這是一家從河北農村草根起家的企業(yè)，一路走來(lái)竟然暢行無(wú)阻；這是一個(gè)12年內資產(chǎn)翻了2000倍，年均保持500%的增長(cháng)速度，銷(xiāo)售規模80億元，并勢如破竹地完成了從農村到城市、從“進(jìn)城”到“出國”的現代企業(yè)成長(cháng)歷程。
研究華龍，對所有出身低微、夢(mèng)想做強做大的企業(yè)而言，都具有最好的參照意義。
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□文/本刊記者 魯渝華
進(jìn)入一個(gè)企業(yè)最真實(shí)的內心世界，首先需要翻開(kāi)這個(gè)企業(yè)的歷史。不過(guò)當人們費盡周折試圖打開(kāi)它的成功大門(mén)時(shí)，卻發(fā)現這個(gè)企業(yè)是如此地難以靠近。
這個(gè)誕生于河北隆堯縣的小企業(yè)，以10年的時(shí)間走完了中國企業(yè)夢(mèng)寐以求的由小到大、由弱到強、由農村到城市、由單一的工廠(chǎng)到國際化多元大企業(yè)的所有歷程。甚至一路走來(lái)暢通無(wú)阻，順風(fēng)順水。
截至2006年，華龍集團已經(jīng)在全國建成了20多家工廠(chǎng)、300多條方便面生產(chǎn)線(xiàn)，年產(chǎn)方便面100多億包，銷(xiāo)售收入達到80億元，產(chǎn)能雄居世界第一。其迅猛成長(cháng)的經(jīng)歷入選了MBA經(jīng)典案例，被稱(chēng)為“華龍速度”，甚至有人調侃，“華龍是從山溝里坐著(zhù) 火箭升上來(lái)的”！
一個(gè)不得不說(shuō)的問(wèn)題由此擺上了前臺：中國上千家方便面企業(yè)，憑什么是華龍脫穎而出？在中國，企業(yè)幾乎都要經(jīng)歷一兩次死去活來(lái)的折磨后才能修成正果，憑什么華龍就能一馬平川，兵不血刃？何況華龍誕生之時(shí)，渠道、資金、資源堪稱(chēng)一窮二白，沒(méi)有“光宗耀祖”的資本；而且當時(shí)市場(chǎng)已列強環(huán)伺，最初的9個(gè)股東全都是老實(shí)厚道、不知市場(chǎng)深淺的農民……
無(wú)疑華龍是一個(gè)很有意思，也很有意義的企業(yè)。
“華龍為什么”的秘密，顯然掌握在“當家掌門(mén)人”范現國手中。當眾人翹首以盼，似乎想從這位身材魁梧、說(shuō)話(huà)慢條斯理的老板口中套出一點(diǎn)“傳奇故事”時(shí)，卻發(fā)現期望落空。范現國總結華龍的成功之道，不過(guò)是“運籌帷幄，步步為贏(yíng)”八個(gè)字，實(shí)在普通至極。然而關(guān)于華龍的方方面面，又確實(shí)都隱于市場(chǎng)最樸實(shí)無(wú)華的大道之中。
1994，華龍出隆堯
1984年，高中畢業(yè)的范現國從親戚朋友那里借到了幾萬(wàn)塊錢(qián)，小打小鬧地在家里辦起了“老冰糖”廠(chǎng)。當時(shí)隆堯縣周?chē)?，做老冰糖的小廠(chǎng)有好幾家，這活兒沒(méi)什么技術(shù)難度，拼的是吃苦和韌勁。一年下來(lái)小有斬獲。
老冰糖一做就是8年，8年過(guò)后的1992年，他的廠(chǎng)做到了附近三縣最大，手上也有了20多萬(wàn)元的存款?！白龅阶畲蟮拿卦E在于自己不愛(ài)計較，講究誠信。更重要的是這段時(shí)間增長(cháng)了商業(yè)閱歷，鑄就了性格的韌性”。1992年，范現國聯(lián)合10多個(gè)股東創(chuàng )建了“天帥公司”，生產(chǎn)單晶體冰糖。新公司中，他是負責營(yíng)銷(xiāo)的副總。
一年過(guò)后，天帥上馬了兩條方便面生產(chǎn)線(xiàn)，就近面向農村市場(chǎng)做兩三毛一袋的低檔面。當時(shí)的方便面市場(chǎng)，在康師傅、統一大量的廣告投放下熱鬧起來(lái)，熱湯沸水喜氣洋洋，上馬方便面一時(shí)成了時(shí)髦，全國一夜之間涌現了1200多家方便面企業(yè)。不過(guò)，在萬(wàn)馬奔騰的市場(chǎng)中，除了康師傅、統一、華豐等稍具規模外，大多企業(yè)不過(guò)一兩條生產(chǎn)線(xiàn)、十七八條槍。兩三年后上千家企業(yè)死傷過(guò)半。生存不易，所幸天帥尚有利潤。
