企業(yè)創(chuàng )新的終點(diǎn)也許是一個(gè)產(chǎn)品，但起點(diǎn)卻必然是一個(gè)體系
創(chuàng )新的“勢”與“能”
對于企業(yè)來(lái)說(shuō)，創(chuàng )新的終點(diǎn)往往是產(chǎn)品，創(chuàng )新的成功往往以好產(chǎn)品進(jìn)而帶來(lái)高收益作為最直接的表象。從蘋(píng)果到Google、從IBM到AMD，近年來(lái)震撼中國企業(yè)的海外創(chuàng )新企業(yè)，都用他們的產(chǎn)品和商業(yè)成功證明了這一點(diǎn)。
但創(chuàng )新是個(gè)“黑匣子”，我們可以看到產(chǎn)品和商業(yè)成功的結果，卻很難了解創(chuàng )新從想法到現金之間復雜的過(guò)程；我們可以學(xué)習“工業(yè)設計創(chuàng )造價(jià)值”和“掌握技術(shù)掌握命運”等理念，但依舊很少有企業(yè)可以把這些理念變化成功的實(shí)踐。因為企業(yè)的創(chuàng )新必然是一個(gè)體系，點(diǎn)子和靈感、技術(shù)和商業(yè)模式只是離散的不同起點(diǎn)。
2006年4月，《IT經(jīng)理世界》與清華經(jīng)管學(xué)院一道啟動(dòng)了中國最佳創(chuàng )新企業(yè)評選，希望從更系統的角度探尋中國企業(yè)的創(chuàng )新之道。我們以以下三個(gè)方面作為評選標準：
企業(yè)通過(guò)創(chuàng )新獲得了明顯的經(jīng)營(yíng)績(jì)效；
企業(yè)的創(chuàng )新背后有一系列的管理方法和手段，可以保證創(chuàng )新的持續和有效；
企業(yè)的創(chuàng )新應該對中國市場(chǎng)具有啟發(fā)和借鑒意義。
在7個(gè)月的時(shí)間內，在上百家企業(yè)提名和多輪次的面訪(fǎng)之后，經(jīng)過(guò)評審委員會(huì )的反復討論和選擇，最終確定了十家最佳創(chuàng )新企業(yè)。這些入選的企業(yè)在各自的領(lǐng)域都有著(zhù)不同的創(chuàng )新切入點(diǎn)，但是我們相信，作為一個(gè)整體，他們有力地闡釋了企業(yè)在中國這塊新興市場(chǎng)的創(chuàng )新之道。
從這些獲獎企業(yè)身上，還可以發(fā)現一個(gè)值得關(guān)注的現象，那就是他們分布在企業(yè)發(fā)展曲線(xiàn)上的每一個(gè)階段。這一方面證明了創(chuàng )新不僅僅是企業(yè)在某些階段才會(huì )遇到的任務(wù)，在其生命周期的每一個(gè)象限創(chuàng )新都大有可為。而另一方面，我們也可以看到在“高速成長(cháng)”、“走向優(yōu)秀”、“持續成功”這三個(gè)區間中，創(chuàng )新的切入點(diǎn)并不相同。比如，在“持續成功”的目標下，企業(yè)的創(chuàng )新主要來(lái)自于文化和制度的改變與提升，而在“高速成長(cháng)”階段，商業(yè)模式和品牌策略則起到了關(guān)鍵性作用。
與此同時(shí)，對于創(chuàng )新的研究也為我們對更多、更深刻的管理話(huà)題進(jìn)行思考提供了材料。從上個(gè)世紀80年代以來(lái)，學(xué)術(shù)界關(guān)于戰略管理一直存在兩大學(xué)派，以波特（Michael Porter）為代表的競爭位勢學(xué)派和巴尼(Jay Barney)為代表的資源（能力）學(xué)派。
波特認為企業(yè)的競爭優(yōu)勢來(lái)源于企業(yè)所選擇的產(chǎn)業(yè)狀況，以及企業(yè)在產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈中的相對定位，因此要求企業(yè)在經(jīng)營(yíng)時(shí)，仔細考察產(chǎn)業(yè)的吸引力，選擇企業(yè)的戰略定位。而巴尼則認為企業(yè)的競爭優(yōu)勢來(lái)源于有價(jià)值的、稀缺的和難于模仿的資源或者能力，企業(yè)應該通過(guò)發(fā)展這些獨特的資源，創(chuàng )造杰出的經(jīng)營(yíng)績(jì)效。學(xué)術(shù)界一般認為這兩派理論各有優(yōu)勢，又都有缺陷。而顯然，中國的企業(yè)家們在學(xué)習和借鑒這些理論的過(guò)程中，也是啟發(fā)與困惑并存。
這次入選的十佳企業(yè)的創(chuàng )新，可以給我們提供有價(jià)值的思考與啟發(fā)。這10家企業(yè)所在的行業(yè)，有的剛剛興起，有的已經(jīng)成熟；他們的規模有大有小、掌握的資源也大相徑庭。他們通過(guò)變革和創(chuàng )新獲得的卓越績(jì)效和商業(yè)成功，既不能單純地以戰略定位論，也不能簡(jiǎn)單地以能力決定論，從某種程度上，他們的成功是通過(guò)系統和系統性的能力，將外部的“勢”和內部的“能”進(jìn)行有效整合的結果。
或許，在戰略管理兩個(gè)經(jīng)典理論之間，對企業(yè)創(chuàng )新的思考可以成為證明兩者是“硬幣兩面”的“大一統”手段。
高速成長(cháng)：
宇龍通信 雙模手機開(kāi)創(chuàng )縫隙市場(chǎng)
如家 老行業(yè)再造誕生新機會(huì )
博洛尼：設計創(chuàng )造品牌價(jià)值
走向優(yōu)秀：
煙臺萬(wàn)華：技術(shù)創(chuàng )新塑造頂級企業(yè)
中集集團：掌握標準掌握命運
好孩子：貼近市場(chǎng)需求的技術(shù)
聯(lián)想揚天：在中小企業(yè)市場(chǎng)做大生意
持續成功：
摩托羅拉：研發(fā)中國
創(chuàng )維：讓企業(yè)的命運和企業(yè)家分離
招商銀行：零售文化打造零售銀行
雙模手機開(kāi)創(chuàng )縫隙市場(chǎng)
胡媛
作為國內為數不多的高端智能手機品牌，憑借雙模手機闖入市場(chǎng)的“酷派”正在努力改變國產(chǎn)手機“追隨者”的形象。
郭德英可以不用電腦，但卻離不開(kāi)手機。收發(fā)郵件、批閱文件、與同事溝通、上網(wǎng)瀏覽新聞這些日常事務(wù)，郭德英現在更喜歡用手機完成，而且他發(fā)現，用手機要比用電腦更方便，“便于攜帶，還不用打開(kāi)那么多頁(yè)面”。雖然有些老王賣(mài)瓜的意思，但只要提起手中的“酷派”手機，郭德英總會(huì )情不自禁地向對方演示手機中的各種功能。作為宇龍通信的創(chuàng )始人，郭德英不僅是“酷派”手機最執著(zhù)的推銷(xiāo)員，也是“酷派”手機最忠實(shí)的擁躉。
2003年從高端智能手機切入國內手機市場(chǎng)開(kāi)始，宇龍通信先后推出了中國首款CDMA1X智能手機“酷派688”、全球首款智能雙卡手機“酷派828”、全球首款智能雙模手機“酷派858”。2005年底，宇龍通信更是在全球首先攻克了“雙待機”技術(shù)，推出了全球首款雙模雙待高端智能手機“酷派728”，這款可以實(shí)現CDMA和GSM網(wǎng)絡(luò )同時(shí)在線(xiàn)的智能手機，使國產(chǎn)手機第一次在局部核心技術(shù)上處于全球領(lǐng)先水平，宇龍也憑借著(zhù)這款手機一舉拿下中國聯(lián)通近10 億元大單。
郭德英是“酷派”手機最執著(zhù)的推銷(xiāo)員
根據宇龍通信在香港的上市公司“中國無(wú)線(xiàn)”公布的2006年中報顯示，截至6月底，今年上半年取得純利潤6228.5萬(wàn)港元，較上年同期增91%；每股盈利0.1254港元。去年年底的聯(lián)通2006年CDMA終端交流會(huì )上，宇龍酷派728獲訂單十幾萬(wàn)臺，采購金額近10億元；而最近又傳出聯(lián)通再次集采其雙待機，且采購量相當可觀(guān)，為近10萬(wàn)臺。而來(lái)自賽諾調查的數據顯示，目前在CDMA手機市場(chǎng)，宇龍通信旗下的“酷派”手機已經(jīng)在國產(chǎn)手機品牌中占據榜首位置，并超越諾基亞，緊隨三星、MOTO，名列第三。作為國內為數不多的高端智能手機品牌，憑借雙模手機闖入市場(chǎng)的“酷派”正在努力改變國產(chǎn)手機“追隨者”的形象。
“差異化競爭”為宇龍通信的持續增長(cháng)提供了最有力的保障。宇龍通信能夠在不到3年的時(shí)間里，在高端智能手機市場(chǎng)占據一席之地的最重要原因在于，宇龍看到了CDMA雙模手機這個(gè)機會(huì )，多年來(lái)在智能終端領(lǐng)域的技術(shù)積累讓宇龍把握住了這個(gè)機會(huì )。
