作者：賽迪顧問(wèn)股份有限公司信息化咨詢(xún)中心總經(jīng)理 趙剛博士
戰略匹配、架構清晰、循序漸進(jìn)，信息化規劃為組織的CIO們提供了戰略性的信息化建設指南，它所帶來(lái)的是對重大決策失誤的規避，是科學(xué)的信息化建設的基礎。
一直以來(lái)，很多組織在信息化建設中“重建設、輕規劃”，有了失敗的教訓和沉重的代價(jià)后反思自己的信息化道路，才開(kāi)始考慮和進(jìn)行信息化規劃。
信息化規劃是信息化建設中非常重要的一個(gè)階段，按照20/80的法則，20％的信息化規劃工作能夠為組織貢獻80%的價(jià)值。但是，面對信息化規劃，很多決策者依然舉棋不定。究竟是什么樣的困惑使得組織的CEO和CIO們猶豫不決？本文中，筆者結合多年信息化規劃咨詢(xún)經(jīng)驗，試圖從信息化規劃的決策過(guò)程來(lái)剖析這些問(wèn)題，并尋找解決的辦法。
WHY
為什么要做信息化規劃
“凡事預則立，不預則廢”，這是至理名言。規劃是組織高效、和諧運作的基礎，國家有五年規劃，城市有城市規劃，企業(yè)有企業(yè)戰略規劃。
信息化是一個(gè)有組織的系統工程，順理成章應該進(jìn)行信息化規劃，但是組織的CEO和CIO們在做不做信息化規劃的問(wèn)題上還總是很遲疑。
最典型的顧慮是信息化規劃究竟“值不值”：網(wǎng)絡(luò )建設能夠立刻實(shí)現異地通信，硬件投資能馬上擁有實(shí)實(shí)在在的IT資產(chǎn)，軟件應用能很快滿(mǎn)足各個(gè)部門(mén)的業(yè)務(wù)需求，但信息化規劃咨詢(xún)能提供的僅僅是“軟性”服務(wù)，看得見(jiàn)的只是幾本咨詢(xún)報告，規劃的藍圖究竟是不是適合也要留到將來(lái)檢驗，短期內看成績(jì)似乎并不明顯。
這就讓很多組織的決策者對信息化規劃投資產(chǎn)生了顧慮，愿意花幾千萬(wàn)買(mǎi)設備，但不愿花幾十萬(wàn)買(mǎi)咨詢(xún)。
回答這個(gè)問(wèn)題，要明確信息化規劃的目的。一般來(lái)說(shuō)，通過(guò)信息化規劃，組織要實(shí)現的基本目標可以概括為“貫徹業(yè)務(wù)戰略，把握業(yè)務(wù)需求，優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，規劃IT架構，明確實(shí)施策略，導正投資方向”。
首先，信息化規劃解決的是IT與業(yè)務(wù)的斷層問(wèn)題。信息化的目的是通過(guò)信息技術(shù)手段的應用來(lái)變革業(yè)務(wù)和管理運作模式，提高業(yè)務(wù)運作的效率。但是，在規劃缺失的信息化建設中，一邊是IT部門(mén)兢兢業(yè)業(yè)，一邊是業(yè)務(wù)部門(mén)埋怨不斷，于是上千萬(wàn)的IT系統成為擺設，業(yè)務(wù)部門(mén)在重復手工作業(yè)的同時(shí)還增加了IT錄入的“負擔”。
信息化規劃要做的事情是分析組織的業(yè)務(wù)戰略，了解業(yè)務(wù)部門(mén)的需求，優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，使得戰略目標落實(shí)到組織的業(yè)務(wù)流程的執行，“固化”到組織的信息系統，這是一個(gè)管理咨詢(xún)和管理變革的過(guò)程，它的價(jià)值已經(jīng)在咨詢(xún)過(guò)程中通過(guò)管理理念的灌輸、業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化、業(yè)務(wù)需求的梳理潛移默化到組織的運作系統中。