不過(guò)“美好的氛圍”很快被不安分的范現國破壞?！靶」蓶|”的他向眾人建議：擴大生產(chǎn)規模，提高產(chǎn)品檔次，將主要產(chǎn)品由低向高轉移，搶占中檔面市場(chǎng)！為此，他擺出論據：城市市場(chǎng)雖然被康師傅和統一牢牢占據了，但在兩大巨頭相對薄弱的區縣級農村地區，一方面市場(chǎng)是空白，一方面有向中檔市場(chǎng)位移的趨勢；從宏觀(guān)上看，世界年人均食用方便面50~70包，而中國人均僅有12包，只要行業(yè)內前三位的企業(yè)沒(méi)有占據到70%的市場(chǎng)份額，就有生存的空間；而且隨著(zhù)國內經(jīng)濟的增長(cháng)，方便面勢必迎來(lái)井噴式的發(fā)展。
哪知范現國的“高瞻遠矚”卻成了大多數股東的笑柄。第一，地球人都知道康師傅、統一占了市場(chǎng)的絕對主動(dòng)，做大“無(wú)異于拿一只雞蛋往兩塊大石頭上碰”，自找麻煩；其次，市場(chǎng)過(guò)于擁擠，上千家企業(yè)死傷無(wú)數，都已經(jīng)是“夕陽(yáng)產(chǎn)業(yè)”了，何必拿錢(qián)往黃昏里扔？投資好不容易剛收回，能守住就已經(jīng)不錯了，誰(shuí)還愿意冒傾家蕩產(chǎn)的險，去下如此大的賭注？！
股東間的分歧，最終上升為面紅耳赤的爭執。吵吵鬧鬧的結果是，在少數服從多數的投票中，范現國被眾腳“踢”出牌局，喪失了發(fā)言權。
不甘心希望就此破滅的范現國決定另起爐灶，三個(gè)月后就在原廠(chǎng)隔壁的一塊空地上，鼓搗起了另一個(gè)方便面廠(chǎng)。股東9個(gè)，總共218萬(wàn)元的資本金中，范現國占24%。不過(guò)略感欣慰的是，他是公司的第一大股東，擁有企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策權，“這下不會(huì )被人‘踢出局’了”。1994年的春天，剛成立的華龍喊出的口號是：“苦干5年爭創(chuàng )河北第一！”
那時(shí)的華龍一窮二白，有的是一腔的激情和一身干勁。企業(yè)、市場(chǎng)該怎么弄？
對此，范現國早已胸有成竹，他用了一種借勢的“巧勁”。他的戰略指導思想是“大眾面鋪市場(chǎng)，中檔面創(chuàng )效益，高檔面樹(shù)形象”，高中低兼顧，但市場(chǎng)重心仍在廣大的農村地區。顯然這是針對康師傅、統一的避實(shí)就虛的市場(chǎng)策略。這一點(diǎn)他想得很清楚：在城市市場(chǎng)“撿錢(qián)都來(lái)不及”的兩家企業(yè)，顯然沒(méi)有心思兼顧廣大的農村“垃圾市場(chǎng)”，但是正因為有了電視上那兩家企業(yè)廣告的誘導，億萬(wàn)農民們也想嘗嘗鮮。當農民們無(wú)法買(mǎi)到統一和康師傅之時(shí)，自己正好“搭個(gè)便車(chē)”就到了鄉下。
“勢”已經(jīng)被造了起來(lái)，自己豈有不借之理？
都說(shuō)準確的定位等于成功了一半。華龍優(yōu)質(zhì)低價(jià)、不過(guò)八毛錢(qián)一袋的方便面一上市，立即受到了“饑餓”市場(chǎng)的追捧。華龍發(fā)貨的車(chē)開(kāi)到哪里，后面都跟著(zhù)一大串要貨的經(jīng)銷(xiāo)商，有的人甚至直接坐上了華龍的送貨車(chē)，到貨就搶。為此，范現國不得不緊急制訂政策，約法三章：要貨可以，但得按規矩來(lái)，每一級的經(jīng)銷(xiāo)商該賣(mài)什么價(jià)格，該給下一級多少利潤，必須嚴格執行，否則“踢出局”！
產(chǎn)品好賣(mài)只意味開(kāi)局良好。為鞏固市場(chǎng)，擴大知名度，華龍必須把市場(chǎng)往深里做。范現國把第一年的利潤全貢獻出來(lái)，又展開(kāi)了一場(chǎng)轟轟烈烈的刷墻運動(dòng)。全公司的銷(xiāo)售人員每走到一地，就與當地的墻體廣告公司合作，在鐵軌旁、村頭、路邊刷上一條字如斗大的“華龍面，天天見(jiàn)”的標語(yǔ)，每年春秋兩季各刷一次，尺寸全部執行“標準化”操作。一年下來(lái)，冀中大地華龍方便面到處熱賣(mài)，標語(yǔ)漫天飛舞，有人形容當時(shí)的狀況是：“一出門(mén)就會(huì )看到華龍的廣告，想不‘天天見(jiàn)’都不行！”