在國內手機市場(chǎng)，宇龍公司最大的優(yōu)勢在于操作系統，1996年該公司就開(kāi)始研發(fā)基于Linux平臺的操作系統，2001年這個(gè)平臺得以在移動(dòng)終端上應用。目前，宇龍的手機操作系統基于Linux和微軟兩大開(kāi)發(fā)平臺，這些技術(shù)優(yōu)勢成為宇龍進(jìn)入高端智能手機市場(chǎng)最有力的保障。更重要的是，通過(guò)十幾年的積累，宇龍打造了一支穩定、成熟的研發(fā)團隊。目前宇龍通信擁有一支超過(guò)300人的研發(fā)團隊，占到公司員工人數的30%～40%，這支研發(fā)隊伍在移動(dòng)終端的軟件應用方面，包括軟件平臺的構造、軟件集成的構造等等領(lǐng)域積累了大量經(jīng)驗。
當國內大多數手機企業(yè)通過(guò)購買(mǎi)手機設計企業(yè)的解決方案，而將大部分精力放在營(yíng)銷(xiāo)和品牌建設上時(shí)，宇龍卻將大部分精力投在了打造研發(fā)團隊，提高研發(fā)能力上。宇龍通信已經(jīng)在無(wú)線(xiàn)通信領(lǐng)域擁有100多項國家級技術(shù)專(zhuān)利，并有多項技術(shù)打破國外公司的壟斷。這與領(lǐng)導者郭德英技術(shù)出身的背景有關(guān)。1993年郭德英從深圳大學(xué)“下?！?，成立了宇龍公司，在隨后的十幾年中，學(xué)通信技術(shù)出身的郭德英賣(mài)過(guò)股票BP機、尋呼臺基站發(fā)射機、編碼器、無(wú)線(xiàn)固話(huà)PDA，開(kāi)發(fā)過(guò)尋呼系統軟件。在推出“酷派”手機之前，宇龍已經(jīng)在PDA領(lǐng)域積累了5年的研發(fā)經(jīng)驗。
“差異化競爭”為宇龍通信的持續增長(cháng)提供了最有力的保障
宇龍公司積累的技術(shù)研發(fā)經(jīng)驗也使其具備了一定的應用技術(shù)開(kāi)發(fā)能力，這讓宇龍公司可以根據行業(yè)客戶(hù)的需求提供手機定制服務(wù)。目前宇龍也在通過(guò)為行業(yè)客戶(hù)提供定制手機業(yè)務(wù)，拓展自己的市場(chǎng)。而擁有自己的開(kāi)發(fā)平臺，還可以讓宇龍隨時(shí)根據市場(chǎng)變化情況，快速推出適合市場(chǎng)需求的產(chǎn)品和服務(wù)，這些差異化產(chǎn)品和服務(wù)，都讓宇龍在與國外品牌的競爭上獲得自己的空間。今年宇龍通信還通過(guò)與大唐的合作，進(jìn)軍TD－SCDMA領(lǐng)域。目前宇龍研發(fā)的TD-SCDMA／GSM雙待機已進(jìn)入檢測階段，對于即將到來(lái)的3G時(shí)代，宇龍希望技術(shù)優(yōu)勢可以讓它們在激烈的市場(chǎng)競爭中更上一個(gè)臺階。
面對未來(lái)的競爭，郭德英有自己的看法：“智能手機最重要的核心就是操作平臺，硬件上外形美觀(guān)很重要，但軟件才是決定產(chǎn)品好不好用的關(guān)鍵?！?br>
老行業(yè)再造誕生新機會(huì )
蔡一飛
如家在中國酒店行業(yè)發(fā)展的大市場(chǎng)中找到了最合適的空間，專(zhuān)門(mén)面向預算有限的顧客。
這是一家與眾不同的酒店，從大堂到房間墻壁都漆上不同的顏色，譬如說(shuō)磚紅的墻、粉綠的杯子配上藍黃雙色的臺燈，床頭還總放著(zhù)幾本供睡前閱讀的書(shū)。
酒店的LOGO也是煞費心思。藍底被勾勒出房屋的形狀頗似中國象形文字中的“家”，上面一輪黃色的彎月，不論是英文名“HOME INN”還是中文名“如家”都透著(zhù)溫馨，應著(zhù)如家的廣告詞——“潔凈似月，溫馨如家”。這家酒店渾身上下都透出與傳統酒店截然不同的氣質(zhì)，經(jīng)濟與連鎖的概念深入骨髓。
在美國納斯達克上市的如家酒店連鎖以“帶有消費概念的中國企業(yè)形象”受到市場(chǎng)追捧
如家酒店連鎖2002年由首都旅行集團和攜程旅行服務(wù)公司共同投資組建，其主營(yíng)業(yè)務(wù)是經(jīng)營(yíng)連鎖經(jīng)濟型酒店。事實(shí)證明，如家在中國酒店行業(yè)發(fā)展的大市場(chǎng)中找到了最合適的空間，專(zhuān)門(mén)面向預算有限的顧客，像那些旅行者和一些商務(wù)客人，這些顧客更愿意把每天的住宿預算控制在100～300元人民幣之間，而沒(méi)有能力或不愿意太過(guò)奢侈。
Euromonitor International統計數據顯示，在中國出門(mén)旅行的人中，僅有約5%選擇住酒店，其余則住在招待所和私營(yíng)小旅館中，而這些人都是如家的潛在消費群體。事實(shí)果然如此，數據顯示，目前在中國酒店市場(chǎng)平均60%～70%入住率的大環(huán)境下，包括如家在內的經(jīng)濟型酒店的平均入住率卻常年保持在90%以上，甚至經(jīng)?？蜐M(mǎn)。
經(jīng)濟型酒店是一個(gè)舶來(lái)品，其在歐美市場(chǎng)是一個(gè)成熟產(chǎn)業(yè)，在美國市場(chǎng)已經(jīng)占到酒店市場(chǎng)的70%，但在中國市場(chǎng)還是個(gè)新興產(chǎn)業(yè)。一般認為經(jīng)濟型酒店是以普通旅行者和中小商務(wù)人士、學(xué)生為主導客源群體，價(jià)格相對星級酒店較低廉，服務(wù)標準、設施簡(jiǎn)潔、安全、干凈和性?xún)r(jià)比高的一種酒店業(yè)態(tài)模式。
盡管如家并不是最早將這個(gè)業(yè)態(tài)引進(jìn)中國市場(chǎng)，但其卻創(chuàng )造性地將經(jīng)濟型酒店與中國市場(chǎng)的特征相結合，到目前為止的發(fā)展速度無(wú)人能比。
截止到2006年6月，如家已經(jīng)投入使用的酒店數量達到82家，其中自營(yíng)店的數量為63家；此外正在發(fā)展中的酒店達到57家，所屬酒店覆蓋中國40多個(gè)城市；更重要的是其2003年、2004年和2005年的客房入住率分別為72.4%、86.8%和89.8%。根據如家招股說(shuō)明書(shū)提供的數據顯示， 2003年如家全年的銷(xiāo)售利潤僅為150萬(wàn)元人民幣，而到2005年這個(gè)數據達到了2093萬(wàn)元，2006年上半年更是快速增長(cháng)到2725萬(wàn)元人民幣。
與其他競爭對手相比，如家最大的不同在于，在經(jīng)濟型酒店市場(chǎng)堅決執行連鎖經(jīng)營(yíng)的模式，在這個(gè)資本密集需求的產(chǎn)業(yè)中始終保持開(kāi)店的速度，同時(shí)注重打造連鎖品牌形象，使經(jīng)濟型酒店服務(wù)一致性的特色得到最大體現并帶來(lái)客戶(hù)的忠誠度。與此同時(shí)，如家還放棄了不少同行創(chuàng )建初期采用的自建直營(yíng)的發(fā)展模式，而是采取租賃的擴張方式，避免了因資金壓力導致的連鎖擴張速度的減緩，這種方式現在已經(jīng)成為行業(yè)發(fā)展公認的新模式。
2006年10月26日，如家酒店連鎖（股票代碼HMIN）在美國納斯達克上市，以帶有消費概念的中國企業(yè)形象受到市場(chǎng)追捧。如家首次公開(kāi)招股（IPO）最終價(jià)格定在13.8美元，超出預期的10～12美元使募集資金數量最終超過(guò)1億美元；如家上市當天報收22.5美元，股價(jià)漲幅高達63%。
其承銷(xiāo)商美林證券人士稱(chēng)，依托廣闊的中國市場(chǎng)，擁有龐大的潛在消費群，是如家受到美國資本市場(chǎng)投資者對其未來(lái)有良好的預期，這正是其在資本市場(chǎng)受到追捧的原因。如家上市已經(jīng)成為行業(yè)發(fā)展的標志，包括其競爭對手錦江之星在內的不少同行業(yè)企業(yè)都在醞釀上市，還有更多此前專(zhuān)心潛水開(kāi)店的企業(yè)也正希望借勢擴張。
正像如家在上市路演中陳述的那樣：驅動(dòng)中國經(jīng)濟型連鎖酒店增長(cháng)有一個(gè)理想的產(chǎn)業(yè)基礎，在此基礎上如家已建立起廣泛的覆蓋規模和先發(fā)優(yōu)勢，而目前如家租賃并管理、特許管理兩種商業(yè)模型的結合加速了市場(chǎng)擴張和滲透能力。如家已建立起強勢的品牌，并擁有統一的產(chǎn)品、有效整合的運營(yíng)基礎設施和信息系統和一支富有經(jīng)驗的管理團隊，以及出眾的盈利能力及持續增長(cháng)的歷史紀錄。
上市之后如家將繼續企業(yè)擴張之路，公司已經(jīng)瞄準了全中國100個(gè)400萬(wàn)人口以上的城市，并努力提升自己的市場(chǎng)地位，而目前如家僅在這100個(gè)城市中的 40余個(gè)開(kāi)展業(yè)務(wù)，在如家首席執行官孫堅看來(lái)，即使是這40余個(gè)城市也有很大的增長(cháng)空間，因為其中85%的城市中，如家酒店的數量還只有1～3個(gè)。
博洛尼：設計創(chuàng )造品牌價(jià)值
李亮
