向他們能學(xué)什么，又不能學(xué)什么？
文/李 薇
著(zhù)名外企基本上都在本國經(jīng)營(yíng)卓越，擁有優(yōu)質(zhì)企業(yè)文化與管理制度，并享有世界知名品牌和完善的產(chǎn)品服務(wù)體系。他們在中國具有良好社會(huì )形象，對中國本土人才成長(cháng)，技術(shù)創(chuàng )新有良好支持。
10家公司，10種模板。歐美公司以品牌和行銷(xiāo)著(zhù)稱(chēng)，在高科技行業(yè)和人才培育方面見(jiàn)長(cháng)；日韓企業(yè)帶來(lái)先進(jìn)的制造業(yè)管理方法與理念，在自動(dòng)化、生產(chǎn)效率、品質(zhì)管控方面都有非常獨到的成就。這些外企給中國企業(yè)帶來(lái)了可供借鑒的管理模式和理念，已經(jīng)或正在為中國企業(yè)所學(xué)習和模仿。
No.1 通用電氣
韋爾奇經(jīng)典：多元化戰略與六西格瑪
“20世紀最偉大經(jīng)理人”韋爾奇的經(jīng)典理論不勝枚舉：“數一數二”；多元化進(jìn)程中自我控制；群策群力，反官僚主義；長(cháng)投短貸、資本和實(shí)業(yè)互補；六西格瑪提升制造型企業(yè)競爭力……GE以財務(wù)穩健為前提致力發(fā)展前瞻式多元化業(yè)務(wù)。
經(jīng)驗要點(diǎn)：
1.做巨無(wú)霸同時(shí)保持小型企業(yè)的靈活性，多元化必須與企業(yè)核心競爭力相結合做資本運作。
2.嚴謹而不乏活力的實(shí)施理念，群策群力與員工360度測評(4 E1P)。
學(xué)習局限：
1.朗咸平曾指出，簡(jiǎn)單模仿產(chǎn)融結合、多元化并購策略，人力資源又難以匹配，中國企業(yè)已經(jīng)付出了沉重代價(jià)。
2.GE財務(wù)透明度一向很低，盲目照搬容易被投資者們列入黑名單。
國內實(shí)踐：
德隆、托普、巨人、一些家電企業(yè)的過(guò)度多元化，實(shí)際上增加了企業(yè)管理的復雜性和風(fēng)險性，導致企業(yè)內耗負擔加重。
No.2 IBM
轉型：切割非核心，向服務(wù)邁進(jìn)
IBM10年間兩次轉型的真正原因是，時(shí)代正在對高技術(shù)的IT產(chǎn)品及服務(wù)業(yè)作新的定義?；趯ξ磥?lái)戰略的需求進(jìn)行有效的業(yè)務(wù)調整，賣(mài)出非核心業(yè)務(wù)是上策。全球網(wǎng)絡(luò )、網(wǎng)絡(luò )設備、PC業(yè)務(wù)的賣(mài)出，都是IBM進(jìn)行核心業(yè)務(wù)互換的成功模式。
經(jīng)驗要點(diǎn)：
1. 戰略突圍的關(guān)鍵在于方向的清晰性、執行的堅決性和適當的靈活性。
2. IBM轉型模式：戰略管理、市場(chǎng)導向、領(lǐng)導決策與商務(wù)標準、專(zhuān)注領(lǐng)域、營(yíng)運跟技術(shù)配合、市場(chǎng)與產(chǎn)品創(chuàng )新、人才專(zhuān)業(yè)化、策略聯(lián)盟與環(huán)境體系。
學(xué)習局限：
1. “全民奔服務(wù)”因缺乏服務(wù)價(jià)值認知和更專(zhuān)業(yè)的解決方案而半途而廢，許多中國PC企業(yè)只能“回歸”。