1995年，華龍又做了一件業(yè)內的創(chuàng )舉，在方便面上打出“紅燒牛肉面”、“紅燒排骨面”等不同口味的標記，并用不同顏色的包裝來(lái)區隔。簡(jiǎn)單的創(chuàng )新讓經(jīng)銷(xiāo)商出貨時(shí)更加方便，而消費者也認為提高了檔次，一年之內，華龍面的勢力范圍擴大到整個(gè)河北。
精準的定位、嚴格的經(jīng)銷(xiāo)制度、巧妙的市場(chǎng)搭車(chē)、適度的創(chuàng )新……出道之初的華龍具備了各種成功的元素，很快在市場(chǎng)站穩了腳跟，1995年將銷(xiāo)售額做到了5000多萬(wàn)元。
農村包圍城市
范現國老是說(shuō)自己運氣好，趕上了一個(gè)方便面大行其道的時(shí)代。
但既然趕上了這個(gè)大好時(shí)機，也就得趕緊趁勢而上。1996年初，范現國再次大膽決策：在原有兩條線(xiàn)的基礎上增加8條生產(chǎn)線(xiàn)。8條生產(chǎn)線(xiàn)，意味著(zhù)上千萬(wàn)元的投入，事關(guān)重大，他把股東們召集起來(lái)討論討論。
有股東當即提出讓人哭笑不得的質(zhì)疑：“你范現國是不是頭腦發(fā)熱，企業(yè)做好了，想當官了，然后上幾條線(xiàn)造出個(gè)‘政績(jì)工程’來(lái)擴大自己的影響？！”范現國難辯眾口，大家在一些雞毛蒜皮的問(wèn)題上糾纏不休，會(huì )議從下午三點(diǎn)開(kāi)到凌晨三點(diǎn)，表決依舊未能通過(guò)?？諝忸D時(shí)令人窒息，計劃擱在了半山腰。
多年后有人評價(jià)，這個(gè)階段的范現國開(kāi)始初具企業(yè)家的氣質(zhì)。企業(yè)家的氣質(zhì)往往體現在敢于擔當。久決不下之際，范現國心一橫，站出來(lái)說(shuō)了狠話(huà)：“這次上線(xiàn)如果賺了，收益算大伙的；如果賠了，算在我一個(gè)人頭上?！?2個(gè)小時(shí)的爭論終于結束，心思不一的股東們抱著(zhù)試試看的心態(tài)，勉強通過(guò)了決定。
革命畢竟不是請客吃飯。一方面是內部不斷質(zhì)疑的壓力，另一方面突然擴大的產(chǎn)能需要找市場(chǎng)來(lái)消化。范現國立了軍令狀，隨后就有人看到他“原先的意氣風(fēng)發(fā)變成了一聲不吭”。
華龍面火了，往往貨一到?jīng)]幾天就賣(mài)空，于是很多“好事者”提出加價(jià)，但看似“合情合理”的建議卻被范現國斷然拒絕。在他看來(lái)，幾年后中國市場(chǎng)將迎來(lái)更加高速的增長(cháng)，到那時(shí)大部分企業(yè)早已倒下，活下來(lái)的企業(yè)將拼規模拼實(shí)力。此時(shí)的華龍，寧可損失利潤，也要最大限度地先占有市場(chǎng)，培育消費人群。于是，華龍反倒將頭年的100萬(wàn)元利潤全部拿出，隨著(zhù)熱播的電視劇《宰相劉羅鍋》大打廣告。結果眼巴巴指望著(zhù)分紅的股東們又一次落了空。
與此同時(shí)，范現國做出了一個(gè)重大決定：推出前所未有的經(jīng)銷(xiāo)商配股制度。每年華龍集團進(jìn)行一次結算，然后拿出年收益的30%分給經(jīng)銷(xiāo)商。經(jīng)銷(xiāo)商根據銷(xiāo)售業(yè)績(jì)配股，月銷(xiāo)售100萬(wàn)元的每1萬(wàn)元給1.5股，80萬(wàn)元的每1萬(wàn)元給1.4股，60萬(wàn)元的1萬(wàn)元給1.2股，10萬(wàn)元以下的1萬(wàn)元給1股。根據股份多少分得相應的紅利，也算是母公司發(fā)給大家的一筆厚厚的年終“紅包”。經(jīng)銷(xiāo)商的股份不占公司的原始股份，以一種虛擬的方式當年兌現。不久，華龍又推出了“一車(chē)一縣一人一合同”的經(jīng)銷(xiāo)政策。凡是當地的銷(xiāo)售大戶(hù)，每戶(hù)發(fā)給送貨車(chē)一輛，并下派廠(chǎng)家銷(xiāo)售人員一名，實(shí)施“點(diǎn)對點(diǎn)對接，面對面服務(wù)”。
這種捆綁式的銷(xiāo)售政策、虛擬股份的獎勵措施，在現在看來(lái)都有著(zhù)極強的殺傷力，何況在十年前的市場(chǎng)環(huán)境中？之前擔心的產(chǎn)能過(guò)剩隨后成了供不應求，1998年，已經(jīng)成為集團企業(yè)的華龍將銷(xiāo)售額做到了6億元，提前兩年坐上了“河北面王”的交椅。
就在這年，原先叫叫嚷嚷的股東住上了別墅，先前的不暢快變成了滿(mǎn)面笑容。