博洛尼公司在國內家居行業(yè)還處于非?；靵y的競爭狀態(tài)時(shí)脫穎而出，打造出強勢的高端品牌形象。
想知道什么才是真正的整體廚房，請去博洛尼公司的展廳看看！這就是博洛尼公司想向中國消費者灌輸的理念！國內家居行業(yè)還處于非?；靵y的競爭狀態(tài)，而博洛尼公司卻脫穎而出，并形成非常強勢的高端品牌形象，博洛尼的意大利設計深入人心。
現在，博洛尼家居用品有限公司（簡(jiǎn)稱(chēng)博洛尼）董事長(cháng)蔡明要在意大利設計上，加上另一提升品牌的要素——德國制造，他要打造的是博洛尼系列產(chǎn)品的高品質(zhì)。蔡明旗下?lián)碛锌茖?、博洛尼、鈦馬赫以及代理的法尼尼四大品牌，法尼尼是純正意大利高端品牌，蔡明將科寶在市場(chǎng)上定位于中高端品牌，而帶有意大利基因的博洛尼成為高端品牌，新加盟的德國鈦馬赫將以頂級品牌的面貌出現在博洛尼的品牌系列中。除了科寶，蔡明旗下的博洛尼以及鈦馬赫，都是借助外力形成的品牌。
蔡明認為對時(shí)尚文化潮流的把握才是博洛尼真正的競爭力
1999年，蔡明到德國科隆參加家具配件展，讓他接觸到什么是真正的整體廚房，更讓他明白，櫥柜行業(yè)也將如時(shí)裝、汽車(chē)等時(shí)尚產(chǎn)業(yè)一樣，有著(zhù)它自己獨特的風(fēng)向標，而意大利的設計無(wú)疑是前沿潮流的代表。
博洛尼來(lái)自意大利時(shí)尚產(chǎn)業(yè)鏈腹地布雷西亞，是一家規模不大的設計公司，擁有意大利優(yōu)秀的設計人員，但不從事生產(chǎn)制造業(yè)務(wù)。2001年，科寶公司與意大利的博洛尼公司合資成立科寶·博洛尼公司，意大利博洛尼占據25%的股份，蔡明擁有對合資公司的控股權。
那時(shí)的蔡明并沒(méi)有想到博洛尼的到來(lái)能為企業(yè)帶來(lái)如此巨大的品牌效應，披上了意大利時(shí)尚設計的外衣，越來(lái)越重視產(chǎn)品設計的科寶·博洛尼公司的銷(xiāo)售收入迅速提升。2002年突破2.5億元，到2005年銷(xiāo)售收入突破6億元，博洛尼穩坐國內整體廚房業(yè)第一的位置。隨后，蔡明高價(jià)聘請意大利里諾·克塔托（Lino Codato）為首席設計師，讓博洛尼在品牌風(fēng)格上展現了純正的意大利風(fēng)格，保證了產(chǎn)品設計風(fēng)格的原汁原味。
2005年6月，蔡明得到聯(lián)想控股旗下宏毅投資、高盛、淡馬錫和新鴻基四家投資公司的注資，成功回購了意大利博洛尼所持有的25%的股份，新成立的博洛尼家居用品公司更加凸顯公司國際化色彩。
博洛尼是蔡明手中的核心品牌，也是目前開(kāi)拓國際市場(chǎng)的主力。2005年博洛尼成立國際業(yè)務(wù)部，大力開(kāi)拓國際市場(chǎng)。在日本，甚至出現7家實(shí)力雄厚的廠(chǎng)商爭搶代理博洛尼產(chǎn)品的現象，因為博洛尼的產(chǎn)品從設計到質(zhì)量上都接近意大利的中高檔產(chǎn)品，而成本差了幾倍，只要意大利同級產(chǎn)品售價(jià)的70%，代理商就能得到足夠的利潤。
在成功獲得“意大利設計”之后，蔡明又將重點(diǎn)放在“德國制造”上。2005年，蔡明與從事櫥柜業(yè)務(wù)80多年的德國RWK公司商談合資事宜，由博洛尼進(jìn)行生產(chǎn)銷(xiāo)售鈦馬赫等國際品牌產(chǎn)品，德方派遣工廠(chǎng)廠(chǎng)長(cháng)負責產(chǎn)品品質(zhì)控制，RWK獲得3%的銷(xiāo)售提成。這個(gè)合作方式對于蔡明來(lái)說(shuō)是求之不得，因為這不但可以讓博洛尼得到德國方面的制造品質(zhì)，還能避免可能出現的矛盾，擺脫來(lái)自德方的控制。
為保證在中國生產(chǎn)的RWK產(chǎn)品的品質(zhì)，RWK推薦了兩位資深制造專(zhuān)家供蔡明選擇，蔡明最后選擇了庫曼（Kuhlmann），現在庫曼已經(jīng)是博洛尼旗下鈦馬赫產(chǎn)品的工廠(chǎng)廠(chǎng)長(cháng)，與里諾·克塔托一樣，庫曼的薪水也由博洛尼負責，庫曼已經(jīng)在北京定居，甚至把妻子與兩個(gè)子女都接到北京。
雖然由于RWK的產(chǎn)品大量出口歐美市場(chǎng)，因此博洛尼不能以鈦馬赫的品牌出口海外，但卻得到可以使用德國頂級鈦馬赫品牌向其他領(lǐng)域延展。2005年9月，博洛尼成功發(fā)布鈦馬赫德國裝修的施工工藝，來(lái)自德國的工程師史蒂芬·吉斯（Steffen Gies）作為技術(shù)總監，負責鈦馬赫裝修施工安裝及質(zhì)量控制總監，鈦馬赫裝修的價(jià)格雖然高出市場(chǎng)價(jià)格許多，但其純正的德國裝修品質(zhì)卻為高端消費市場(chǎng)所接受。
蔡明相信，正是因為博洛尼的產(chǎn)品發(fā)揮了“意大利設計、德國制造、中國成本”的特點(diǎn)，才讓博洛尼的品牌在國際市場(chǎng)上具有強有力的競爭力。而蔡明認為，正是他對時(shí)尚文化潮流的把握，才讓博洛尼產(chǎn)品的風(fēng)格更接近國際化的前沿潮流，這才是博洛尼真正的競爭力。
煙臺萬(wàn)華：技術(shù)創(chuàng )新塑造頂級企業(yè)
李亮
除了巴斯夫、拜爾、亨斯曼、道化學(xué)、三井5家著(zhù)名的跨國公司擁有生產(chǎn)MDI的技術(shù)外，在這個(gè)頂級企業(yè)加盟的國際俱樂(lè )部里，還有這家中國公司。
煙臺萬(wàn)華并不像是一家化工企業(yè)，整個(gè)廠(chǎng)區綠樹(shù)成蔭，安安靜靜，即使在管線(xiàn)林立的“車(chē)間”，也聞不到一絲異味；在這家上千人的企業(yè)里，僅有的160名工人，大多在安靜的房間里通過(guò)電腦，監測關(guān)鍵部件的運轉。雖然煙臺萬(wàn)華的機器在24小時(shí)不停運轉，也絲毫看不見(jiàn)火熱的生產(chǎn)場(chǎng)面。
但煙臺萬(wàn)華的確是一家地道的化工企業(yè)。他們生產(chǎn)一種叫聚氨酯的材料。能源短缺已經(jīng)成為中國經(jīng)濟發(fā)展最主要的障礙，而中國在建筑、建材方面的能源消耗占到 47%，是發(fā)達工業(yè)國家的2～3倍。究其緣由，除了一些高檔住宅外，中國在建筑、建材方面很少使用聚氨酯這種材料，而MDI（二苯基甲烷二異氰酸酯）是生產(chǎn)聚氨酯最主要的原料，使用MDI保護層，可以讓房屋減少耗能65%。煙臺萬(wàn)華因此也被國家發(fā)改委、國家環(huán)?？偩?、科學(xué)技術(shù)部等六部委列為“國家循環(huán)經(jīng)濟試點(diǎn)企業(yè)”之一。
丁建生對技術(shù)研發(fā)的狂熱，是煙臺萬(wàn)華能夠掌握MDI 核心技術(shù)最重要因素之一
實(shí)際上，MDI不僅應用于建筑建材行業(yè)，由于其具有保溫、保濕、耐磨、環(huán)保等特點(diǎn)，還被廣泛應用于制革、制鞋、紡織、家電、汽車(chē)、軍事等領(lǐng)域。隨著(zhù)人們對環(huán)保以及生產(chǎn)生活品質(zhì)的提高，MDI的需求以及應用范圍將更加廣闊。
然而生產(chǎn)MDI的技術(shù)門(mén)檻非常高，即使是放眼全球，能夠生產(chǎn)MDI的技術(shù)除了巴斯夫、拜爾、亨斯曼、道化學(xué)、三井五家著(zhù)名的跨國公司外，在這個(gè)頂級企業(yè)加盟的國際俱樂(lè )部里，還有一家中國企業(yè)——煙臺萬(wàn)華。
煙臺萬(wàn)華的前身是煙臺合成革廠(chǎng)（集團的前身）的MDI分廠(chǎng)，是為合成革廠(chǎng)做配套而建立的。作為合成革生產(chǎn)線(xiàn)的配套，上世紀80年代初，從日本聚氨酯公司引進(jìn)一套設計能力為1萬(wàn)噸的MDI生產(chǎn)裝置。購置的這套裝置實(shí)際上是交鑰匙工程，甚至連鏍絲釘都是從日本引進(jìn)的。由于MDI技術(shù)復雜和設計問(wèn)題，這套裝置的開(kāi)工率僅為60%～70%，而且消耗高、質(zhì)量差，最高年產(chǎn)量也只有8000多噸。
由于酸堿的腐蝕性比較大，化工裝置的使用期限一般為8年。但到了上世紀90年代，這套設備實(shí)際上已經(jīng)無(wú)法運轉。于是，集團決定上馬MDI二期工程，積極與各大跨國公司接觸，打算引進(jìn)技術(shù)新建或擴建原有裝置，但都被巴斯夫、拜爾、道化學(xué)等幾乎所有相關(guān)企業(yè)無(wú)情拒絕。
煙臺萬(wàn)華的領(lǐng)導者丁建生明白，國際市場(chǎng)上早就認定MDI是朝陽(yáng)產(chǎn)業(yè)，沒(méi)有人愿意出售這個(gè)技術(shù)。技術(shù)人員出身的丁建生熱衷于技術(shù)研發(fā)，即使是擔任煙臺萬(wàn)華董事長(cháng)之后，他還是很喜歡與研究院技術(shù)人員進(jìn)行探討，主持技術(shù)會(huì )議，他甚至熟悉MDI這個(gè)龐大化工機器每個(gè)小管子的來(lái)龍去脈。他到母校青島化工學(xué)院尋求理論支持，一點(diǎn)點(diǎn)進(jìn)行設備改裝，不斷調試。甚至為了引進(jìn)了一名博士，丁建生會(huì )“幾顧茅廬”，并承諾博士的待遇可以達到月薪萬(wàn)元，相當于丁建生等管理者當時(shí)一年的薪水。
