http://www.jrj.com 2007年01月23日 14:32 《數字商業(yè)時(shí)代》
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探訪(fǎng)諾基亞芬蘭總部，揭示諾基亞轉型的背后：從一家“手機”公司，如何轉變?yōu)橐患?#8220;互聯(lián)網(wǎng)”公司，屢次轉型的諾基亞是否在進(jìn)行新一輪冒險？
采訪(fǎng)·撰文 金錯刀
2006年12月的芬蘭，已進(jìn)入極夜狀態(tài)，陽(yáng)光照射的時(shí)間只有短短幾小時(shí)，大街上人煙稀少，人們步履緩慢。但是，在位于芬蘭首都赫爾辛基附近一個(gè)叫Espoo的地方，諾基亞總部卻是一幅截然不同的景象。這棟玻璃大樓里面，燈火通明，大多數人都是一幅行色匆匆的樣子。
2005年營(yíng)業(yè)額為341.91億歐元的諾基亞，全球有67000多名員工，其中有1/3都集中在芬蘭。對諾基亞人而言，即使身處極夜，來(lái)自移動(dòng)通信市場(chǎng)激烈的競爭，仍讓人夜不能寐。
在慢騰騰的芬蘭，諾基亞如何讓自己“速度”起來(lái)？諾基亞負責全球資訊的副總裁蘇敏芬（Arija Suominen）在接受《數字商業(yè)時(shí)代》采訪(fǎng)時(shí)表示，“諾基亞很講究速度，很愿意冒險，并嘗試失敗。”
事實(shí)上，諾基亞正在進(jìn)行新一輪冒險，在諾基亞總部，諾基亞經(jīng)理人最頻繁講的一個(gè)詞匯是互聯(lián)網(wǎng)。這不是應景，而是戰略轉型，諾基亞新任CEO康培凱在“Nokia World2006”上曾明確表示，“諾基亞渴望站在這一新時(shí)代的前沿，并成為真正融合互聯(lián)網(wǎng)和移動(dòng)性的公司”。
諾基亞試圖使自己從一家“手機”公司轉向一家“互聯(lián)網(wǎng)公司”。在過(guò)去，諾基亞曾經(jīng)進(jìn)行過(guò)幾次大的戰略轉型：木材—橡膠—電纜—移動(dòng)電話(huà)?，F在，諾基亞新的轉型之戰剛剛開(kāi)幕。
諾基亞大轉身
諾基亞的未來(lái)在哪兒？
雖然全球有8億人每天使用諾基亞手機，但是，像很多IT巨人一樣，諾基亞也面臨增長(cháng)的瓶頸，在20世紀90年代，諾基亞股票最高漲幅達17.5倍，但從2001年至今的近5年，諾基亞股票跌了10％。雖然諾基亞手機擁有全球最高市場(chǎng)占有率，但一些調查數據顯示，諾基亞的平均售價(jià)93美元，落后于摩托羅拉的130美元和索尼愛(ài)立信的184美元。
諾基亞負責公司戰略的副總裁盛亞柯（Jarkko Sairanen）表示，未來(lái)，諾基亞要成為一家體驗型的互聯(lián)網(wǎng)公司，致力于讓用戶(hù)通過(guò)各種豐富的體驗，切身感受移動(dòng)互聯(lián)的便利和樂(lè )趣。
盛亞柯說(shuō)，“20億人已經(jīng)實(shí)現互聯(lián)，下一個(gè)40億代表著(zhù)巨大的潛力。”
諾基亞預測，2006年年底，全球移動(dòng)電話(huà)用戶(hù)數將達27億，2007年將達到里程碑式的30億，并于2010年達到40億。中國市場(chǎng)更呈高速發(fā)展態(tài)勢，目前移動(dòng)電話(huà)滲透率已高達33.9％，總數為4.43億，遠超1.23億互聯(lián)網(wǎng)用戶(hù)。
諾基亞一位專(zhuān)門(mén)研究細分市場(chǎng)的高級經(jīng)理透露，為了把握未來(lái)，諾基亞通過(guò)分析100億個(gè)數據、77000個(gè)消費者，把自己的主要客戶(hù)分為四個(gè)象限：Achieve（至誠）、Connect（樂(lè )享）、Live（至上）、Explore（發(fā)現），手機業(yè)務(wù)主要集中在Live和Connect象限上。