市場(chǎng)很是不錯，企業(yè)欣欣向榮。這一片大好形勢中，范現國卻反而高興不起來(lái)：之前的兩次重大決定，都是自己力排眾議堅持己見(jiàn)才得以通過(guò)，如果以后股東意見(jiàn)再不一致，重大決策拖而不決，又該怎么弄？其次，企業(yè)上到一定的臺階和高度后，對人的能力要求越來(lái)越高，如果股東已經(jīng)不適合他的崗位了，又如何解決股份與職位的問(wèn)題？
——這些問(wèn)題雖不直接有關(guān)市場(chǎng)，但如果解決不好，偌大的企業(yè)一樣有可能毀于一旦。
范現國隨后召集股東們開(kāi)了一次“圓桌會(huì )議”。議題只有一個(gè)：制定企業(yè)章程，規范游戲規則。章程中明文規定：實(shí)行所有權與經(jīng)營(yíng)權分離的政策，所有股東在公司的職務(wù)都實(shí)行聘任制，如果股東不適合工作崗位，就要退下來(lái)，由董事長(cháng)聘任他人。退下來(lái)的股東保留股份，同樣享受股份分紅權益，而公司則聘請獨立董事來(lái)監督和行使股東權利……
此時(shí)范現國已說(shuō)一不二，同時(shí)畢竟可以享受股權收益，退不退下來(lái)對切身利益無(wú)關(guān)大礙。幾乎沒(méi)有受到太大的抵觸，范現國的“杯酒釋兵權”舉動(dòng)得以通過(guò)。十年過(guò)后，一位專(zhuān)家在談到該章程對華龍的貢獻時(shí)，認為其“不亞于5個(gè)億的利潤”?！罢怯辛斯緞?chuàng )業(yè)時(shí)的約法三章，才保證了這個(gè)企業(yè)在迅速發(fā)展中的平穩過(guò)渡，從而避免了中國大多數企業(yè)一闊綽就變臉，就內訌，就使企業(yè)動(dòng)蕩，最終自毀長(cháng)城的噩運”。
也正因為有了高效的集約管理方式，華龍集團此后的重大決策在范現國的主導下都能順利通過(guò)，企業(yè)也因此駛入了發(fā)展的快車(chē)道。
1997年，華龍擴建了6條生產(chǎn)線(xiàn)；1998年3月，華龍制面三廠(chǎng)投產(chǎn)，10月制面六廠(chǎng)投產(chǎn)；1999年，華龍投資8000萬(wàn)元上馬第八、第九制面廠(chǎng)；2000年，華龍開(kāi)始謀劃走出華北，吹響進(jìn)軍全國的號角，并把首站選在了當年解放軍“三大戰役”的打響地長(cháng)春，投資建廠(chǎng)，劍指東北。
不過(guò)華龍的首次“出走”遭遇了水土不服。當地人喜歡吃一種由沈陽(yáng)某廠(chǎng)家生產(chǎn)的方便面，每包重70克，市場(chǎng)只賣(mài)6毛錢(qián)。華龍為適應當地的習慣，一度也推出了一款價(jià)格同等重量為80克的產(chǎn)品。原以為會(huì )熱賣(mài)，哪知消費者偏偏不接受！70克與80克，消費者感覺(jué)差異不大，加上價(jià)格差不多，吃慣了本地方便面的東北人不輕易改變。同樣，華龍雖然名頭很響，但也不過(guò)是一個(gè)地方品牌，憑什么其它地方的人要買(mǎi)單？
每到關(guān)鍵的時(shí)刻，范現國喜歡靜下心來(lái)思考問(wèn)題，“沒(méi)有寧神靜氣發(fā)現不了的出路”。隨后華龍采取的措施是：在東北地區推出一款非常具有東北韻味的“東三?！毕盗蟹奖忝?，130g大包裝，“吃一包就夠了，價(jià)格也才1塊錢(qián)”。此舉一蹴而就，在東北幾乎引起轟動(dòng)。一年過(guò)后，“東三?！背闪藮|北人首選的方便面品牌。
對癥下藥，成了華龍對外攻城掠地的一個(gè)手段，原先的一個(gè)品牌也由此衍生為一品多牌。在河南，華龍有針對性地推出了“六丁月”系列方便面，市場(chǎng)走俏；在山東，推出“金華龍”系列產(chǎn)品，同樣大獲全勝。此后華龍側擊華東，直搗中原，最后覆蓋京津。幾場(chǎng)戰役下來(lái)，初步形成了自己的整體網(wǎng)絡(luò )架構；至2001年時(shí)，華龍方便面已經(jīng)覆蓋了全國30個(gè)省、1918個(gè)縣，“農村包圍城市”的格局塵埃落定。這年，華龍的銷(xiāo)售額達到了15億元。
今麥郎嬗變
“農村包圍城市”的最終目的是什么？是奪取城市。很顯然，這是中國幾乎所有像華龍一樣的企業(yè)共同的夢(mèng)想。