1996年，經(jīng)過(guò)丁建生改造的裝置產(chǎn)能達到1.2萬(wàn)噸。與此同時(shí)，丁建生明確提出MDI分廠(chǎng)要為生存而戰，因為世界的經(jīng)濟規模最基本點(diǎn)就是4萬(wàn)噸，只有在這個(gè)規模下企業(yè)才具備生存下去的能力，2001年煙臺萬(wàn)華的生產(chǎn)能力擴至4萬(wàn)噸。
實(shí)際上，自主力量下裝置能力的提升，意味著(zhù)煙臺萬(wàn)華掌握了MDI的核心技術(shù)。2002年煙臺萬(wàn)華的生產(chǎn)能力擴至8萬(wàn)噸，2004年這個(gè)數字被改寫(xiě)為11萬(wàn)噸。從2003年開(kāi)始，煙臺萬(wàn)華就積極尋找新的生產(chǎn)基地。長(cháng)三角、珠三角以及環(huán)渤海灣三大區域占到中國MDI需求量的90%，而長(cháng)三角占到40%。煙臺萬(wàn)華決定選擇寧波大榭島作為新的生產(chǎn)基地。2006年初，寧波一期工程16萬(wàn)噸產(chǎn)能順利投產(chǎn)，二期、三期甚至四期工程也將先后開(kāi)工。煙臺萬(wàn)華要在大榭島建成在亞太地區最具綜合競爭優(yōu)勢的生產(chǎn)基地，而這個(gè)基地也成為他們抵御外資，挺進(jìn)國際市場(chǎng)的重要堡壘。
2005年10月美國休斯頓舉辦的全球聚氨酯展覽會(huì )上，煙臺萬(wàn)華同國外跨國公司同臺競技，引起不小轟動(dòng)。也正是這一年，煙臺萬(wàn)華在國外市場(chǎng)上取得3.47億元的銷(xiāo)售收入，比2004年增長(cháng)了127.87%。
寧波的生產(chǎn)基地一期工程建成投產(chǎn)，煙臺萬(wàn)華加速由市場(chǎng)“跟隨者”向“主導者”轉變
早在煙臺萬(wàn)華2000年12月發(fā)布的招股說(shuō)明書(shū)中，人們就已被告知，巴斯夫等全球著(zhù)名化學(xué)跨國公司將在上海合資建立的16萬(wàn)噸MDI生產(chǎn)項目，這個(gè)數字后來(lái)被提高到24萬(wàn)噸。這意味著(zhù)，從成立之初，煙臺萬(wàn)華就處于眾列強的包圍之中，至此，業(yè)界對煙臺萬(wàn)華的質(zhì)疑之聲就沒(méi)有間斷過(guò)。
2005年煙臺萬(wàn)華MDI產(chǎn)品的毛利率繼續保持在40%，這幾乎是暴利的水平。也正因此，煙臺萬(wàn)華被稱(chēng)為最不怕打價(jià)格戰的公司，盡管它的競爭對手都是世界 500強。也正因此，在新建的寧波生產(chǎn)基地里，其所有的安全標準達到當今世界上最先進(jìn)的杜邦體系；現場(chǎng)管理引進(jìn)的是日本的5S管理，加上安全一項，被稱(chēng)為 6S；工程管理則按照德國人最苛刻的要求來(lái)進(jìn)行。煙臺萬(wàn)華正在努力打造成為國際頂級的技術(shù)公司。
與此同時(shí)，2005年，煙臺萬(wàn)華實(shí)現主營(yíng)業(yè)務(wù)收入33.10億元，比去年同期增長(cháng)57.28%；凈利潤高達6.18億元，增長(cháng)53.07%。2006年第三季度實(shí)現主營(yíng)業(yè)務(wù)收入14.46億元，凈利潤 2.60億元，分別比2005年同期增長(cháng)了55%和71%。
2006年初，煙臺萬(wàn)華在寧波的16萬(wàn)噸新裝置建成投產(chǎn)，這樣，煙臺萬(wàn)華MDI年產(chǎn)能將達到27萬(wàn)噸，躍居亞洲第一、世界第五，萬(wàn)華將加速由市場(chǎng)“跟隨者”向“主導者”轉變。
中集集團：掌握標準掌握命運
岳占仁
中集在行業(yè)上多年打造的綜合優(yōu)勢使其具備了舉足輕重的行業(yè)話(huà)語(yǔ)權，如果聰明地利用好這種話(huà)語(yǔ)權，中集應當能夠成為下一代集裝箱產(chǎn)品技術(shù)標準的引領(lǐng)者。
看著(zhù)那輛天藍色的罐式集裝箱運輸車(chē)穩穩地在堆場(chǎng)上停下來(lái)，中集集團智能安 全集裝箱（SSC）中心的技術(shù)人員們一顆懸著(zhù)的心終于放了下來(lái)。從3月16日開(kāi)始，SSC中心的技術(shù)人員把中集牽頭研發(fā)的化學(xué)危險品泄露探測裝置安裝在罐式集裝箱和槽車(chē)上，開(kāi)始了橫跨江蘇、山東和安徽3省12市總計3000公里的真實(shí)道路測試，以檢驗傳感器和檢測系統在真實(shí)路況下的性能。在經(jīng)歷了兩個(gè)星期的風(fēng)吹、日曬、雨淋等不同天氣，和橋梁、隧道、山路、土路等不同路段的考驗之后，證明系統各項性能均達到設計指標，能夠勝任對裝載貨物的全程跟蹤監測，以及本地和遠程實(shí)時(shí)報警的功能。
兩個(gè)月之后，中集宣布公司承擔的863計劃重大項目《基于MEMS傳感器的集裝箱監測系統關(guān)鍵技術(shù)研究》在北京順利通過(guò)科技部驗收。專(zhuān)家認為，該項目具有巨大的經(jīng)濟價(jià)值，估計潛在市場(chǎng)規模達100億元人民幣。目前，中集已經(jīng)與客戶(hù)合作試點(diǎn)應用，明年將全面展開(kāi)商業(yè)推廣。
麥伯良深諳行業(yè)技術(shù)標準對廠(chǎng)商命運有著(zhù)決定性的影響力
該項研究?jì)H僅是中集近年開(kāi)展的“智能安全集裝箱”（SSC）研發(fā)項目的一個(gè)小的組成部分。隨著(zhù)全球貿易的發(fā)展以及船舶容量的提高，每年大約有58億噸的貨物，即全球貿易量的80%通過(guò)海運集裝箱進(jìn)行，但只有大約5%的集裝箱會(huì )受到檢測?！?11”事件后，如何保護由46000只海洋船舶運往全球4000個(gè)港口的1100萬(wàn)個(gè)集裝箱的安全，已成為眾人矚目的問(wèn)題。2002年，中集成立SSC研發(fā)中心，與GE Security等國際商業(yè)合作伙伴共同研究智能安全集裝箱產(chǎn)品。智能安全集裝箱需要在原有的集裝箱設計結構上進(jìn)行調整，加裝電子模塊和通信模塊。中集的研發(fā)組主要研究集裝箱結構的改造和新的電子模塊設計?！爸悄芑厔輰?lái)集裝箱領(lǐng)域的重大變革，”中集集團技術(shù)管理部副總經(jīng)理劉春峰介紹?！爸悄芑澈笠搽[含著(zhù)巨大商業(yè)機會(huì )。不僅是新箱，全球現有的干貨集裝箱就有3000多萬(wàn)個(gè)要改造，每個(gè)集裝箱的改造成本大約是200美元。這是一個(gè)價(jià)值60多億美元的龐大市場(chǎng)?！?br>
這些潛在的市場(chǎng)并非僅僅是在紙上畫(huà)餅而已，研發(fā)活動(dòng)的同時(shí)，中集一直在采取積極的專(zhuān)利和公關(guān)策略，努力讓自主的SSC技術(shù)轉化為下一代集裝箱行業(yè)技術(shù)標準，并推動(dòng)SSC技術(shù)走向商業(yè)應用。
2004年5月，中集赴德國漢堡參加ISO/TC104/SC4會(huì )議，提交為智能安全集裝箱設立新箱型代碼的提案。2004年 8~11月，成功完成20臺SSC產(chǎn)品的中美航線(xiàn)海運試驗。2005年10月，與合作伙伴聯(lián)合申報的《信息化集裝箱RFID電子標簽研發(fā)與標準研究制訂》被信息產(chǎn)業(yè)部批準為電子發(fā)展基金項目。2005年11月，《基于MEMS傳感器的集裝箱監測系統關(guān)鍵技術(shù)研究》被批準成為國家863計劃項目。迄今為止，中集已經(jīng)在SSC技術(shù)領(lǐng)域提交了72項專(zhuān)利申請。2002年以來(lái)，企業(yè)年均新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)300多項，新產(chǎn)品銷(xiāo)售利潤占產(chǎn)品利潤總額的35％以上；2005 年，研發(fā)總投入達到10億元，新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)150多項，新增銷(xiāo)售收入約100億元。
中集集團深諳行業(yè)技術(shù)標準對廠(chǎng)商命運有著(zhù)決定性的影響力，一直致力于提升自身對客戶(hù)和行業(yè)標準的影響。中集集團總裁麥伯良說(shuō)，“中集的目標是做真正意義上的世界第一，也就是說(shuō)我們的產(chǎn)品一定要得到全球主流市場(chǎng)和主流客戶(hù)的認可，我們的技術(shù)一定要能夠引領(lǐng)全球產(chǎn)業(yè)的標準和變革潮流?！?br>
