè)的管理技能、一些領(lǐng)導力與執行力的課程內容等就擺在我們面前。
京東大學(xué)的計劃給我們的培訓提出了更高的要求。如果將來(lái)京東大學(xué)能夠按照公司的預期逐漸建立并且運作，可能戰略管理也都會(huì )提到這種培訓體系中來(lái)。
所以你會(huì )發(fā)現，當你經(jīng)歷過(guò)大量的基礎工作以后，你離培訓公司的培訓要求反倒更遠了。你還要向公司爭取資源，重新調整你的團隊，確定你的方向往前走，所以很難說(shuō)現在我們體系成熟，只能說(shuō)為了公司將來(lái)的發(fā)展，我們剛剛邁出第一步。
站在京東的角度看其他的創(chuàng )業(yè)型企業(yè)，我的建議是：第一，作為創(chuàng )業(yè)期的老總，一定要像關(guān)注客戶(hù)一樣關(guān)注員工。盡管大家都很辛苦，但是有一個(gè)氛圍，大家覺(jué)得為了未來(lái)的目標共同去吃苦、去奮斗，其實(shí)需要創(chuàng )業(yè)者關(guān)注并且體會(huì )員工的感受。
第二，不管業(yè)務(wù)多急，應該逐漸形成自己的企業(yè)文化、理念。新建的隊伍很小，之所以成為一個(gè)團隊，而不是一群男人女人，就是因為大家有共同的目標，奉行共同的價(jià)值準則。
企業(yè)無(wú)論大小，組織起來(lái)就需要培訓，培訓也許是一種孕育待定的形式，但是它會(huì )成為一種紐帶，使大家一起面對目標一起付出，一起走過(guò)非常艱難的過(guò)程。
至于到了快速成長(cháng)期、規模大了以后，只要你的目標和對未來(lái)的規劃非常長(cháng)遠，想基業(yè)常青，那么企業(yè)文化、理念、團隊的領(lǐng)導力，還有非?；A的培訓，要分層次逐步搭建體系，然后持續推進(jìn)下去。這對員工有非常好的吸引力。
引用我們劉總的話(huà)，十年后，當一家公司出問(wèn)題的時(shí)候，不要到那個(gè)時(shí)候才來(lái)說(shuō)我們當時(shí)組織的團隊無(wú)能，所以一定要做有前瞻性的事情。
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