擺在華龍面前的現實(shí)是，通過(guò)多年實(shí)施“農村包圍城市”的戰略，先后發(fā)展了40多個(gè)子品牌，100多個(gè)口味，300多個(gè)規格。大堆產(chǎn)品雖然促進(jìn)了總銷(xiāo)量的增長(cháng)，但不可忽視的是，華龍未能跳出大而不強的宿命圈。再耗下去，最終難免會(huì )形成左手打右手的混戰局面。何況，農村市場(chǎng)價(jià)格越來(lái)越低，利潤越來(lái)越薄，帶給消費者的感覺(jué)也是始終未上檔次。而在市場(chǎng)更大利潤更高的城市市場(chǎng)，康師傅、統一兩家企業(yè)幾乎瓜分了60%的利潤。范現國不服氣。
因此，華龍必須進(jìn)城！
最初考慮到華龍品牌已經(jīng)積淀多年，同時(shí)因為求戰心切，范現國嘗試以副品牌的方式切入。2001年夏天，一款名為華龍紅紅紅的高檔面開(kāi)始在河北、京津各大超市上市，“價(jià)格比對手略低，重量略多”。不過(guò)，一個(gè)夏天不到，“紅紅紅”攻城第一戰敗下陣來(lái)。
事后四年，范現國坐在記者的面前，冷靜而又有幾多感慨：“品牌分知名度、信任度、美譽(yù)度、忠誠度和依賴(lài)度5個(gè)方面。華龍當時(shí)在市場(chǎng)上只有很大的知名度，美譽(yù)度不高。對于品牌而言，知名度只是五個(gè)臺階中最底部的那層。畢竟華龍一直身處農村市場(chǎng)，加上產(chǎn)品又沒(méi)有獨到的賣(mài)點(diǎn)，以至于城里的消費者潛意識認為華龍面很“土”，因此不愿吃?！?/p>
農村市場(chǎng)講量講價(jià)格講實(shí)惠，城里比質(zhì)比品牌比感覺(jué)，換句話(huà)說(shuō)，這是兩種完全不同的“玩法”。而華龍想要進(jìn)城成功，就得退掉之前的鄉土氣息，另起爐灶，甚至退掉“華龍”這個(gè)早已深入人心的農村品牌的形象。
說(shuō)聲放棄的確是件不容易的事情！重新塑造一個(gè)品牌要投入大量的人力物力，何況在強敵環(huán)伺的城市市場(chǎng)里，以新品牌進(jìn)攻早已根基穩固的康師傅、統一，談何容易？何況對方征戰多年，經(jīng)驗豐富，早已嚴陣以待。
范現國選擇了進(jìn)！沒(méi)有退路時(shí)，進(jìn)攻往往是最好的防守！
當務(wù)之急是要先選用一個(gè)迎合城里人心理的好品牌名稱(chēng)。一次在日本考察時(shí)，他發(fā)現一種名為某某郎的方便面極受歡迎。日本、韓國的方便面市場(chǎng)巨大，以生產(chǎn)高檔方便面著(zhù)稱(chēng)，在這兩個(gè)國家的消費者心中，某某郎的方便面還是一種顯示身份的奢侈品。如果以此命名，會(huì )帶給消費者一種國際化品牌的聯(lián)想。同樣，國內以郎著(zhù)稱(chēng)的品牌，如喜之郎等在消費者心中也有著(zhù)較強的親和力。范現國決定給新品牌命名為“××郎”。
在出國的飛機上，范現國突然想到了家鄉的十里麥場(chǎng)。每到收獲季節，麥浪迎風(fēng)而動(dòng)，金色連天。好的方便面通常由好的小麥制造，“金麥”這個(gè)詞容易讓人浮想聯(lián)翩，也由此想到好的小麥。有人提出用“金”字過(guò)于俗氣，幾經(jīng)斟酌，“今麥郎”，一個(gè)全新的品牌名由此確定！
好面的標準是什么？有韌勁，經(jīng)煮，經(jīng)泡，彈性好?！绊g”通常是消費者認定面身好壞的第一評價(jià)，感官的語(yǔ)言就是“彈”。與其跟在康師傅、統一后面采取跟隨策略，倒不如自己獨辟一派，“換個(gè)角度怎么說(shuō)也是個(gè)第一”?？祹煾档茸⒅禺a(chǎn)品的色、香、味，賣(mài)的是感官刺激和誘惑。華龍何不自創(chuàng )“彈面”一派，賣(mài)產(chǎn)品的品質(zhì)和體驗？今麥郎決定以彈面概念撞擊市場(chǎng)！甚至在渠道上，范現國也決定先避開(kāi)與兩大巨頭正面碰撞，先不入超市，把一些社區、居民小店作為主攻對象，迂回前進(jìn)。
好的預謀無(wú)疑又讓產(chǎn)品贏(yíng)得了先機。2002年4月，5000箱今麥郎彈面在北京、上海等樣板市場(chǎng)火爆上市，一個(gè)月之內便被搶購一空；2003年4月，今麥郎彈面開(kāi)始席卷華北大地，三個(gè)月之內銷(xiāo)售過(guò)億，“像搶購打折的家電一樣賣(mài)瘋了”；當年年底，今麥郎彈面迅速完成了全國北方13個(gè)省市的全線(xiàn)鋪貨……
“其實(shí)解決問(wèn)題的出路隱藏于市場(chǎng)之中，關(guān)鍵是你如何發(fā)現和采取怎樣的思維角度?！币簿驮诮覃溊稍谑袌?chǎng)上依舊熱銷(xiāo)之際，2004年，范現國決定對手上這張不錯的“牌”再升一個(gè)級。