目前的集裝箱行業(yè)，在“箱東”非常強勢的背景下，普通的集裝箱制造廠(chǎng)在技術(shù)標準上基本沒(méi)有發(fā)言權，所以每年召開(kāi)的集裝箱標準委員會(huì )年會(huì )，它們干脆都不去參加，中集卻非常重視這種與行業(yè)巨頭們博弈的機會(huì )，全球集裝箱市場(chǎng)接近60%的份額也給了它足夠的話(huà)語(yǔ)分量。在中集的爭取下，國際集裝箱標準協(xié)會(huì )（ISO/TC104）召開(kāi)的修改議案會(huì )議中，“箱東”們和國際船級社表示希望能夠聽(tīng)聽(tīng)來(lái)自“世界最大工廠(chǎng)”的建議，因此，中集幾乎是唯一代表工廠(chǎng)利益的參會(huì )者，向大會(huì )提交了6項修改提案并被最終采納。另外，中集還加入了國際箱東協(xié)會(huì )（COA），成為了唯一的制造企業(yè)成員。
目前，中集不僅占據了全球集裝箱市場(chǎng)的半壁江山，還是全球唯一能夠提供全系列、全品種集裝箱產(chǎn)品，并對所有品種提供設計、制造、維護等一站式服務(wù)的企業(yè)。中集在行業(yè)上多年打造的綜合優(yōu)勢使其具備了舉足輕重的行業(yè)話(huà)語(yǔ)權，如果聰明地利用好這種話(huà)語(yǔ)權，中集應當能夠成為下一代集裝箱產(chǎn)品技術(shù)標準的引領(lǐng)者。
好孩子：貼近市場(chǎng)需求的技術(shù)
劉雪梅
一輛能夠暢銷(xiāo)國際市場(chǎng)的童車(chē)，必須同時(shí)具備三個(gè)要素：既要有一個(gè)與眾不同的創(chuàng )意，又要適應本地市場(chǎng)的風(fēng)格，最后必須擁有把設計方案商品化的能力。
上世紀90年代末，宋鄭還帶著(zhù)他的“好孩子”童車(chē)剛進(jìn)入美國市場(chǎng)時(shí)，曾經(jīng)在停車(chē)場(chǎng)看到一個(gè)人高馬大的黑人，試圖一手抱孩子，一手收攏嬰兒車(chē)，卻手忙腳亂?；氐街袊?，宋鄭還馬上召集設計人員設計了一款單手折疊的童車(chē)，只需按動(dòng)一下按鈕就可站立并可自動(dòng)收攏?，F在這款單手折疊童車(chē)已經(jīng)成為進(jìn)入歐洲童車(chē)市場(chǎng)的標準。
好孩子最出色之處在于堅持根據市場(chǎng)需求推進(jìn)產(chǎn)品設計上的不斷創(chuàng )新
如今這家扎根在江蘇省昆山偏僻的陸家鎮上的兒童用品公司已享有“童車(chē)大王”的美譽(yù)，連續10年占領(lǐng)中國童車(chē)市場(chǎng)最大份額（80％）、連續5年美國銷(xiāo)量第一，是中國首個(gè)、如今仍是中國唯一的兒童用品品牌，全世界有4億家庭在使用好孩子的產(chǎn)品。2005年，好孩子集團的年銷(xiāo)售收入達到25億元，其中將近 80%的銷(xiāo)售額來(lái)自海外市場(chǎng)。
迄今為止，好孩子已擁有2300項專(zhuān)利技術(shù)，海外專(zhuān)利40多項。其強大的研發(fā)能力，使它每半天就有一樣新產(chǎn)品問(wèn)世。好孩子的熱銷(xiāo)與國內兒童用品的慘淡形成強烈對比，被業(yè)內稱(chēng)為“好孩子現象”。
一進(jìn)好孩子公司的總部，你就會(huì )看到一個(gè)巨大的“沙盤(pán)模型”。在這個(gè)沙盤(pán)上，來(lái)自美國大賣(mài)場(chǎng)當年的所有童車(chē)產(chǎn)品都陳列在按照1:1的比例打造的貨架上。有空就泡在研發(fā)中心的好孩子兒童用品公司董事長(cháng)宋鄭還說(shuō)：“通過(guò)準確模擬我們和競爭品牌的產(chǎn)品陳列情況，我們就能研究對手的賣(mài)點(diǎn)是什么，從而采取對策把它們拉下來(lái)?！?br>
“好孩子現象”最核心、最出色之處正在于此：多年來(lái)堅持根據市場(chǎng)需求，推進(jìn)產(chǎn)品設計上的不斷創(chuàng )新。這一點(diǎn)，不僅僅體現在其創(chuàng )始人起步時(shí)的靈感突發(fā)，更貫穿于17年來(lái)企業(yè)發(fā)展的全過(guò)程。
1989年，曾是中學(xué)數學(xué)教師的宋鄭還辭了職，接手校辦工廠(chǎng)爛攤子。為了還債，他接了一單替上海某軍工廠(chǎng)加工童車(chē)的活兒。宋鄭還比照著(zhù)一張躺椅的圖片，用鋼管搞出一個(gè)小模型。裝上兩個(gè)輪子，翻起來(lái)就是嬰兒車(chē)，翻過(guò)來(lái)就是躺椅。
接著(zhù)，宋鄭還又帶領(lǐng)幾個(gè)老師研發(fā)出一種“推、搖、坐、行”四功能嬰兒車(chē)，并申請了專(zhuān)利，創(chuàng )立了“好孩子”商標。17年來(lái)，宋一直將培養“好孩子”的創(chuàng )新能力作為企業(yè)發(fā)展的頭等大事，將每年銷(xiāo)售收入的3％投入到研發(fā)中，是“好孩子”不斷成長(cháng)的內在動(dòng)力。
這家公司的領(lǐng)導者認為，一輛能夠暢銷(xiāo)國際市場(chǎng)的童車(chē)，必須同時(shí)具備三個(gè)要素：既要有一個(gè)與眾不同的創(chuàng )意，又要適應本地市場(chǎng)的風(fēng)格，最后必須擁有把設計方案商品化的能力。要實(shí)現這樣的三重目標，本土化是不可或缺的。繼1997年初在美國設立分公司后，好孩子又在歐洲設立了分公司。目前，好孩子日本公司也正在籌備之中。這些分公司并沒(méi)有經(jīng)營(yíng)任務(wù)，他們要做的就是搜集當地消費者想要的產(chǎn)品信息。
全世界有4億家庭在使用好孩子的產(chǎn)品
除了各國分公司商品經(jīng)理跟蹤市場(chǎng)外，研發(fā)中心的設計骨干經(jīng)常出國學(xué)習，還聘請美國當地大賣(mài)場(chǎng)的退休人員擔任業(yè)余信息員，好孩子公司會(huì )付給他們傭金?，F在，好孩子每月發(fā)放的外籍員工工資，已經(jīng)占中層以上干部工資的43.6%。
近兩年來(lái)，美國童車(chē)市場(chǎng)的年均銷(xiāo)售增長(cháng)率只有5%到6%，但好孩子在美國的銷(xiāo)售增長(cháng)率卻達到了10%。好孩子之所以能夠超越市場(chǎng)增長(cháng)，要歸功于適銷(xiāo)對路的新產(chǎn)品。不但如此，好孩子童車(chē)的附加值還特別高。國內童車(chē)售價(jià)一般就二、三百元，而好孩子一年前專(zhuān)門(mén)為歐洲市場(chǎng)開(kāi)發(fā)的運動(dòng)休閑型童車(chē)批發(fā)價(jià)就在700多歐元，毛利率超過(guò)20%。
最新的研究報告顯示，中國兒童用品市場(chǎng)將年均遞增12.4％，2010年市場(chǎng)規模將超過(guò)千億元。好孩子公司大展拳腳的機會(huì )來(lái)了！
聯(lián)想揚天：在中小企業(yè)市場(chǎng)做大生意
冀勇慶
好的產(chǎn)品營(yíng)銷(xiāo)必須在產(chǎn)品、價(jià)格、促銷(xiāo)、渠道四方面都做到最好。
10月24日，聯(lián)想與NBA簽約，成為其TOP合作伙伴；就在同一天，聯(lián)想針對中小企業(yè)的臺式機揚天的秋季大促銷(xiāo)也拉開(kāi)了大幕。當天，揚天的銷(xiāo)量直逼3萬(wàn)臺，創(chuàng )下了近期的單日最高紀錄，一些機型脫銷(xiāo)。
揚天商用電腦同樣是聯(lián)想上一財年的明星，其銷(xiāo)量增長(cháng)了兩倍以上，市場(chǎng)占有率也從22%飆升到了34%?！拔椰F在最苦惱的就是缺貨，現在我連手機都不敢開(kāi)了，怕他們催我要貨?！?聯(lián)想大中國區商用臺式機營(yíng)銷(xiāo)總經(jīng)理湯捷遇到了“幸福的煩惱”。
中國區總裁陳紹鵬主管的揚天電腦業(yè)務(wù)在中小企業(yè)市場(chǎng)上取得巨大成功
其實(shí)，2004年揚天剛推出的時(shí)候曾經(jīng)走過(guò)一段彎路，定位于SOHO市場(chǎng)但卻不成功。經(jīng)過(guò)重新分析，湯捷他們發(fā)現蓬勃發(fā)展的中小企業(yè)市場(chǎng)卻沒(méi)有專(zhuān)門(mén)的產(chǎn)品進(jìn)行覆蓋?！耙郧斑@個(gè)市場(chǎng)不僅揚天在做，其他家用和商用電腦也都賣(mài)進(jìn)去了。雖然用戶(hù)并不覺(jué)得完全合適，但是他們沒(méi)有別的選擇?！?br>
