米塔爾家族：全球第一鋼鐵帝國

　　2006年7月，已經(jīng)在全球鋼鐵業(yè)聲名赫赫的米塔爾(Lakshmi Narayan Mittal)，又以332億美元(256億歐元)的天價(jià)將歐洲最大的鋼鐵集團阿塞洛收歸旗下。新集團年產(chǎn)鋼量合計超過(guò)1.1億噸，規模上高出排名第二的日本鋼鐵三倍之多，牢牢坐穩全球鋼鐵之王的寶座。

　　根據今年最新的財務(wù)報告，米塔爾-阿塞洛鋼鐵集團2006年銷(xiāo)售額高達885億美元，利潤也高達118億美元。如果再加上米塔爾兩位弟弟在印度的產(chǎn)業(yè)，米塔爾家族2006年的總銷(xiāo)售收入將高達900億美元，不僅成為印度最富有的家族，在全球舞臺上，也是名列前茅的大家族，令整個(gè)印度都引以為豪。

　　雖然嚴格來(lái)講，米塔爾本人早已加入英國國籍，家族核心產(chǎn)業(yè)米塔爾-阿塞洛鋼鐵的總部也分別位于倫敦與布魯塞爾，不再屬于扎根本土的印度家族。但也正因為他出身于印度，起家于印度，后來(lái)早早登上國際舞臺，反而剛好成為印度家族國際化的先鋒。

　　不僅如此，由于米塔爾本人及其兄弟與一向多元的傳統印度家族不同，一直專(zhuān)注于鋼鐵產(chǎn)業(yè)，所以還剛好成為印度家族中專(zhuān)業(yè)化的典范。

　　子承父業(yè)

　　米塔爾家族中最出色的自然是鋼鐵之王拉克斯米·米塔爾(Lakshmi Narayan Mittal)，但他并非嚴格意義上的白手起家，而是非典型性子承父業(yè)。

　　米塔爾家族是印度一個(gè)古老的家族，但祖輩們的生活不太固定。在米塔爾爺爺一代，家族還生活在卡拉奇，一個(gè)如今屬于巴基斯坦南部的城市。在印度與巴基斯坦分劃版圖時(shí)，米塔爾的爺爺帶領(lǐng)家人離開(kāi)卡拉奇，加入新印度，改姓米塔爾。

　　米塔爾的父親名叫默罕·拉爾·米塔爾(Mohan Lal)，既是第一代真正的米塔爾族人，也是家族第一代真正的企業(yè)家。

　　拉爾·米塔爾從小外出經(jīng)商，后來(lái)帶領(lǐng)全家定居到Kolkata，投身實(shí)業(yè)。1952年，他拿出多年經(jīng)商的積累，在印度加爾各答收購了一家經(jīng)營(yíng)慘淡的鋼鐵廠(chǎng)，改名Ispat鋼鐵廠(chǎng)，這里成為米塔爾家族鋼鐵帝國的第一起點(diǎn)。

　　拉爾·米塔爾有兩個(gè)絕招，一是技術(shù)改造，二是團隊管理。憑借這兩招，他很快就將經(jīng)營(yíng)慘淡的鋼鐵廠(chǎng)扭虧為贏(yíng)，幾年后成功脫手，大賺一筆。

　　在改造Ispat鋼鐵廠(chǎng)的同時(shí)，1953年，拉爾·米塔爾預感到電弧煉鋼(electric arc furnace)技術(shù)將成為未來(lái)鋼鐵業(yè)的主流技術(shù)，于是在Vizag新投資一家鋼鐵廠(chǎng)，率先采用電弧煉鋼爐，盈利后，他很快如法炮制，又建成9座類(lèi)似的小型電弧煉鋼廠(chǎng)，并成功接管TOR鋼鐵廠(chǎng)，規模大增。

　　到1974年，經(jīng)過(guò)20年的發(fā)展，拉爾·米塔爾不僅在印度鋼鐵業(yè)頗有成就，還在印尼買(mǎi)下一塊土地，準備進(jìn)行國際化探索。公司名稱(chēng)也由原來(lái)的Ispat鋼鐵廠(chǎng)正式改名Ispat集團，拉爾·米塔爾可謂雄心萬(wàn)丈。