長(cháng)久以來(lái)，方便面一向灌輸的概念就是“方便”。作為一款食品，光有“方便”是不夠的，隨著(zhù)人們和對生活質(zhì)量要求的提高，“營(yíng)養”已經(jīng)成了食品不可忽視的話(huà)題。不過(guò)之前的其他企業(yè)過(guò)多地強調了色香味等功能上的特點(diǎn)，在營(yíng)養的訴求上留下了一個(gè)很大的空當。范現國決定在“合理膳食，均衡營(yíng)養”的概念上做新文章。
2004年12月28日，華龍集團聯(lián)合食品行業(yè)的營(yíng)養專(zhuān)家，在北京高調召開(kāi)一場(chǎng)名為“從方便到營(yíng)養”的新聞發(fā)布會(huì )，宣稱(chēng)2005年將重點(diǎn)推廣一款集合了多種營(yíng)養成分的骨湯彈面……隨后而來(lái)的報道鋪天蓋地：“進(jìn)城不久的華龍開(kāi)始成為行業(yè)內品質(zhì)升級的主導！”
好風(fēng)憑借力，為了進(jìn)一步推廣自己的高端形象，華龍接下來(lái)又連搞了兩次影響深遠的事件營(yíng)銷(xiāo)。
2004年12月，今麥郎贊助南極科考隊。中國南極科考隊員將向南極冰蓋最高點(diǎn)“冰穹A點(diǎn)”發(fā)起挑戰。而科考隊員所選用的食品，正是“今麥郎”方便面。廣告在央視一打就是三個(gè)月，每天播出長(cháng)達1分鐘，三個(gè)月后，今麥郎的名聲不脛而走；2005年2月，今麥郎再度出擊世界大學(xué)生運動(dòng)會(huì )，并推出今野系列拉面，其“青春、健康、活力”的新形象再次深入人心，吸引了大量時(shí)尚年輕的消費者。
戰斗最終以華龍大獲全勝而結束。2005年，今麥郎將銷(xiāo)售做到了15億元，在華龍集團60億元的銷(xiāo)售額中，已是三分天下有其一。更深層的意義是，今麥郎收獲了集團60%以上的利潤，它標志著(zhù)華龍品牌升級的完美實(shí)現，進(jìn)城之戰大功告成！
當年6月，華龍將總部遷到北京。第二天一家報紙旋即做出評價(jià)：華龍入城！
就這樣進(jìn)入國際化
從創(chuàng )業(yè)到打下方便面市場(chǎng)的三分天下，華龍用了10年。10年時(shí)間，像是一個(gè)輪回，同批出道的大小品牌或敗或亡，大多已經(jīng)沒(méi)了蹤影。而就在2004年一家專(zhuān)業(yè)評估機構的認定中，“華龍”品牌市值則高達83億元。
華龍崛起更鮮活的意義還在于，這個(gè)企業(yè)每一步都非常穩健，基本無(wú)故事。相比那些好高騖遠一直在磕磕絆絆中過(guò)日子的企業(yè)而言，這個(gè)草根起家的企業(yè)用無(wú)故事編造了一個(gè)大傳奇，這個(gè)大傳奇給了更多的企業(yè)該如何做好企業(yè)、如何定好自己的位以更多的啟發(fā)。
不過(guò)，進(jìn)城之后的華龍很快迎來(lái)了成長(cháng)的煩惱。
今麥郎的異軍突起引起了行業(yè)內的極大震動(dòng)。2004年，一向主推高端市場(chǎng)的康師傅也開(kāi)始了戰略調整，并推出相應的中低端品牌，下大力氣直接進(jìn)軍廣大的二、三級市場(chǎng)，并在全國范圍內掀起了一場(chǎng)“一元錢(qián)方便面”行動(dòng)；另一方面，在固有的城市市場(chǎng)上，康師傅與統一擺開(kāi)與今麥郎水火不相容之勢，一時(shí)間價(jià)格戰、促銷(xiāo)戰、拉鋸戰漫天飛舞，競爭空前激烈……
雖然有了不錯的起勢，但要與財雄勢大的康師傅等打一場(chǎng)曠日持久的拉鋸戰并不容易。如果單單以一個(gè)連的兵力對一個(gè)連的兵力，可以靠勇猛和心智。但如果是一個(gè)兵團與一個(gè)兵團作戰，拼的就是綜合實(shí)力和整體素質(zhì)。這包括技術(shù)、研發(fā)、管理、資本、品牌、文化甚至衛生間的馬桶等方方面面。很顯然，華龍并不具備與康師傅等打消耗戰的實(shí)力——華龍的下一步又該怎么走？
范現國做出了一個(gè)令所有人都意外的決定：2004年4月，華龍集團宣布，將自己的全部股權拿出來(lái)，與日本著(zhù)名的方便面企業(yè)日清公司合資，成立華龍日清食品公司。新的合資公司中，日清出資15億元人民幣，占1/3的股份。