其次，信息化規劃解決的是信息化工程的目標、戰略、架構、實(shí)施和投資策略的問(wèn)題。信息化是一個(gè)復雜工程，沒(méi)有規劃，產(chǎn)生的是信息孤島和雜亂無(wú)章的接口。對組織而言，往往前期不肯花錢(qián)，不肯花時(shí)間，最后造成更大的浪費，更大的損失，信息系統成了巨大的投資黑洞。戰略匹配、架構清晰、循序漸進(jìn)，信息化規劃為組織的CIO們提供了戰略性的信息化建設指南，它所帶來(lái)的是對重大決策失誤的規避，是科學(xué)的信息化建設的基礎。
WHEN
如何選擇信息化規劃
與建設的時(shí)機
在決定做信息化規劃后，組織經(jīng)常面臨的問(wèn)題是：信息化規劃是在業(yè)務(wù)戰略規劃之后做還是并行做？沒(méi)有業(yè)務(wù)規劃怎樣做信息化規劃？是在信息化規劃做完后再開(kāi)始實(shí)施，還是邊做規劃邊實(shí)施？先期實(shí)施的項目如何納入信息化的統一規劃？......這是關(guān)于信息化規劃時(shí)機的問(wèn)題。
信息化規劃的一個(gè)基本原則是信息化戰略與業(yè)務(wù)戰略的匹配，信息化戰略要支持和促進(jìn)業(yè)務(wù)戰略目標的實(shí)現。
通常，組織在進(jìn)行信息化規劃之前，需要有較為清晰的業(yè)務(wù)戰略目標、思路和體系，這是一個(gè)基本前提。但是，另一方面，信息化戰略也是業(yè)務(wù)戰略的重要組成部分，業(yè)務(wù)戰略體系又要求IT部門(mén)能夠提前給出信息化戰略作為其重要構成。這本身是一對矛盾，只有通過(guò)業(yè)務(wù)戰略與IT戰略的互動(dòng)和溝通來(lái)解決。
通常的做法是：先進(jìn)行業(yè)務(wù)戰略的規劃，并考慮信息化戰略作為其基本構成的作用；再按照業(yè)務(wù)戰略的要求進(jìn)行信息化規劃，并提出對業(yè)務(wù)戰略的改進(jìn)和調整。這并不意味著(zhù)不進(jìn)行業(yè)務(wù)戰略規劃就無(wú)法進(jìn)行信息化規劃，在沒(méi)有進(jìn)行業(yè)務(wù)戰略規劃的情況下，只是需要組織在進(jìn)行信息化規劃中，先進(jìn)行業(yè)務(wù)戰略的理解。
規劃的目的是為了避免盲目的實(shí)施，因此，一般的原則是在規劃完成后，再分階段進(jìn)行實(shí)施。但是，很多組織迫于業(yè)務(wù)部門(mén)的緊迫需求的壓力，在規劃前或者規劃中就已經(jīng)開(kāi)始了信息化建設，這是一種急功近利的表現，不利于保證規劃的整體性和全局性，應當是組織盡量克服和避免的事情。
至少應當在戰略目標、總體架構和基本標準確定后，再開(kāi)始實(shí)施。先期實(shí)施的系統應盡量按照總體規劃的最新要求及時(shí)修正和更新，保持與總體規劃的一致性。
WHO
誰(shuí)來(lái)做規劃
首先，信息化規劃的主體依然是組織自身。筆者建議，在組織內，這項工作的牽頭部門(mén)也要放在綜合管理部門(mén)而不是技術(shù)部門(mén)，由綜合管理部門(mén)牽頭，技術(shù)和業(yè)務(wù)部門(mén)參與共同制定信息化規劃。
其次，外來(lái)的和尚好念經(jīng)，信息化規劃制定中推薦引入專(zhuān)業(yè)的第三方咨詢(xún)公司，借助他們的經(jīng)驗和中立性來(lái)幫助組織完成信息化規劃。但是，咨詢(xún)公司只有建議權，最終的決策還要組織自己來(lái)做。盡量不要為了節省投資把信息化規劃委托給產(chǎn)品廠(chǎng)商、實(shí)施商或者監理公司來(lái)做，其效果也一定大打折扣。
就像在建筑工程中，設計規劃的工作要由專(zhuān)業(yè)的設計院來(lái)做，而不是交給材料商、承包商、施工隊或者監理公司來(lái)做，委托專(zhuān)業(yè)的第三方咨詢(xún)公司做規劃是更明智的選擇。
WHAT
信息化規劃的內容是什么
信息化規劃要以組織業(yè)務(wù)戰略目標為指針，以各部門(mén)的業(yè)務(wù)需求為基礎，結合行業(yè)信息化的最佳實(shí)踐和對信息技術(shù)發(fā)展趨勢的掌握，梳理業(yè)務(wù)流程，革新業(yè)務(wù)模式，定義出組織信息化的遠景、使命、目標和戰略，規劃出未來(lái)3－5年的信息化架構和實(shí)施策略。