　　但由于精力不濟，印尼的土地空了兩年多，項目也未建成。此時(shí)，大兒子米塔爾已經(jīng)長(cháng)大成人，父親決定給他一個(gè)考察與鍛煉的機會(huì )，一舉兩得。

　　1976年，26歲的米塔爾奉命前往印尼。正是借助這個(gè)機會(huì )，未來(lái)的鋼鐵之王從此踏上傳奇的鋼鐵之路。

　　米塔爾(Lakshmi Mittal)生于1950年，是家中的長(cháng)子，被父親寄予厚望，因為名字拉克思密Lakshmi，在印度教中意思是財富之神。

　　為使孩子成為真正的財富之神，望子成龍的拉爾·米塔爾對小米塔爾的要求很高。即便他考上大學(xué)以后，父親仍要求他每天早上6點(diǎn)半必須起床，然后去上學(xué)，10點(diǎn)半放學(xué)后必須到鋼鐵廠(chǎng)跟父親工作兩個(gè)小時(shí)，學(xué)習鋼鐵廠(chǎng)的技術(shù)、經(jīng)營(yíng)以及團隊管理。

　　拉爾·米塔爾的信條就是：“他必須超過(guò)我，因為如果他還不如我，就意味著(zhù)我們家族的生意早晚要完蛋。”正是父親的言傳身教，耳濡目染，米塔爾不僅與父親一樣愛(ài)上鋼鐵產(chǎn)業(yè)，深諳鋼鐵廠(chǎng)管理，還培養出了遠遠超過(guò)父親的經(jīng)營(yíng)智慧與雄心。

　　煉鋼高手

　　1976年，米塔爾踏上前往印尼的旅途。父親的原意是派他來(lái)賣(mài)地，但看到地之后，米塔爾第一個(gè)念頭就是重新考察，慎重決定。他迅速對周邊商業(yè)環(huán)境認真調研后，最終建議父親保留此地，并興建一座鋼鐵廠(chǎng)。

　　同時(shí)，他向父親毛遂自薦，留下來(lái)親自督辦鋼鐵廠(chǎng)項目，日后獨自經(jīng)營(yíng)管理。

　　早在上大學(xué)期間，米塔爾就已經(jīng)開(kāi)始在父親的鋼鐵廠(chǎng)實(shí)習。即便從1969年大學(xué)畢業(yè)后算起，到1976年，他也已經(jīng)在父親的鋼鐵廠(chǎng)浸泡7年。米塔爾很想借此機會(huì )，一試身手，父親也同意了他的請求。

　　1977年，米塔爾家族第一座海外鋼鐵廠(chǎng)落成，這就是后來(lái)的Ispat Indo。

　　Ispat Indo成為米塔爾第一個(gè)獨自表演的舞臺。米塔爾后來(lái)對記者說(shuō)，這是他一生中第一次轉型。為經(jīng)營(yíng)好Ispat Indo，他每天至少工作12個(gè)小時(shí)，有時(shí)工作14小時(shí)，甚至更多。

　　米塔爾在印尼這10年除了煉鋼，就是練手。在此期間，他不僅摸索出一套市場(chǎng)開(kāi)拓技巧，更重要的是練出削減成本與技術(shù)創(chuàng )新等不少獨門(mén)絕技。

　　出于削減成本的不懈追求，米塔爾覺(jué)得進(jìn)口原料太貴，于是尋找廉價(jià)的替代品。結果功夫不負有心人，經(jīng)過(guò)多次實(shí)驗，他成功開(kāi)創(chuàng )直接還原鐵技術(shù)(DRI)，以DRI替代進(jìn)口廢鋼，使煉鋼成本大幅度降低。此術(shù)至今仍是是鋼鐵業(yè)重大創(chuàng )新之一。

　　在技術(shù)創(chuàng )新的同時(shí)，米塔爾又借Ispat Indo舞臺，將團隊管理、財務(wù)控制等基本功全部練扎實(shí)，小鋼廠(chǎng)經(jīng)營(yíng)得有聲有色，父親看到米塔爾完全能獨擋一面，于1981年又為他投資興建一個(gè)年產(chǎn)鋼30萬(wàn)噸的電弧爐煉鋼廠(chǎng)。