消息一出，業(yè)內頓時(shí)又炸開(kāi)了鍋。有熱心者給范現國打來(lái)了電話(huà)：“你做企業(yè)是不是做累了，想把企業(yè)賣(mài)掉？華龍一不缺錢(qián)，二不缺資源，憑什么要去跟一個(gè)在中國市場(chǎng)上毫無(wú)建樹(shù)的企業(yè)合資？”
范現國扳著(zhù)指頭告訴大家理由：首先日清公司是全球方便面行業(yè)的開(kāi)山鼻祖，有著(zhù)幾十年的積淀，其技術(shù)優(yōu)勢無(wú)人可比；其次，日本人做事一向嚴謹苛刻，比如在算成本時(shí)往往要取舍到小數點(diǎn)后三四位，華龍集團每年要生產(chǎn)數十億包方便面，在這個(gè)微利的時(shí)代，這樣的管理方式和工作態(tài)度能夠給企業(yè)內部帶來(lái)深刻的影響；其三：中國的方便面企業(yè)早晚都要走向世界，成為國際化的公司，日清在國際化方面已經(jīng)有了一定的經(jīng)驗，這對雙方整合資源、優(yōu)勢互補有很積極的意義，也大大縮短了華龍國際化的進(jìn)程。
這個(gè)“一步邁入國際化”的企業(yè)隨后開(kāi)始了加速跑。2005年，華龍日清在北京建立了自己的中央研究所；與此同時(shí)，企業(yè)對原有的設備進(jìn)行了升級改造，其轟轟烈烈之勢不亞于一場(chǎng)新的“工業(yè)革命”。2006年，在河北省隆堯縣，一家名為“今麥郎彈面館”的店也應聲開(kāi)張。彈面館參照麥當勞、肯德基的經(jīng)營(yíng)方式，將中式方便面食品發(fā)揚光大。按照華龍的構想，今后在北京一地，今麥郎彈面館的數量就將達到200余家。
2006年2月19日，華龍日清再度召開(kāi)新聞發(fā)布會(huì )，宣布聯(lián)手臺灣統一食品，共同出資18億元生產(chǎn)今麥郎系列飲品，范圍涉及茶、水、果汁等各個(gè)方面。會(huì )上范現國成竹在胸，侃侃而談，儼然一派國際化企業(yè)掌門(mén)人的氣勢：“方便面企業(yè)進(jìn)軍飲料業(yè)是目前業(yè)內的一個(gè)大趨勢，今麥郎飲品將在2006年實(shí)現銷(xiāo)售收入10億元，集團總銷(xiāo)售額也將突破100億！”
合資背景、完善的產(chǎn)品結構、強勢品牌、國際化的團隊，成立12年的華龍集團走過(guò)了一條從農村到國際化的飛躍之路，猶如筑起一道了牢不可破的城墻。
城外的人想擠進(jìn)來(lái)看個(gè)究竟，城內的范現國卻想走出去，甚至覺(jué)得毫無(wú)秘密可言。時(shí)至今日，這個(gè)福布斯富豪榜上排名第33位的有錢(qián)人，沒(méi)有私人保鏢，沒(méi)有任何花哨的架子。每天的工作就是6點(diǎn)起床，先打一個(gè)小時(shí)高爾夫，然后9點(diǎn)準時(shí)上班。下午跟其他員工一樣按時(shí)下班，晚上用一個(gè)小時(shí)看書(shū)，周而復始，風(fēng)雨無(wú)阻。對兩個(gè)孩子的要求是每天乘公交車(chē)上下學(xué)。幾天前孩子過(guò)生日，范現國找了個(gè)小店，搞了個(gè)家庭性質(zhì)的聚會(huì )算是解決了問(wèn)題……
解構華龍的密碼
一個(gè)成功的企業(yè)背后，必定有其成功的基因密碼。何況是一個(gè)短短12年內從偏安一隅的河北農村做到方便面產(chǎn)能世界第一的傳奇企業(yè)；更何況這個(gè)企業(yè)中規中矩，底氣十足，內力深厚，寵辱不驚。正因有了在平靜中鑄就的傳奇，華龍的成長(cháng)才注定會(huì )成為一個(gè)特例，并最終匯成一個(gè)焦點(diǎn)——為什么華龍可以這么順？
也就在“華龍現象”的研究熱熱鬧鬧之際，掌門(mén)人范現國靜下心來(lái)，坐在記者對面進(jìn)行了一場(chǎng)據說(shuō)是“有史以來(lái)接受媒體采訪(fǎng)時(shí)間最長(cháng)”的一次對話(huà)。
記者：所有的人最為關(guān)心的一個(gè)話(huà)題是，華龍的發(fā)展一直都很平穩，也很順利，對此你如何看待？華龍成功的核心秘訣究竟是什么？
范現國：應該說(shuō)華龍這些年沒(méi)有經(jīng)歷大的波折，與我個(gè)人的很多思維方式和習慣有關(guān)。我一直認為，好的思維方式和習慣會(huì )讓一個(gè)人達到最佳的狀態(tài)。比如我在做一件事的時(shí)候，通常會(huì )先想得很透，想得很多，方方面面該如何處理，想好了再做，所謂思路比資源重要。我平時(shí)身上都帶著(zhù)一個(gè)小本子，凡是在生活中、工作中有好的想法，能給自己帶來(lái)啟發(fā)的東西，我都會(huì )把它記下來(lái)，久而久之，你的思路就會(huì )比別人更開(kāi)闊，做決策的時(shí)候就會(huì )少走很多彎路。也許對于我來(lái)說(shuō)，華龍最大的秘訣，就在于我比別人多用了幾個(gè)這樣的小本子，一年下來(lái)我要用掉十幾個(gè)。