如今，聯(lián)想開(kāi)始專(zhuān)門(mén)照顧他們了。從打出揚天品牌以后，聯(lián)想內部就將揚天這條產(chǎn)品線(xiàn)單獨抽離了出來(lái)，配備獨立的銷(xiāo)售人員和營(yíng)銷(xiāo)政策，研發(fā)體系也有專(zhuān)人對口負責。
下一步需要對產(chǎn)品進(jìn)行重新設計。在收到100多個(gè)需求、經(jīng)過(guò)頭腦風(fēng)暴之后他們發(fā)現，最關(guān)鍵的需求就是產(chǎn)品的易用性——中小企業(yè)一般沒(méi)有專(zhuān)門(mén)的IT部門(mén)，他們最大的煩惱一個(gè)是不知道如何使用，另一個(gè)就是不知道如何解決出現的問(wèn)題。
因此，2005年首次推出新?lián)P天PC之時(shí)湯捷定的口號是“應用決定價(jià)值”。他們專(zhuān)門(mén)在揚天PC上設定了一鍵殺毒和一鍵恢復的功能，這樣當病毒或者系統故障出現時(shí)用戶(hù)只需一鍵就能搞定。
今年，安全和通信成為新熱點(diǎn)：中小企業(yè)往往預算有限，經(jīng)常出現幾人共用一臺電腦的情況，需要進(jìn)行加密和個(gè)人身份識別；而且，客戶(hù)希望能將員工的PC和手機實(shí)現某種程度的對接。
只有易用性的需示不變。為此，揚天的營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)甚至給研發(fā)部門(mén)提出了“五分鐘原則”：把公司里的保潔工人找過(guò)來(lái)培訓五分鐘后，如果他們會(huì )使用產(chǎn)品就算成功了。為此，研發(fā)部門(mén)大費腦筋，最后選擇了加密U盤(pán)作為安全密鑰的解決方案：每位用戶(hù)都可以使用安全密鑰進(jìn)入各自的系統并在電腦硬盤(pán)上創(chuàng )建自己的私密空間；當他拔出U盤(pán)并離開(kāi)之后，其他用戶(hù)根本看不到他的私密空間，也無(wú)法對私密空間進(jìn)行破壞。這個(gè)方案非常簡(jiǎn)單，任何人都能學(xué)會(huì )。
但是，有了“寶劍”（產(chǎn)品）之后能否殺敵，還要會(huì )使“劍法”（營(yíng)銷(xiāo)策略）。揚天的“劍法”就是將市場(chǎng)和銷(xiāo)售有機地結合起來(lái)，互相拉動(dòng)。
去年在推出揚天產(chǎn)品的同時(shí)，聯(lián)想還推出了一個(gè)“成長(cháng)計劃”，就是要整合各方力量，為中小企業(yè)提供諸如通信解決方案、信息化培訓等增值服務(wù)，幫助他們成長(cháng)。這個(gè)項目得到了政府的有力支持，已經(jīng)開(kāi)展了一系列的中小企業(yè)扶持項目。
近日，聯(lián)想簽約NBA，正式成為其官方市場(chǎng)合作伙伴。作為雙方合作的第一項市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)，揚天推出“明日巨星”計劃：在中國數以百萬(wàn)計的中小企業(yè)中挖掘商界的明日巨星，同時(shí)也培養出揚天的未來(lái)市場(chǎng)?！懊魅站扌恰庇媱潓⒊浞掷肗BA這一成熟的體育營(yíng)銷(xiāo)平臺，把揚天助力中小企業(yè)成長(cháng)的各項措施推廣到更多中小企業(yè)中。
與此同時(shí)，揚天最大規模的秋季促銷(xiāo)也開(kāi)始啟動(dòng)，聯(lián)想期望通過(guò)適當的降價(jià)刺激降低中小企業(yè)的采購門(mén)檻，使近百萬(wàn)用戶(hù)受益。如果按照常規，促銷(xiāo)都是放在夏季進(jìn)行，但是中小企業(yè)的情況有所不同，他們往往在春節后大量進(jìn)人進(jìn)電腦；另外，大部分中小企業(yè)都有年底結賬的習慣，秋季正是其消費高峰。
市場(chǎng)做好之后，渠道也要跟上。揚天提出了“行銷(xiāo)”的概念，重點(diǎn)發(fā)展有一定技術(shù)實(shí)力和服務(wù)解決能力的新渠道商。目前，揚天又招募了5000多家新渠道，這些“新鮮血液”不僅給揚天帶來(lái)了新的市場(chǎng)增量，而且一下子將揚天在中小企業(yè)市場(chǎng)的覆蓋面擴大了好幾倍。
好的產(chǎn)品營(yíng)銷(xiāo)必須在產(chǎn)品、價(jià)格、促銷(xiāo)、渠道四方面都做到最好，揚天做到了！
摩托羅拉：研發(fā)中國
許亞青
當很多公司在中國的研發(fā)機構致力于把全球研發(fā)平臺上的產(chǎn)品進(jìn)行本土化的時(shí)候，摩托羅拉公司中國研發(fā)中心早已經(jīng)開(kāi)始了專(zhuān)門(mén)針對中國市場(chǎng)的獨立的運作。
摩托羅拉公司最近打算在全球推出一款名為F3的新產(chǎn)品，這款產(chǎn)品的售價(jià)大約在30美元到50美元之間，但迄今為止我們還沒(méi)在中國市場(chǎng)看到這款產(chǎn)品，一個(gè)很重要的原因是，他們還拿不準愿意掏錢(qián)購買(mǎi)這款廉價(jià)手機的中國消費者會(huì )不會(huì )喜歡F3輕薄纖巧的外型。而與此同時(shí)，摩托羅拉公司設立在中國本土的研發(fā)中心新近推出的“明”手機卻在包括中國內陸、臺灣、香港、新加坡等北亞地區大賣(mài)，3個(gè)月就賣(mài)出了100萬(wàn)臺！
摩托羅拉公司打造了一種文化，他們把高科技創(chuàng )新和這個(gè)行業(yè)所需要的開(kāi)放態(tài)度結合起來(lái)，他們樂(lè )于在當地市場(chǎng)建立獨立的研發(fā)機構盡量配合當地市場(chǎng)的需求。
摩托羅拉中國研發(fā)中心設計的“明”手機獲得了巨大成功
像任何一家設在中國的跨國公司一樣，摩托羅拉公司中國本土研發(fā)中心的工作場(chǎng)所沒(méi)什么可圈可點(diǎn)之處，研發(fā)人員坐在千篇一律的寫(xiě)字樓的格子間里編寫(xiě)各種各樣的程序，但和其他跨國公司又不同，摩托羅拉公司中國研發(fā)中心卻擁有和摩托羅拉公司總部研發(fā)中心同等的地位，他們絕不是附屬品或可有可無(wú)的，當其競爭對手設在中國的研發(fā)機構還在承擔把全球統一研發(fā)平臺上開(kāi)發(fā)出來(lái)的產(chǎn)品進(jìn)行本土化轉化的時(shí)候，摩托羅拉公司中國研發(fā)中心早已經(jīng)開(kāi)始了專(zhuān)門(mén)針對中國市場(chǎng)的獨立的平臺研發(fā)和運作。
林祖榮在1998年加入摩托羅拉中國研發(fā)中心時(shí)，還只是一個(gè)產(chǎn)品經(jīng)理，如今他已經(jīng)是摩托羅拉移動(dòng)終端事業(yè)部產(chǎn)品營(yíng)銷(xiāo)高級總監，負責制定摩托羅拉在大中華區 2.5G和 3G產(chǎn)品線(xiàn)，運營(yíng)商和渠道產(chǎn)品戰略，新產(chǎn)品發(fā)布以及產(chǎn)品生命周期的管理?！爱敃r(shí)整個(gè)研發(fā)中心只有幾十人，現在則變成了2500人?！碑敃r(shí)的產(chǎn)品還是尋呼機，后來(lái)則成了手機。林祖榮說(shuō)最初他們和現在的諸多跨國公司所做的一樣，就是把全球研發(fā)出來(lái)的產(chǎn)品拿過(guò)來(lái)進(jìn)行一些本土化改造。但是后來(lái)他們逐漸建立了完備的實(shí)驗室、通過(guò)了各項技術(shù)指標的認證，并為自己培訓和積累了大批的研發(fā)人才。從MOTO760這個(gè)產(chǎn)品開(kāi)始，摩托羅拉中國研發(fā)中心便開(kāi)始了不依賴(lài)全球研發(fā)平臺專(zhuān)門(mén)針對中國市場(chǎng)的獨立設計。到了“明”，中國研發(fā)中心設計出來(lái)的產(chǎn)品開(kāi)始向摩托羅拉公司在全球的其他市場(chǎng)輸出。
“明”的設計師陳銘鏞說(shuō)：“摩托羅拉當初在中國設立研發(fā)中心的目的就是為了針對中國的使用者來(lái)量身定做產(chǎn)品，我們設計這款產(chǎn)品花了大約六年的時(shí)間。我們不是從第一天一下子就了解到中國使用者的習慣，而是花了很多時(shí)間去慢慢的揣摩和采集中國人的胃口?！比缓笏麄儽惆l(fā)現了一個(gè)個(gè)很有趣的事實(shí)，“譬如就拿智能手機來(lái)說(shuō)，老外們不會(huì )太在乎產(chǎn)品的大小，因為他們的手大，他們用完后喜歡隨手放在口袋里，他們喜歡用兩只手去按鍵盤(pán)，但是在這里卻完全不一樣，中國人用手機的時(shí)候會(huì )更注重產(chǎn)品的細節，講究它的一些材質(zhì)跟線(xiàn)條，他們喜歡大屏幕、觸摸屏，他們更愿意使用有手寫(xiě)輸入功能的產(chǎn)品?！?br>
這2000多人的研發(fā)隊伍分布在全國16個(gè)研究室，每個(gè)研究室擁有不同的研發(fā)方向。上海的人體工程實(shí)驗室非常著(zhù)名，他們承擔了一項重要工作就是漢字手寫(xiě)輸入功能的開(kāi)發(fā)。