2. 由于產(chǎn)品定價(jià)、計算回報、標準化和創(chuàng )新能力等原因，目前中國IT服務(wù)市場(chǎng)發(fā)展仍存障礙。
國內實(shí)踐：
TCL剝離國際電工、聯(lián)想集團置換亞信股權，都是切割非核心或盈利單位集中謀求其他發(fā)展。
No.3 微軟
人才：期權激勵高人，精簡(jiǎn)組織結構
微軟是第一家用 股票期權來(lái)獎勵普通員工的企業(yè)，采取高標準用人政策，以公司前途作賭注。堅持雇用頂尖的人員做事，摒棄陳規，鼓勵員工正視失敗，不以成功自足，不斷接受更多挑戰。為鼓勵暢所欲言，還專(zhuān)門(mén)開(kāi)發(fā)了員工滿(mǎn)意度調查軟件。
經(jīng)驗要點(diǎn)：
1.選用最好的人才，提供良好的工作環(huán)境和組織氣候，把公司信念和價(jià)值觀(guān)融入細微管理之中。
2.不雇用冗員，減少會(huì )議，去除組織上的官僚體系，精簡(jiǎn)人事，維持“創(chuàng )業(yè)維艱”心態(tài)。
學(xué)習局限：
1.承諾期權無(wú)法兌現會(huì )招來(lái)員工與媒介非議。
2.靈活的組織管理稍有不慎會(huì )流于散漫，既懂技術(shù)又善經(jīng)營(yíng)的一流職員對實(shí)力不強的中國企業(yè)來(lái)說(shuō)很難駕馭。
國內實(shí)踐：
百度、伊 利、金蝶等都采用期權模式激勵員工，但百度裁員門(mén)也帶來(lái)期權顧慮。
No.4 沃爾瑪
連鎖：快速擴張，供應鏈管理
沃爾瑪 神話(huà)般的成功根源是天天平價(jià)與供應鏈管理方式。其在華飛速擴張，通過(guò)后勤管理、壓縮成本來(lái)保持競爭力的循環(huán)。這樣嚴格控制了供應鏈每一環(huán)節的成本，從而可以以最低價(jià)格出售商品，爭取到更多消費者。
經(jīng)驗要點(diǎn)：
1.連鎖企業(yè)采取集權式管理與本地化，成為一名承包商、進(jìn)口商和批發(fā)商。
2.規模節約采購成本，通過(guò)增加供應鏈運轉速度削減庫存。
學(xué)習局限：
1.樹(shù)大招風(fēng)，易遭地方連鎖、消費者習慣阻力，擴張提速面臨人才瓶頸。
2.中國供應鏈環(huán)節成本較高，容易提高商品損耗。
國內實(shí)踐：
聯(lián)華、百佳等超市，國美、蘇寧等家電連鎖加速擴張，搶占市場(chǎng)，但供應鏈的持續更新能力有所欠缺。
No.5 寶潔
多品牌：不同，就是力量來(lái)源
寶潔多品牌戰略奠定了行業(yè)巨頭寶座，以功能、價(jià)格、檔次為區分并擔保品牌，符合產(chǎn)業(yè)發(fā)展逐步細分和攻守兼備的要求。多品牌細分市場(chǎng)、廣告成功方程式、品牌管理嚴格、品牌經(jīng)理責任制、備忘錄訓練是寶潔奉行的五大法寶。
經(jīng)驗要點(diǎn)：
1. 多品牌重點(diǎn)在于對邊界進(jìn)行嚴格管理，品牌之間可以形成共享，充分利用規模效應。
2. 產(chǎn)品所標榜的品位及價(jià)格是品牌區隔的主要準繩，針對不同的目標市場(chǎng)，經(jīng)營(yíng)具有相對獨立性。
學(xué)習局限：
1. 多品牌戰略是“富人的游戲”，缺乏宏觀(guān)調控與規劃來(lái)運作眾多品牌，會(huì )分散市場(chǎng)開(kāi)發(fā)資金，導致捉襟見(jiàn)肘。
2. 多品牌需要建立各品牌獨立運作與渠道銷(xiāo)售的隊伍，否則會(huì )沖淡特色，單純靠成本領(lǐng)先的國內企業(yè)難以做到。