記者：那么在具體的“術(shù)”的層面上，華龍集團相對于其它競爭企業(yè)又有何核心優(yōu)勢？
范現國：如果說(shuō)有優(yōu)勢，我認為就是我們在管理上和細節上更認真。比如說(shuō)，我們提出“第一車(chē)間在麥場(chǎng)”的概念，也就是說(shuō)我們的方便面從源頭就抓得很緊。比如我們在同行中率先培育自己的優(yōu)質(zhì)小麥基地，直接在麥場(chǎng)不遠處建立我們的工廠(chǎng)，把物流、運輸等成本降到最低，“40萬(wàn)農戶(hù)的100萬(wàn)畝農田就是華龍的第一車(chē)間”；再比如，我們對成本控制非常嚴格，通常我們會(huì )取到小數點(diǎn)后三四位，加工后的小麥皮的用處我們也都有明確要求；我們還有一個(gè)全國性銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò )，從頂端到最底端鋪貨，只需要10天的時(shí)間即可完成。這些雖然在表面上是無(wú)法反映的，但往往會(huì )成為我們的優(yōu)勢。
記者：在你看來(lái)，一個(gè)人能否成功的重要元素包括哪些？
范現國：我認為，要想成功，首先得培養自己一個(gè)良好的習慣，養成把每一件小事做好的習慣；其次，要善于動(dòng)腦筋，任何問(wèn)題都是有解的，關(guān)鍵是你能不能夠找到和發(fā)現。所以我經(jīng)常提倡換位思考，換向思考，換角度思考。
記者：據我了解，范總你是一個(gè)很善于總結的人，并且在做企業(yè)方面有很多“體會(huì )式”的理念，比如大家熟知的“六同理念”，類(lèi)似的能否還給大家列舉一些？
范現國：比如我覺(jué)得做企業(yè)就像一場(chǎng)球賽。企業(yè)是賽場(chǎng)，中高層領(lǐng)導是教練，人才就是球員，老板就是贊助方。光靠一個(gè)人的力量是不行的，因此作為老板你得定好自己的位，當好東家，用好管家，有時(shí)你不妨愚蠢一點(diǎn)，關(guān)心你的財務(wù)報表和投資收益就行了。再比如我還有一個(gè)剎車(chē)理論，經(jīng)營(yíng)企業(yè)就像雪天開(kāi)車(chē)，看到路邊的車(chē)出事了，自己就得要知道減速。不必等到自己翻了車(chē)時(shí)才知道要小心。企業(yè)要追求一種平穩而快速的發(fā)展，避免大起大落。智者用教訓避免流血，愚者用鮮血吸取教訓。
記者：據我了解，華龍大小決策都是你一個(gè)人說(shuō)了算。但同時(shí)，華龍自身的體制又解決得很好，運行得很好，這兩者之間有無(wú)矛盾，您又如何看待？
范現國：其實(shí)這個(gè)就是我一直談到民企機制也要創(chuàng )新的問(wèn)題。民企的體制不像國企，沒(méi)有參照，全靠自己制定游戲規則，因此民企其實(shí)更需要體制創(chuàng )新。所以我們在發(fā)展初期就明確了經(jīng)營(yíng)權與所有權分離的制度，才導致了優(yōu)秀的人才愿意到華龍來(lái)，因為這里有他們的空間。中國民企都要經(jīng)過(guò)三個(gè)階段，發(fā)展初期是人治，因為這時(shí)其他人是看不清方向的；企業(yè)發(fā)展到一定階段，需要用制度來(lái)約束，也就是法治；到了最后，上升到文化等力量來(lái)自動(dòng)地管理企業(yè)，也就是文治。應該說(shuō)各個(gè)階段我們都看到了，并采取了相應的措施來(lái)保障體制的通暢，一系列的手段才實(shí)現了我們的成功。
“世界靠激情和沖動(dòng)來(lái)改變，世界靠冷靜和理智來(lái)維持”。末了，范現國用一句詩(shī)意的語(yǔ)言做了結束。然而就是在這動(dòng)靜之間，在其指揮若定的舉手投足中，華龍和它背后的精彩還將持續上演；這座城以及城里城外的故事，還會(huì )在波瀾不驚的表象下散發(fā)著(zhù)它的傳奇。
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