在這樣的背景下，諾基亞確定了自己的五項商業(yè)戰略：提供廣受歡迎的終端產(chǎn)品、開(kāi)拓面向消費者的互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)、提供企業(yè)解決方案、構建網(wǎng)絡(luò )業(yè)務(wù)的規模優(yōu)勢、拓展專(zhuān)業(yè)服務(wù)。
在盛亞柯看來(lái)，諾基亞的戰略就是傾聽(tīng)用戶(hù)需求，為未來(lái)而創(chuàng )新，同時(shí)孤注一擲地投資研發(fā)。
盛亞柯說(shuō)，“諾基亞將成為一家互聯(lián)網(wǎng)公司。”
內部變革
從一家林業(yè)公司到一家互聯(lián)網(wǎng)公司，為什么是諾基亞？
專(zhuān)門(mén)研究諾基亞的馬蒂·?？抡J為，諾基亞變革背后的關(guān)鍵是：諾基亞管理層的敏銳行業(yè)眼光，并且敢于放棄公司曾經(jīng)擁有的核心業(yè)務(wù)，不斷投資它認為在當時(shí)具有發(fā)展前景的領(lǐng)域。
為了擁抱互聯(lián)網(wǎng)，諾基亞在組織架構上進(jìn)行了調整，其核心關(guān)鍵詞是推動(dòng)增長(cháng)。諾基亞的業(yè)務(wù)部門(mén)從四個(gè)變?yōu)槿齻€(gè)，分別是移動(dòng)電話(huà)、多媒體、企業(yè)解決方案。而諾基亞的網(wǎng)絡(luò )設備業(yè)務(wù)部門(mén)和西門(mén)子的通信部門(mén)合二為一組成新公司，總部設在芬蘭。
同時(shí)，諾基亞的組織架構中還包括幾大職能部門(mén)，公司級的客戶(hù)及市場(chǎng)運營(yíng)部、技術(shù)平臺部，以及品牌、設計及開(kāi)發(fā)伙伴支持研究創(chuàng )新業(yè)務(wù)平臺部。
速度正在成為諾基亞內部變革的一個(gè)關(guān)鍵詞，諾基亞執行董事會(huì )成員、負責多媒體業(yè)務(wù)的總經(jīng)理AnssiVanjoki表示，“對于諾基亞的戰略轉型，速度至關(guān)重要，即如何在快速變化中做出快速的決定”。
在蘇敏芬看來(lái)，要想贏(yíng)得未來(lái)，諾基亞的另一個(gè)策略是保持多樣性，擁有多樣性人才的諾基亞，才能發(fā)現多樣性的需求。
秘密武器
在手機時(shí)代，表面上看，諾基亞的核心競爭力是科技以人為本，背后的秘密武器是軟件為王。在轉型互聯(lián)網(wǎng)之戰中，諾基亞又有什么樣的秘密武器？
在芬蘭Espoo的諾基亞總部，《數字商業(yè)時(shí)代》記者見(jiàn)到了兩位諾基亞的幕后人物，他們一個(gè)代表著(zhù)諾基亞的現在，另一個(gè)則暗示諾基亞的未來(lái)。這兩個(gè)人分別是諾基亞研究中心負責人BobIannucci，另一個(gè)是Web2.0業(yè)務(wù)發(fā)展經(jīng)理Kaj Haggman。
諾基亞的秘密武器之一就是諾基亞研究中心。
在諾基亞，研發(fā)人員占總人數的30％，在11個(gè)國家設有研發(fā)中心，全球有20882個(gè)研發(fā)人員。其中，其中1097名是研究人員，占研發(fā)人員的5％。
BobIannucci透露，研究中心不光是尋求突破性的技術(shù)，還要尋求突破性的商業(yè)模式。其組織架構分為兩個(gè)方向，一個(gè)是技術(shù)，一個(gè)是尋求互聯(lián)網(wǎng)和無(wú)線(xiàn)的融合。