信息化架構規劃涵蓋業(yè)務(wù)架構、信息架構、應用系統架構、系統平臺架構、網(wǎng)絡(luò )與硬件基礎設施架構、信息安全架構、信息化組織架構等，也包括架構之間的接口標準，為組織提供一套完整的信息化建設藍圖，全面系統地指導企業(yè)信息化建設的進(jìn)程。信息化實(shí)施規劃將提供實(shí)現組織信息化架構的項目管理，分期實(shí)施計劃，投資預算，資源配置方案，組織建設，產(chǎn)品選型，效益評價(jià)和風(fēng)險規避措施等策略建議。
HOW1
如何進(jìn)行信息化規劃
信息化規劃一般分為四個(gè)階段：第一階段，首先進(jìn)行業(yè)務(wù)戰略理解，在此基礎上從業(yè)務(wù)和IT兩個(gè)角度進(jìn)行現狀評估，找出問(wèn)題，在與行業(yè)最佳實(shí)踐和IT技術(shù)發(fā)展趨勢比較的基礎上，發(fā)現差距，設定努力的方向；第二階段，梳理業(yè)務(wù)需求，優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，創(chuàng )新業(yè)務(wù)模式；第三階段，設定信息化遠景、目標與戰略，并進(jìn)行信息化架構的規劃；第四階段，進(jìn)行信息化實(shí)施規劃。
HOW2
規劃如何趕得上
變化
有一句話(huà)叫“計劃趕不上變化”，在信息化規劃制定、論證和落實(shí)的過(guò)程中，組織所面臨的經(jīng)營(yíng)環(huán)境可能瞬息萬(wàn)變。大的變化包括由于戰略轉型、機構改革、并購重組等發(fā)生的戰略、組織結構和管理模式的變化；小的變化包括業(yè)務(wù)和管理流程的變化， IT技術(shù)的日新月異。信息化規劃如何適應這種變化？
信息化規劃通常是按照3～5年制定的，為了保證規劃的時(shí)效性，希望根據中長(cháng)期規劃每年進(jìn)行年度IT的規劃，來(lái)適應業(yè)務(wù)與IT環(huán)境的變化。
遵循企業(yè)架構（Enterprise Architecture，簡(jiǎn)稱(chēng)EA）進(jìn)行信息化規劃是規劃“以不變應萬(wàn)變”的基本思路。從業(yè)務(wù)、信息到技術(shù)，每一個(gè)架構都用標準的方式進(jìn)行表述、規劃和建設，架構與架構之間的接口也遵循一定的標準。
在任何一個(gè)組件發(fā)生變化時(shí)，這種變化變得異常簡(jiǎn)單，像積木一樣，可以靈活地進(jìn)行重組和更新，滿(mǎn)足組織在戰略、組織架構和管理流程上的調整。 盡管企業(yè)架構的理論與實(shí)踐還都不成熟，但在組織信息化規劃和建設中，遵循架構的思想，將有利于規劃對變化的適應。
HOW3
規劃如何落地
不可避免，有一些信息化規劃的項目是失敗，主要的問(wèn)題是規劃的可操作性不強，規劃懸在空中，無(wú)法落地。究其原因，一是規劃人員缺乏實(shí)施經(jīng)驗，沒(méi)有充分考慮實(shí)施的復雜性，使得規劃在實(shí)施中處處碰壁；另一方面則是在具體實(shí)施中，實(shí)施人員“具體問(wèn)題具體分析”，將規劃束之高閣。
規劃要落地，溝通是基礎。首先要要求規劃人員有實(shí)施經(jīng)驗，實(shí)施人員有全局視角，但建立雙方的溝通機制更為重要。要讓實(shí)施人員較早了解全局的規劃，要讓規劃人員指導實(shí)施的過(guò)程。雙方的持續有效的溝通是規劃項目落地的基本保證。
在規劃與實(shí)施之間進(jìn)行更為細致的業(yè)務(wù)流程分析與系統設計，是銜接規劃與實(shí)施的重要手段，這些工作可以委托咨詢(xún)方，也可以委托實(shí)施方完成，關(guān)鍵還是保持雙方的有效溝通。