國內實(shí)踐：
海信集團、養生堂多品牌取得成功，小護士卻遭受失敗，僅僅依靠渠道優(yōu)勢而不進(jìn)行品牌競爭綜合管理是不夠的。
No.6 豐田
生產(chǎn)：講求精密，追求極致
豐田“精密”管理主要來(lái)自實(shí)時(shí)的豐田生產(chǎn)方式(TPS)與全面品質(zhì)改善系統(TQM)兩大龐雜的管理系統。精益生產(chǎn)的核心是消滅一切“浪費”，通過(guò)系統結構、人員組織、運行方式和市場(chǎng)供求等方面的變革，使生產(chǎn)系統能很快適應用戶(hù)需求的不斷變化。
經(jīng)驗要點(diǎn)：
1. 精益生產(chǎn)三原則：適時(shí)生產(chǎn)管理法、質(zhì)量問(wèn)題人人有責、“價(jià)值流”。
2. 把生產(chǎn)方式創(chuàng )新用于降低成本和提高產(chǎn)品質(zhì)量，用精算刪除浪費和多余庫存。
學(xué)習局限：
1. 日本資源匱乏土壤中產(chǎn)生的TPS與其他國家的文化有沖突，中國自主品牌制造商未必見(jiàn)容于精益生產(chǎn)方式。
2. 單一模仿生產(chǎn)方式，沒(méi)有持續改善的沖動(dòng)，不能就事論事地批評，會(huì )造成學(xué)習的走樣。
國內實(shí)踐：
格蘭仕、貝爾— 阿爾卡特、上海通用學(xué)習精密生產(chǎn)取得了不小成績(jì)。
No.7 三星
研發(fā)：血本研發(fā)，后起之秀
三星以速度、創(chuàng )新和領(lǐng)導數碼電子時(shí)代而著(zhù)稱(chēng)于世，從簡(jiǎn)單的組裝技術(shù)開(kāi)始，再到產(chǎn)品設計技術(shù)，再到產(chǎn)品核心技術(shù)。李健熙強調其技術(shù)后盾，研發(fā)要“孤注一擲，設計為王”，數據顯示其研發(fā)投入占每年銷(xiāo)售額的比例已達到8%。
經(jīng)驗要點(diǎn)：
1.“戰略鐵三角”：研發(fā)上巨額而持續的投入、高端的品牌定位和以消費者為導向的高效運籌水平。
2.研發(fā)費用集中投入三大重點(diǎn)領(lǐng)域； 韓國人的嚴謹使三星可以靜下心來(lái)去研究每一部件，最后實(shí)現整體突破。
學(xué)習局限：
1.以資歷、以民族為基礎的用人制度，本土化等方面較落后于歐美等國家。
2.韓國式集體主義精神，會(huì )使權責利的關(guān)系搞不清楚；講究服從和忠誠，不利于發(fā)揮員工創(chuàng )造性。
國內實(shí)踐：
聯(lián)想、TCL、創(chuàng )維、長(cháng)虹等投入巨資加強自主研發(fā)能力。
No.8 戴爾
直銷(xiāo)：降低成本，流程管理
直銷(xiāo)模式被戴爾發(fā)揮到了極致，也是其核心能力所在。依靠這種模式，輔以高效率的生產(chǎn)流程和科學(xué)化成本控制管理，戴爾在個(gè)人電腦市場(chǎng)取得了空前成功。力求精簡(jiǎn)，簡(jiǎn)化流程，拋開(kāi)傳統商業(yè)銷(xiāo)售鏈的中間商和零售商環(huán)節，節省了成本，降低了產(chǎn)品價(jià)格。
經(jīng)驗要點(diǎn)：
1.生產(chǎn)、銷(xiāo)售堅持按單生產(chǎn)、直接與顧客建立聯(lián)系、高效流程降低成本、產(chǎn)品技術(shù)標準化。