諾基亞也在升級自己的創(chuàng )新方程式，從現在的業(yè)務(wù)模式發(fā)展到新的業(yè)務(wù)模式，這個(gè)模式的方向就是電信、無(wú)線(xiàn)、互聯(lián)網(wǎng)的融合。在Iannucci看來(lái)，諾基亞在研究上也在進(jìn)行轉型，升級自己的研究方式。諾基亞過(guò)去在標準化組織中比較活躍，未來(lái)會(huì )強化外部合作，會(huì )和大學(xué)、創(chuàng )新的組織合作，關(guān)注那些創(chuàng )新性的小公司。2006年，諾基亞在美國的MIT、斯坦福建立了兩個(gè)聯(lián)合實(shí)驗室。
“開(kāi)放性的創(chuàng )新”，Iannucci頻繁提及這個(gè)詞匯，除了讓自身更加開(kāi)放外，諾基亞也參與了不少開(kāi)源組織。
諾基亞的另一個(gè)秘密武器是向Web2.0的進(jìn)攻。
Kaj Haggman認為，Web2.0是一個(gè)嶄新的時(shí)代，在1.0時(shí)代，人們只可以下載，在2.0時(shí)代，人們可以創(chuàng )造內容。諾基亞希望把這種服務(wù)移植到手機上。
諾基亞在Web2.0秘密布局的結果是產(chǎn)生了Widsets軟件。2006年10月份首先發(fā)布了Widsets的英文測試版本，目前已經(jīng)有超過(guò)900種應用可以在Widsets上使用。這種基于JAVA技術(shù)的軟件，可以提供移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的服務(wù)，理論上可以在任何手機上運行，目前能在超過(guò)120個(gè)國家的200多種手機類(lèi)型上應用。據稱(chēng)，Widsets的中國本地化產(chǎn)品預計2007年上半年會(huì )在中國發(fā)布。
CEO康培凱甚至把它定義為“這是諾基亞向互聯(lián)網(wǎng)進(jìn)軍的先頭兵”。
鮮為人知的設計戰略
在諾基亞總部的采訪(fǎng)中，諾基亞首席設計師Alastair Curtis應該是人氣指數最高的人。Alastair Curtis于1993年加入諾基亞，曾推出許多贏(yíng)得國際大獎的設計成果，之前負責諾基亞移動(dòng)電話(huà)事業(yè)部的設計，2006年4月接任首席設計師職位。很年輕的Curtis管理著(zhù)一個(gè)超過(guò)200人的設計團隊—諾基亞的全球設計團隊，由工業(yè)設計、使用接口、互動(dòng)設計、人體工學(xué)、傳播設計、包裝設計、色彩、材質(zhì)、消費者研究和設計管理團隊共同組成。
在Curtis看來(lái)，諾基亞設計戰略的首要規則是簡(jiǎn)潔、易用性。
除此之外，諾基亞的設計戰略也有一些鮮為人知的策略。比如：
重視整體的設計，Curtis甚至要求來(lái)自不同地方的設計師，參加三天的腦力激蕩訓練，強調整體的設計。
敢于去做與眾不同的東西。不斷學(xué)習，挑戰現在、懷疑現在。敢于去冒險，最重要的是要允許失敗，從失敗中學(xué)習。
Curtis提到了未來(lái)諾基亞設計中心的策略。一個(gè)重要趨勢是移動(dòng)互聯(lián)帶來(lái)的個(gè)性化體驗，由于許多新興市場(chǎng)的用戶(hù)第一次體驗互聯(lián)網(wǎng)是通過(guò)手機而不是電腦，如何設計讓他們擁有良好體驗的手機，是接下來(lái)要努力的方向之一。