　　隨著(zhù)米塔爾一手將Ispat Indo打造成印尼最大的私營(yíng)鋼鐵廠(chǎng)，他本人也從一腔熱血的鋼鐵青年變成遠近馳名的煉鋼高手。

　　煉就一身本領(lǐng)的米塔爾需要一個(gè)更大的舞臺。1982年，機會(huì )悄然到來(lái)。

　　這一年，Ispat Indo最重要的合作伙伴，位于特里尼達島＆多巴哥島的Iron & Steel公司出現危機。Iron & Steel是兩島最重要的國有鋼鐵廠(chǎng)，一直為米塔爾的Ispat Indo提供廢鋼等原材料，但由于經(jīng)營(yíng)不善，虧損日益嚴重，年虧竟達8000萬(wàn)美元，最多時(shí)日虧100萬(wàn)美元。特里尼達島＆多巴哥島政府對Iron & Steel束手無(wú)策，決定私有化。

　　這看起來(lái)是個(gè)燙手山芋，但對米塔爾來(lái)說(shuō)是個(gè)機會(huì )，只是他缺少足夠的資金將其買(mǎi)下，父親對這樁交易也不看好，不予支持，使他陷入兩難。

　　聰明的米塔爾不得不另謀出路，他找到特里尼達島＆多巴哥島政府負責人，希望先租下鋼鐵廠(chǎng)，租約5年。如果5年后他能把各項經(jīng)營(yíng)指標達到一定標準，就有權從政府手中買(mǎi)下鋼鐵廠(chǎng)，政府欣然同意。

　　米塔爾接手后，連施三項手術(shù)。一是更換管理團隊，直接將鋼鐵廠(chǎng)高層換血，印尼團隊上崗。二是技術(shù)改造，采用他在印尼獨家摸索的直接還原鐵技術(shù)，使鋼鐵廠(chǎng)原料成本降低近50%；三是精確成本管理，參照Ispat Indo每噸鋼需要多少?lài)嵲牧?，多少度電，多少人力工時(shí)等控制新鋼廠(chǎng)各項指標。

　　三大手術(shù)實(shí)施后，Iron & Steel奇跡般地當年扭虧為贏(yíng)，一年后產(chǎn)量翻倍。1989年，按照原定協(xié)議，順利將Iron & Steel買(mǎi)下。至此，米塔爾不僅在國際化道路上更進(jìn)一步，本人也從煉鋼高手再度升級，成為扭虧專(zhuān)家。

　　在印尼以及特里尼達島＆多巴哥島取得巨大成功之后，米塔爾決定進(jìn)一步在國際舞臺上尋找機會(huì )。

　　新機會(huì )來(lái)自美洲。

　　1992年，墨西哥第三大鋼鐵廠(chǎng)Sicartsa鋼鐵廠(chǎng)陷入困境多年。當年，政府為建此廠(chǎng)，耗資22億美元，作為重大工程對待，主政的機構革命黨甚至想把它建成“太平洋上的匹茲堡”，與美國的鋼鐵中心呼應，供應扁平鋼材與石油焊管。但建成后，石油危機爆發(fā)，墨西哥經(jīng)濟也急轉直下，鋼鐵廠(chǎng)于是一直處于半閑置狀態(tài)，生產(chǎn)能力利用率只有25%，虧損嚴重。

　　政府先后請來(lái)美國顧問(wèn)、德國專(zhuān)家進(jìn)行救治，結果都無(wú)濟于事。無(wú)奈之下決定私有化，米塔爾聞?dòng)嵹s來(lái)，經(jīng)過(guò)幾番商討，以2.2億美元將鋼鐵廠(chǎng)盤(pán)下，不僅出價(jià)只有墨西哥建廠(chǎng)成本的十分之一，而且只需要出2500萬(wàn)美元現金，其余由墨西哥政府發(fā)行債券。

　　米塔爾撿了個(gè)大便宜，但這種便宜不是誰(shuí)都敢撿。米塔爾的勇氣除了來(lái)自印尼煉就的直接還原鐵技術(shù)、成熟優(yōu)秀的團隊，還因為他在救治Iron & Steel的過(guò)程中，又創(chuàng )造出微型煉鋼爐，手中又添一張王牌。