套用眼下一句最時(shí)髦的話(huà)：世界是平的！沒(méi)錯，不過(guò)世界在各種力量下無(wú)論變得如何平坦，每個(gè)群體都有自己的個(gè)性和喜好，看來(lái)中國人還是更喜歡在他們的手機上把國粹般的方塊字手寫(xiě)輸入。想想看，數百萬(wàn)的人們彼此敲著(zhù)短信，并越來(lái)越多地利用手機接發(fā)郵件，這對于使用字母文字的文化來(lái)說(shuō)可能很輕松，那么對于那些使用字符的文化呢？
為中國使用者量身定做產(chǎn)品是摩托羅拉手機的成功之道
摩托羅拉亞洲北部產(chǎn)品運營(yíng)總監Lee Simmons稱(chēng)，“年輕人習慣了使用拼音，所以對于他們來(lái)說(shuō)，在手機上用拼音輸入很容易。但比較年長(cháng)的人不懂拼音，比較傾向于將筆畫(huà)組合成漢字?！蹦ν辛_拉公司在中國的研發(fā)中心便承擔了尋求一種直接輸入漢字的方法的使命。
在中國，越來(lái)越多的手機廠(chǎng)商正在引入某些方法，幫助中老年人輸入漢字，但大部分廠(chǎng)商通過(guò)走向高檔市場(chǎng)來(lái)做到這一點(diǎn)，模仿個(gè)人數字助理，提供用戶(hù)一枝筆在屏幕上書(shū)寫(xiě)，但是摩托羅拉覺(jué)得這種方法對于低端手機來(lái)說(shuō)太昂貴了。經(jīng)過(guò)兩年的開(kāi)發(fā)，去年年末具有手寫(xiě)識別功能的摩托羅拉A668面市，用戶(hù)不再是敲入漢字或用筆書(shū)寫(xiě)，而是直接用手指書(shū)寫(xiě)。而且，不再需要昂貴的觸摸感應屏，因為鍵區擴大到了兩倍。 這兩項創(chuàng )新為摩托羅拉贏(yíng)得了本年度亞洲創(chuàng )新獎的金獎。
該公司稱(chēng)該方法是技術(shù)與漢字書(shū)寫(xiě)文化之間的自然結合，這真是一個(gè)頗具說(shuō)服力的特點(diǎn)！沒(méi)什么可抱怨的，那些跨國公司如果想讓人們樂(lè )意從口袋里掏出銀子來(lái)購買(mǎi)你的產(chǎn)品，不妨向摩托羅拉取取經(jīng)，看看他們如何采集中國人的胃口，又是如何加以滿(mǎn)足的！
創(chuàng )維：讓企業(yè)的命運和企業(yè)家分離
許亞青
領(lǐng)頭羊的缺失卻讓這家民營(yíng)企業(yè)變成了一家真正的公眾公司。
當初創(chuàng )維公司的創(chuàng )始人和領(lǐng)導者黃宏生甫一出事，讓很多人開(kāi)始質(zhì)疑這家民營(yíng)企業(yè)能否度過(guò)難關(guān)。好像再沒(méi)有什么比讓一家民營(yíng)企業(yè)的老板陷入麻煩更糟糕的事了，因為這通常意味著(zhù)企業(yè)將面臨因靈魂人物的缺失而帶來(lái)的種種危機。
但結果是領(lǐng)頭羊的缺失卻讓這家民營(yíng)企業(yè)變成了一家真正的公眾公司。等著(zhù)看創(chuàng )維公司笑話(huà)的競爭對手們不免大失所望了，創(chuàng )維公司迅速而又有條不紊地進(jìn)行了成功的危機公關(guān)，隨后，公司的管理平滑過(guò)渡到了一個(gè)由職業(yè)經(jīng)理人搭建起來(lái)的管理團隊。我們看到創(chuàng )維公司依舊不斷推出他們的新產(chǎn)品，活躍地參與到各類(lèi)公益活動(dòng)中去，但我們已經(jīng)看不到某一個(gè)旗幟性的領(lǐng)袖，而代之以默默無(wú)聞的管理團隊。
張學(xué)斌認為自己做的最重要一件事就是把研發(fā)和市場(chǎng)的通路打通
這兩年的創(chuàng )維年報顯示，創(chuàng )維似乎已經(jīng)安然度過(guò)難關(guān)。2000年在中國的彩電市場(chǎng)還是個(gè)小角色的創(chuàng )維，六年期間已經(jīng)躍入該領(lǐng)域的第一集團軍。創(chuàng )維2004年年報資料顯示，2004年收入92.11億元，比2003年增長(cháng)15.1%，凈利潤比2003年增長(cháng)60%。在這些增長(cháng)之中，創(chuàng )維 2004年推出的背投和大屏液晶等50款新品彩電產(chǎn)品的銷(xiāo)售額為76億元，堪稱(chēng)貢獻最大；2005年收入104.66億港元，2006年已經(jīng)達到 106.99億港元，公司業(yè)績(jì)穩步上升。
創(chuàng )維彩電事業(yè)部的總裁張學(xué)斌回想他剛一到任的時(shí)候，黃宏生把他叫了過(guò)去，交給他第一件任務(wù)就是讓他從研發(fā)部門(mén)開(kāi)始，調查一下產(chǎn)品質(zhì)量的問(wèn)題并尋找解決方案。因為當時(shí)的產(chǎn)品質(zhì)量存在的諸多問(wèn)題已經(jīng)成為整個(gè)系統的一個(gè)瓶頸。但對于彼時(shí)的創(chuàng )維而言，所要解決的已絕不單是研發(fā)一個(gè)環(huán)節的問(wèn)題，而是整個(gè)業(yè)務(wù)流程和組織架構的調整問(wèn)題。于是新一輪的管理創(chuàng )新啟動(dòng)。
2001年5月21日張學(xué)斌領(lǐng)導的彩電事業(yè)部成立，產(chǎn)銷(xiāo)研整合真正開(kāi)始，研發(fā)部門(mén)的革新也隨之全面啟動(dòng)?！皠?chuàng )維用了4年時(shí)間把銷(xiāo)售規模從近50億元做到了近100億元，并能在黃宏生出事后依然保持強有力的競爭姿態(tài)，除了擁有一個(gè)穩定而職業(yè)化的管理團隊外，還由于該公司在研發(fā)和市場(chǎng)結合上進(jìn)行了有效的創(chuàng )新?！?已經(jīng)不止一位業(yè)內人士對創(chuàng )維的發(fā)展如此定性了。
蹲點(diǎn)出來(lái)，張學(xué)斌做的第一件事情就是把研發(fā)和銷(xiāo)售掛鉤?！鞍言O計師的科技獎金和市場(chǎng)的利潤掛鉤，完成以市場(chǎng)為導向以效益為中心的轉變是一切的基礎?！?張學(xué)斌回憶道。把研發(fā)和市場(chǎng)的通路打通，同時(shí)把研發(fā)人員的獎懲和市場(chǎng)掛鉤的機制，使得研發(fā)部門(mén)的研發(fā)項目小組從產(chǎn)品規劃、技術(shù)方案、配套生產(chǎn)到產(chǎn)品上市等貫穿跟蹤到底，實(shí)現了對市場(chǎng)的快速反應。
創(chuàng )維位于公明鎮的研究院處在創(chuàng )維15萬(wàn)畝生產(chǎn)基地的一隅，穿過(guò)忙碌雜亂的廠(chǎng)房，研究院的三層樓房看上去就像一個(gè)生產(chǎn)車(chē)間。周?chē)穆放远褲M(mǎn)了包裝箱，旁邊一棟廠(chǎng)房中的工人正從4樓探出身子利用窗外一條自制的滑道往下送泡沫包裝。這恐怕是我們所見(jiàn)到的環(huán)境最為簡(jiǎn)陋的研究機構所在地，因為相比之下，很多公司的研究院總是擁有最為明亮舒適的辦公環(huán)境。
事實(shí)上，創(chuàng )維研究院本身還真是一個(gè)生產(chǎn)部門(mén)。在研究院的三樓就有著(zhù)六條種類(lèi)不同的生產(chǎn)線(xiàn)，這是創(chuàng )維研究院的中試和量產(chǎn)的部門(mén)。原來(lái)新產(chǎn)品的小試和中試是放在生產(chǎn)部門(mén)的大生產(chǎn)線(xiàn)來(lái)進(jìn)行的，一旦某個(gè)環(huán)節出現問(wèn)題，一條線(xiàn)一兩百人都得停下來(lái)等著(zhù)修改。為了避免這種情況，改革后的研究院就把測試階段放到了研發(fā)，試圖把產(chǎn)品本身和設計的問(wèn)題在研發(fā)部門(mén)解決。這樣一來(lái)，組織結構創(chuàng )新后的研究院原來(lái)是單純從事科研，現在搖身一變成為一個(gè)相對獨立的研究實(shí)體，并進(jìn)入了產(chǎn)業(yè)化階段，不僅做技術(shù)還做起了工藝。
新產(chǎn)品出來(lái)后，首先進(jìn)行小批量測試，改進(jìn)。覺(jué)得可投入，再放到中試線(xiàn)上生產(chǎn)200臺到2000臺。等到生產(chǎn)效率足夠、工藝上沒(méi)有問(wèn)題、產(chǎn)品成熟后再交到生產(chǎn)部門(mén)進(jìn)行大規模的量產(chǎn)。創(chuàng )維的工程部力量弱，這也是選擇把節產(chǎn)的階段放在研究院來(lái)完成的一個(gè)原因。
曾經(jīng)的領(lǐng)軍人物意外落馬，并沒(méi)有影響創(chuàng )維公司不斷推出新產(chǎn)品