2.通常在市場(chǎng)開(kāi)始成熟、行業(yè)標準已經(jīng)形成和配件供應比較充分的情況下介入某一市場(chǎng)，并以低價(jià)格迅速搶占地盤(pán)。
學(xué)習局限：
1.直銷(xiāo)系統關(guān)鍵是要建立覆蓋面較大、反應迅速、低成本的物流網(wǎng)絡(luò )，否則就會(huì )物流成本過(guò)高、交貨期過(guò)長(cháng)。
2.獨特的業(yè)務(wù)流程在嚴格執行與控制流程中，使員工缺乏發(fā)揮的空間。
3.采取物質(zhì)激勵為主，對員工心理訴求、本土化的力量有所忽視，導致企業(yè)文化缺乏人氣。
國內實(shí)踐：
聯(lián)想、長(cháng)城、神舟電腦、迪比特手機學(xué)習電話(huà)等直銷(xiāo)方式。
No.9 甲骨文
并購：吃掉對手，壯大自我
自從2004年9月，甲骨文對亞太區業(yè)務(wù)進(jìn)行根本性重組之后，就給了應用業(yè)務(wù)前所未有的關(guān)注，收購仁科后變?yōu)槿虻谝淮笃髽I(yè)級軟件提供商，消滅競爭對手、擴大市場(chǎng)份額一舉兩得。中國區現掌舵人李翰璋奉行的信條就是“比對手領(lǐng)先一步”。
經(jīng)驗要點(diǎn)：
1.并購戰略?xún)纱髼l件：外界有優(yōu)秀產(chǎn)品，可以不費時(shí)間做具體研發(fā)；可以彌補行業(yè)經(jīng)驗。
2.并購后承諾支持仁科產(chǎn)品10年，消除客戶(hù)對產(chǎn)品支持的擔心。
學(xué)習局限：
1.并購準備不足會(huì )面臨整合難題：財務(wù)制度、盈利模式、員工薪水結構和不一樣的產(chǎn)品和服務(wù)等。頻繁走馬換將也會(huì )令代理商們如履薄冰。
2.組織架構“一國三公”，出現業(yè)務(wù)分割爭執時(shí)沒(méi)有仲裁者。多頭并進(jìn)，銷(xiāo)售任務(wù)嚴苛會(huì )造成基層員工無(wú)所適從。
國內實(shí)踐：
國美并購永樂(lè )出現高層清洗，其實(shí)人力資源流失會(huì )給融合調整產(chǎn)生很大障礙。
No.10 諾基亞
領(lǐng)導力：領(lǐng)導變革，以人為本
諾基亞是“領(lǐng)導力應由下而上，持續有效溝通”的最佳實(shí)踐者。首先體現在鼓勵平民化的敞開(kāi)溝通政策，強調開(kāi)放的溝通、互相尊重；也高度重視培養員工的工作能力與團隊精神。“以人為本”，兼具理性與感性，嚴謹的態(tài)度和寬容的文化也是其成功的重要因素。
經(jīng)驗要點(diǎn)：
1.諾基亞企業(yè)文化四要點(diǎn)：客戶(hù)第一、尊重個(gè)人、成就感、不斷學(xué)習。
2.注重將全球戰略與中國特色相結合，推崇巴雷特法則(80-20法則)。
3.在關(guān)心員工、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、客戶(hù)服務(wù)等方面考慮到文化差異，提倡本地化的管理能力。
學(xué)習局限：
1.重視經(jīng)驗高過(guò)智慧，可能會(huì )錯過(guò)一些優(yōu)秀“快手”。
2.薪酬參數保持行內競爭力，遠高于業(yè)內平均水平，就會(huì )使企業(yè)的運營(yíng)成本高于同業(yè)，這是不利于中小企業(yè)發(fā)展的。
國內實(shí)踐：
海爾、TCL人才戰略，明基、波導的設計研發(fā)都在向諾基亞取經(jīng)。
聯(lián)系客服