　　接手墨西哥的Sicartsa后，米塔爾照樣三管齊下，先將鋼鐵廠(chǎng)請來(lái)的60位德國人請走，換成他帶來(lái)的60位印度人，然后關(guān)停并轉生產(chǎn)線(xiàn)，采用直接還原鐵與微型煉鋼爐兩項專(zhuān)有技術(shù)，同時(shí)實(shí)施精確的成本管理。

　　一年后，Sicartsa起死回生，五年后，Sicartsa成為墨西哥的工業(yè)明珠。米塔爾也相應成為走衰的國際鋼鐵舞臺上一顆冉冉升起的新星，并成功打進(jìn)美洲。

　　內外分家

　　早在1976年，米塔爾就已經(jīng)成立以自己名字命名的鋼鐵公司，即拉克斯米·那拉亞恩·米塔爾鋼鐵，簡(jiǎn)稱(chēng)LNM控股公司(LNM Holdings)，獨自經(jīng)營(yíng)，獨自管理，但米塔爾并未與父親一手創(chuàng )立的Ispat鋼鐵集團斷絕關(guān)系，而是始終將LNM作為Ispat獨立子公司。

　　正因如此，米塔爾最先成立的印度鋼鐵公司取名Ispat Indo，后來(lái)在特里尼達島＆多巴哥島與墨西哥的并購也同樣以Ispat的分公司命名。

　　但進(jìn)入1990年代，隨著(zhù)年邁的父親拉爾·米塔爾逐步退出管理，兩位弟弟普拉默德·米塔爾(Pramod Mittal)與維諾德·米塔爾(Vinod Mittal)全權接管家族留在印度的產(chǎn)業(yè)，兄弟之間在經(jīng)營(yíng)思路上的分歧越來(lái)越大，最后不得不分家。

　　在父親拉爾·米塔爾主持下，1994年，米塔爾從家族中完全分離，僅保留家族鋼鐵產(chǎn)業(yè)品牌Ispat，另行成立Ispat國際公司。兩位弟弟完全接管家族留在印度的全部產(chǎn)業(yè)。

　　事實(shí)上，由于米塔爾一開(kāi)始就在外獨立經(jīng)營(yíng)，獨立核算，所以這一次既米塔爾兄弟分家，又是家族內外分治。

　　在米塔爾走南闖北的這20年間，父親拉爾·米塔爾與二位弟弟在印度的產(chǎn)業(yè)也發(fā)展順利。

　　Ispat集團1980年在印度中部城市Nagpur增建一座大型鋼鐵廠(chǎng)，投入鐵軌與建筑鋼材的生產(chǎn)，后又于1985年成立Ispat工業(yè)(Ispat Industries)公司，迅速成為印度最大私營(yíng)鍍鋅鋼管生產(chǎn)商。

　　之后，米塔爾家族的印度公司又通過(guò)與日立合作，以及新建彩鋼廠(chǎng)，在印度鋼鐵業(yè)的影響力越來(lái)越大，年收入也逐步從最初的幾千萬(wàn)美元擴大到2005年的640多億盧比，折合15億美元左右，成為印度最大的鋼鐵公司之一。

　　全球整合

　　米塔爾兩位弟弟在技術(shù)與管理方面比哥哥并不遜色多少，但經(jīng)營(yíng)思路有著(zhù)天壤之別。與兩位弟弟立足印度，自建新廠(chǎng)的路子完全不同，米塔爾放眼全球，以并購與投資入股為開(kāi)路武器，在各國鋼鐵巨頭之間縱橫捭闔，最終成就“鋼鐵業(yè)福特”之夢(mèng)。

　　搞定墨西哥的Sicartsa鋼鐵廠(chǎng)之后，米塔爾的LNM控股不僅增添一功率強大的利潤機器，還成為他全球布局的重要棋子。因為墨西哥是美國的前院，美國則是全球鋼鐵業(yè)的制高點(diǎn)。

　　完成對墨西哥Sicartsa的改造之后，米塔爾馬上又將眼光瞄向美國的后院。1994年，他如法炮制，成功并購加拿大第四大鋼鐵廠(chǎng)Sidbec-Dosco，并在一年內扭虧為贏(yíng)。在墨西哥與加拿大布點(diǎn)之后，進(jìn)軍美國已經(jīng)只剩下時(shí)機問(wèn)題。