除了新產(chǎn)品的量產(chǎn)外，研究院還要承擔新產(chǎn)品的試銷(xiāo)，比如要先把在中試線(xiàn)上生產(chǎn)出來(lái)的2000臺新品率先投向市場(chǎng)進(jìn)行試銷(xiāo)，這樣做的好處是研發(fā)部門(mén)可以在第一時(shí)間知道新品的銷(xiāo)售情況如何，存在什么問(wèn)題等，縮短了產(chǎn)品的研發(fā)和產(chǎn)業(yè)化的過(guò)程。以前是設計完了轉給生產(chǎn)系統，生產(chǎn)完了就去銷(xiāo)售，生產(chǎn)會(huì )成為信息中心再反饋給研發(fā)，現在則索性直接打通了研發(fā)和市場(chǎng)的產(chǎn)業(yè)鏈通路。
創(chuàng )維公司有一個(gè)專(zhuān)門(mén)的“產(chǎn)品委員會(huì )”，委員由研發(fā)、市場(chǎng)、銷(xiāo)售、售后服務(wù)部相關(guān)人員組成，一般有7、8個(gè)人，每個(gè)月產(chǎn)供銷(xiāo)研由聯(lián)席會(huì )議來(lái)溝通信息。如果某個(gè)市場(chǎng)的產(chǎn)品出現問(wèn)題，這就到了需要產(chǎn)銷(xiāo)研小組出馬的時(shí)候了。
招商銀行：零售文化打造零售銀行
楊小薇
文化成為招行比制度更重要的發(fā)展基礎。
不久前，招商銀行行長(cháng)馬蔚華在一次創(chuàng )新論壇上說(shuō)：“沒(méi)有創(chuàng )新就沒(méi)有招商銀行?！边@家國內第六大銀行于9月22日在香港H股成功上市，上市過(guò)程中得到了投資者的大力追捧，創(chuàng )造了國內企業(yè)在海外上市幾個(gè)第一：機構投資者的下單率為97%；國際認購超過(guò)51倍；在香港的認購超過(guò)226倍。
在馬蔚華看來(lái)，招行之所以受到資本市場(chǎng)的如此追捧就是因為“招行是一個(gè)在中國土壤上靠創(chuàng )新成長(cháng)起來(lái)的銀行”，創(chuàng )新貫穿了招行的發(fā)展歷程，逐漸沉淀為它的基因和企業(yè)核心文化之一。
馬蔚華認為“穩定性的公司文化”是招行創(chuàng )新的條件和保障
招行的創(chuàng )新基因從它“生下來(lái)”那天就已經(jīng)埋在其體內了。19年前誕生于深圳蛇口的招商銀行是國內第一個(gè)完全由企業(yè)法人持股的商業(yè)銀行，沒(méi)有政府注資、沒(méi)有政府不良資產(chǎn)的剝離，也沒(méi)有政府的呵護，只有靠自己到市場(chǎng)上去打拼，在市場(chǎng)環(huán)境下長(cháng)大。馬蔚華稱(chēng)之為“窮人家的孩子早當家”，招行“天生”的市場(chǎng)性是其創(chuàng )新的基因和動(dòng)力——“你只能靠比別人更好的服務(wù)，才能把客戶(hù)挖來(lái)；只能靠比別人更好的產(chǎn)品和業(yè)務(wù)才能吸引客戶(hù)”。招行著(zhù)名的口號——“因您而變”由此而來(lái)。
由于沒(méi)有政府背景，在對公業(yè)務(wù)上沒(méi)有一點(diǎn)兒優(yōu)勢，招行只有在當時(shí)國內銀行都不看重的零售業(yè)務(wù)上著(zhù)眼。10年前，招行就開(kāi)始關(guān)注零售業(yè)務(wù)，他們運用當時(shí)先進(jìn)的信息技術(shù)平臺，1995年，率先推出了基于客戶(hù)號管理的“一卡通”；1年后，又通過(guò)“一卡通”實(shí)現了國內銀行一直做不到的全國通存通兌；1997年，他們又率先推出國內第一家真正意義上的網(wǎng)上銀行服務(wù)；1998年，招行成為國內第一個(gè)實(shí)現ATM全國通兌和POS全國消費聯(lián)網(wǎng)的國內銀行。將“一卡通”這張銀行卡和客戶(hù)的儲蓄號結合起來(lái)，是一個(gè)巨大的創(chuàng )新。在此之前，我國零售銀行客戶(hù)的存款憑證都是存折，“一卡通”開(kāi)啟了零售銀行業(yè)務(wù)的新時(shí)代——銀行卡時(shí)代?！耙豢ㄍā弊屨行谐蔀閲鴥劝傩障矚g的一家服務(wù)方便、技術(shù)先進(jìn)、靈活新銳的銀行。借著(zhù)這張不斷賦予創(chuàng )新功能的小銀行卡片，招行順利地走向了全國。
如今，“一卡通”已經(jīng)超過(guò)400萬(wàn)張，每張卡存款5000多元，是其他銀行的2.5倍，鎖定了3000億元儲蓄存款，占招行儲蓄存款的40%。
圍繞著(zhù)“一卡通”，招行的市場(chǎng)基因逐漸聚變?yōu)闋I(yíng)銷(xiāo)文化，創(chuàng )新基因也日漸萌發(fā)為創(chuàng )新文化。10年前，很多人對招商銀行的認識，都始于這張印著(zhù)葵花的卡片，也始于招行人開(kāi)國內銀行之先河——上街擺點(diǎn)介紹自己的產(chǎn)品。1998年12月，招行又在全國范圍開(kāi)展了一場(chǎng)聲勢浩大的“穿州過(guò)省一卡通行”的立體式市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)，將市場(chǎng)化的產(chǎn)品營(yíng)銷(xiāo)理念帶進(jìn)了中國銀行界?！耙豢ㄍā边€讓招行人逐漸具有了“推銷(xiāo)”的勇氣和底氣。
在“一卡通”推出四五年后，國內銀行開(kāi)始紛紛建立集中交易系統和基于客戶(hù)號的管理理念，通存通兌已經(jīng)成為銀行的標準化產(chǎn)品，才開(kāi)始不約而同地向零售業(yè)務(wù)傾斜。此時(shí)，“一卡通”的優(yōu)勢越來(lái)越少，招行的信用卡開(kāi)始以另一創(chuàng )新形象出現在中國零售金融市場(chǎng)上。
2002年12月3日，招商銀行在國內發(fā)行了首張信用卡。到今年4月8日，其發(fā)卡總量突破500萬(wàn)張。據來(lái)自招行內部的數字，目前其信用卡發(fā)卡量已接近 800萬(wàn)張，這一數字已經(jīng)將第二名遠遠甩到了后面。據馬蔚華介紹，招商銀行信用卡發(fā)卡數占中國信用卡市場(chǎng)的42%。
規模優(yōu)勢讓招行信用卡中心甚至開(kāi)始通過(guò)自己的產(chǎn)品服務(wù)設計來(lái)影響這個(gè)行業(yè)的規范，例如刷卡量達到一定數量就免收信用卡年費。對此，盡管業(yè)內銀行頗有微辭，但其他銀行只能以自己的方式“效仿”話(huà)語(yǔ)權在握的招行信用卡年費模式。
在馬蔚華看來(lái)，“銀行的競爭力關(guān)鍵看誰(shuí)對未來(lái)有準確判斷”。招行在國內信用卡市場(chǎng)上的“霸主地位”就源于比其他銀行早三五年看到信用卡市場(chǎng)的前景，“而且要能夠馬上做這件事，還要做好，這就是銀行的競爭力”。
創(chuàng )新謀得的時(shí)間為招行贏(yíng)得了發(fā)展空間，幫助其用10年時(shí)間由偏向一隅的地區性羸弱銀行快速成為國內第六大銀行，其資產(chǎn)規模也從1000億元發(fā)展到8000多億元。
近幾年，招商銀行資產(chǎn)規模每年增長(cháng)20%，利潤增長(cháng)每年30%，不良資產(chǎn)比率降到2%，不良撥備達到123%的國際先進(jìn)數據。
馬蔚華將招行這種穩定而良性的發(fā)展歸結為招行的“穩定性公司文化”——“這是我們創(chuàng )新的條件和保證”。在他看來(lái)，創(chuàng )新文化已經(jīng)滲入到招行員工的毛孔中。招行主管零售業(yè)務(wù)的副行長(cháng)唐志宏說(shuō)：“我們的員工有種創(chuàng )新的激情，他們見(jiàn)到市場(chǎng)就興奮，見(jiàn)到客戶(hù)就想向他們介紹我們產(chǎn)品”。文化成為招行比銀行制度更相對永恒的發(fā)展基礎。馬蔚華解釋道：“制度是硬約束，但是如果創(chuàng )新形成企業(yè)文化了，相對一段時(shí)間內是穩定而不能改變的。文化能讓員工從內心解決我應該這樣做的問(wèn)題?！彼栽谄渌y行人看來(lái)，招行人具有高效的執行力，這種執行力與文化有著(zhù)必然的聯(lián)系。
10年的積淀和沉積，讓招行形成了創(chuàng )新文化、營(yíng)銷(xiāo)文化，這讓國內很多銀行行長(cháng)所羨慕。今年年底，中國將向外資銀行全面放開(kāi)人民幣業(yè)務(wù)，國內零售銀行業(yè)將進(jìn)入充分競爭階段。如今，招行在零售銀行業(yè)務(wù)上前有國有四大銀行開(kāi)始激發(fā)的規模優(yōu)勢，身旁是紛紛向零售業(yè)務(wù)轉型的其他股份制銀行，不遠處則是虎視眈眈盯著(zhù)高端個(gè)人客戶(hù)的外資銀行。招行唯一可以依賴(lài)的只有“學(xué)不去、偷不走、拿不到、看不見(jiàn)、摸不著(zhù)”的創(chuàng )新意識和創(chuàng )新文化，才能保持住國內銀行零售之王的位置。