Curtis甚至把“陰柔風(fēng)格”當做另一種趨勢，就是在手機里加入更多的女性元素。以前的手機產(chǎn)品大多是男性使用，因此都設計得很男性化，之后諾基亞將會(huì )設計更多“女性想要用的產(chǎn)品”。Curtis認為，這不是把手機設計成粉紅色就好了，應該是從里到外，專(zhuān)門(mén)為女性量身訂做。
如何讓諾基亞更酷起來(lái)？Curtis的回答是，要堅持內在美的前提下，和外在美進(jìn)行統一。他說(shuō)，“設計師的使命不只是把手機設計得好看而已，也要設計得好用。”
未來(lái)難題
就像芬蘭的冬天老是陰云密布一樣，諾基亞的未來(lái)之戰也有諸多懸念。
諾基亞多媒體事業(yè)部總經(jīng)理Anssi Vanjoki一向以敢言著(zhù)稱(chēng)，對于未來(lái)，Vanjoki大膽預測，在Web2.0時(shí)代，多媒體電腦手機會(huì )成為最重要的工具。但是，“現在的前途好像被幾塊云彩遮住了，看不清楚未來(lái)，所以要更快速。”
一個(gè)巨大的難題就是3G懸念。諾基亞網(wǎng)絡(luò )事業(yè)部戰略市場(chǎng)負責人凱·薩哈拉（Kai Sahala）透露，諾基亞在商用的WCDMA領(lǐng)域保持領(lǐng)先地位，在全球一共有66個(gè)3G的運營(yíng)商客戶(hù)，這些運營(yíng)商遍布在全球各地，非常均勻。
對于諾基亞在3G基站上的一些破壞性技術(shù)，電信專(zhuān)家侯自強表示，“這樣一來(lái)，游戲規則就被打亂了?，F有贏(yíng)利很高的運營(yíng)商可能不喜歡這個(gè)技術(shù)，因為這會(huì )影響到他們的收入和市場(chǎng)。”
3G在中國也有著(zhù)巨大的不確定性，對此，凱·薩哈拉表示，“第一，諾基亞在全球是個(gè)領(lǐng)導者，這些經(jīng)驗可以拿到中國來(lái)分享，而且我們在香港、臺灣也是3G市場(chǎng)領(lǐng)導者，同樣有很多經(jīng)驗。第二，我們有端到端解決方案的能力。第三，我們在中國已經(jīng)有了很好的戰略伙伴關(guān)系，因為在2G上我們有20多個(gè)省級的運營(yíng)商。第四，我們對技術(shù)的一個(gè)深刻了解，也是我們的優(yōu)勢。”
但是，3G雖熱，應用卻一直沒(méi)有熱起來(lái)。在諾基亞的老家芬蘭，移動(dòng)運營(yíng)商Elisa是當地最大的3G運營(yíng)商，給芬蘭40％的地區提供了3G和HSDPA的網(wǎng)絡(luò )覆蓋。但是，Elisa執行副總裁Matti Vikkula則表示，在2006年4月1日前，3G發(fā)展的并不好。“2006年4月1日后，芬蘭采用了手機和SIM卡捆綁銷(xiāo)售的3G服務(wù)，這才出現了非常樂(lè )觀(guān)的勢頭。針對商業(yè)用戶(hù)、個(gè)人、音樂(lè )用戶(hù)要有不同的捆綁方案。”
在Matti Vikkula看來(lái)，3G手機也是大勢所趨，1999年全球100％是2G手機，2006年3G手機占10％。他預測說(shuō)，2007年3G手機將占30％，2008年占40％，2010年將占70％。
另外一大挑戰是諾基亞西門(mén)子通信公司。這一合并大案似乎開(kāi)局不順。2006年12月中旬，因為西門(mén)子的賄賂丑聞，諾基亞將和西門(mén)子通信公司合并的時(shí)間向后推遲，原定的2007年1月推遲到不遲于2007年第一季度開(kāi)始運營(yíng)。在采訪(fǎng)中，諾基亞網(wǎng)絡(luò )部高管也拒絕透露關(guān)于諾基亞西門(mén)子合資公司的進(jìn)一步細節。但是，其后的全球運營(yíng)模式、組織架構、文化融合等都是大難題。