　　在瞄準美國的同時(shí)，米塔爾同步展開(kāi)歐洲布局，1995 年，他成功并購德國最大的盤(pán)條生產(chǎn)商漢堡Stahlwerke，以及哈薩克斯坦年產(chǎn)550萬(wàn)噸的Karmet鋼鐵公司，一年之內雙雙扭虧為盈。

　　1997年，米塔爾拿出部分股份，將Ispat 國際分別在美國紐約與荷蘭阿姆斯特丹交易所上市，融得7.76億美元，并由此開(kāi)辟一條全新的融資渠道，為之后重大的并購與改造奠定了資金儲備。

　　1998年，美國第六大鋼鐵公司內陸鋼鐵經(jīng)營(yíng)陷入困境，米塔爾順勢拿下，并以相同的手法迅速扭虧為贏(yíng)，從而在美國鋼鐵市場(chǎng)站穩腳跟。

　　在內陸鋼鐵陷入困境的同時(shí)，美國其它幾大鋼鐵公司的狀況也很不理想，來(lái)自華爾街的金融家羅斯捷足先登，迅速購進(jìn)伯明翰鋼鐵等幾大鋼鐵巨頭的股票，迅速獲得控制權。之后，羅斯迅速將幾家虧損的鋼鐵公司合并為美國國際鋼鐵，并通過(guò)重組、減薪等一系列手法，使財務(wù)上出現盈利，然后伺機出手套利。

　　2004年，米塔爾看準機會(huì )，以45億美元從羅斯手中接過(guò)國際鋼鐵，成功登上世界鋼鐵業(yè)制高點(diǎn)，年產(chǎn)鋼量也一下子躍居全球第一，成為新一代鋼鐵之王。

　　在美國市場(chǎng)得手之后，米塔爾馬上加快對歐洲的布局，先后成功收購羅馬尼亞政府下屬的Sidex鋼鐵廠(chǎng)，捷克最大鋼鐵生產(chǎn)商Nova Hut，以及波蘭年產(chǎn)鋼量超過(guò)650萬(wàn)噸的最大鋼鐵生產(chǎn)商Polski Huty Stali。

　　2006年1月，米塔爾又出人意料地提出收購歐洲鋼鐵業(yè)老大阿塞洛，遭到極力反對及多輪反收購，但由于之前整個(gè)歐洲的重大鋼鐵廠(chǎng)已經(jīng)幾乎全被米塔爾收購，阿塞洛最終不敵米塔爾的強大攻勢，于2006年6月25日同意并歸米塔爾旗下。

　　新米塔爾以1.1億噸的年鋼產(chǎn)量在全球鋼鐵業(yè)遙遙領(lǐng)先，成為一個(gè)不折不扣的鋼鐵帝國，米塔爾家族也成為全球第一大鋼鐵家族。

　　BOX：米塔爾的接班人

　　如今，57歲的米塔爾本人仍寶刀不老，但他早已培養出接班人，這就是他的大兒子安迪亞·米塔爾。

　　安迪亞1996年畢業(yè)于全球最好的沃頓商學(xué)院，畢業(yè)后先聽(tīng)從父親的安排，先在全球著(zhù)名的投資銀行蘇黎士信貸并購部磨練一年，然后于1997年正式加入家族鋼鐵公司并購部。由于表現出色，尤其是思路大膽，1999年就被米塔爾任命為Ispat 國際公司并購部總裁，擔當集團在并購方面的高參兼操盤(pán)手。

　　安迪亞不僅迅速進(jìn)入角色，而且眼光更開(kāi)闊，手筆更大氣。公司2001年對羅馬尼亞Sidex鋼鐵廠(chǎng)的收購方案即出自安迪亞之手。2003年，父親收購捷克最大鋼鐵生產(chǎn)商Nova Hut，幾乎由安迪亞一手操作。2006年1月，又是安迪亞給父親提出一個(gè)驚人的建議：收購歐洲鋼鐵巨頭阿塞洛。

　　2004年，米塔爾將LNM控股集團與Ispat 國際合并，重新成立米塔爾鋼鐵時(shí)，年輕有為的安迪亞更受重用，被任命為總裁兼首席財務(wù)官，成為鋼鐵帝國接班人的不二人選。