作者：徐立洋
忽悠，并非褒義詞，但孫連海把它變成了一種能力，更為具有這種能力而自豪。
“搞信息化要會(huì )‘忽悠’，光搞技術(shù)是不行的?！笨诔龃搜缘氖墙瘕埦茔~管集團股份有限公司（以下簡(jiǎn)稱(chēng)金龍集團）的CIO孫連海。而這番話(huà)也是他在大型民營(yíng)企業(yè)的近十年歷練中的經(jīng)驗之談。
金龍集團以生產(chǎn)空調與制冷用精密銅管為主，是世界最大的精密銅管生產(chǎn)廠(chǎng)家，以160億元的銷(xiāo)售收入位列中國有色金屬行業(yè)20強和中國制造業(yè)500強企業(yè)行列。集團總部位于河南省新鄉市，擁有博士后科研工作站、中國科學(xué)院精密銅管工程研究中心和一個(gè)省級技術(shù)中心。目前，金龍集團在精密銅管的全球市場(chǎng)上穩穩地占據頭一把交椅。
信息化也要具有延展性
孫連海加入金龍集團時(shí)，正逢企業(yè)步入高速發(fā)展的擴張階段，金龍集團呈現出鮮明的多元化發(fā)展趨勢。2003～2005年，金龍集團陸續在上海、珠海、新鄉中科、新鄉原陽(yáng)、無(wú)錫、太倉、山東曹縣、龍口、陽(yáng)谷等地成立了分公司。各個(gè)分公司之間的互聯(lián)互通需求迫在眉睫。特別是2008年，金龍集團投資一億美元在墨西哥建成自己的銅管廠(chǎng)，邁出了國際化的一大步。
網(wǎng)絡(luò )工程師出身的孫連海從2000年底加入金龍集團以來(lái)，逐步給集團打造了一個(gè)利于擴容的網(wǎng)絡(luò )和通訊平臺。2004年，孫連海又在集團內部建立了基于Web方式的安全通訊平臺、視訊平臺和協(xié)同辦公平臺。
總部和各分公司之間基于互聯(lián)網(wǎng)通訊的高速公路，和基于VPN通道的電視電話(huà)會(huì )議系統，給擁有二十多家分公司的金龍集團解決了大問(wèn)題，通過(guò)點(diǎn)對點(diǎn)、一點(diǎn)對多點(diǎn)、多點(diǎn)對多點(diǎn)的實(shí)時(shí)遠程視頻會(huì )議、遠程培訓，可以在不同地域、不同區域的分支機構之間高效率召開(kāi)日常會(huì )議、學(xué)習培訓、技術(shù)交流等活動(dòng)。
2008年，在集團領(lǐng)導和孫連海等人的努力及配合下，金龍集團爭取到了國家發(fā)改委800萬(wàn)元的信息化建設專(zhuān)項撥款。孫連海說(shuō)，很偶然的一個(gè)機會(huì )，從在中央電視臺工作的一位朋友那聽(tīng)說(shuō)國家要投入一筆資金，大力扶持信息化產(chǎn)業(yè)。一番激烈的投標角逐之后，終于在2007年底，這筆800萬(wàn)元的撥款塵埃落定，并在2008年5月現金到賬。
2008年3月份，經(jīng)董事會(huì )決議，集團聽(tīng)取孫連海的IT規劃，決定大規模啟動(dòng)集團的信息化建設。金龍集團的董事長(cháng)李長(cháng)杰是一位很有魄力的民營(yíng)企業(yè)家，對信息化建設始終抱著(zhù)熱忱的態(tài)度。他向孫連海提出：“我只需要你解決這樣的問(wèn)題：能不能隨時(shí)查看某一個(gè)成品在全國二十多家工廠(chǎng)的庫存量？讓我知道每天的發(fā)貨、訂單、入款、退貨各是多少？”
孫連海分析道，要把所有系統都集合起來(lái)，實(shí)現數據統一和信息共享，他們最初的觀(guān)點(diǎn)是推倒重來(lái)，一個(gè)不留，像雙匯等大型集團一樣采用一套大集中系統。但國外廠(chǎng)商的五六百萬(wàn)元的漫天要價(jià)，嚇退了孫連海的大集中熱情。在現有基礎上修修補補也可以實(shí)現信息和應用的集成，只是實(shí)施起來(lái)相對痛苦。但孫連海反過(guò)來(lái)想想，大動(dòng)干戈推倒重來(lái)也需要時(shí)間，等二十多個(gè)工廠(chǎng)全都實(shí)施完畢，公司的業(yè)務(wù)模式和戰略也許就變了。
特殊的ERP需求
早在1997年，金龍集團就斥資100萬(wàn)元從美國引進(jìn)了ERP系統的前身—四班MRPII系統。但當時(shí)公司缺乏整體的IT規劃，新上線(xiàn)工廠(chǎng)采用的是金蝶K3系統獨立管控，而后來(lái)收購的公司所采用的則是不同版本的金蝶系統，再加上各分公司系統上線(xiàn)的步調各不一致，造成了集團內部的基礎數據不統一、系統版本不統一、異構系統共存的局面。沒(méi)有統一的系統，各公司職權又條塊分割，集團業(yè)務(wù)難以協(xié)同和同步，各公司復雜的業(yè)務(wù)信息不能及時(shí)反映到集團財務(wù)上來(lái)，集團財務(wù)報表匯總手工處理，效率低下，數據不準確，領(lǐng)導決策成為難題。
2002年，孫連海對這套系統進(jìn)行了重新實(shí)施，升級了數據庫格式和系統版本，對各業(yè)務(wù)部門(mén)人員進(jìn)行了培訓，還編寫(xiě)了系統編碼手冊及作業(yè)指導書(shū)，在公司內部成功實(shí)施了知識轉移。傳統的ERP軟件并不適用于金龍，因為精密銅管加工的行業(yè)特點(diǎn)是工序多、物料少，而早期采用的四班ERP適用于物料多、工序少的企業(yè)，所以實(shí)施之后很多功能都受到局限，難以發(fā)揮其應有的作用。孫連海領(lǐng)導IT人員完成了四班系統查詢(xún)及打賬系統，開(kāi)發(fā)大量報表，便于各部門(mén)人員及時(shí)準確地查詢(xún)數據，彌補了系統本身不能實(shí)現的部分功能。
目前針對海外分公司建設的新一代ERP系統，其重點(diǎn)就是突破車(chē)間工序控制。孫連海感慨道：“這是金龍多少年來(lái)夢(mèng)寐以求的，因為銅加工行業(yè)一直沒(méi)能對車(chē)間實(shí)現有效的管理?！?div style="height:15px;">
他說(shuō)，銅管行業(yè)的內貿市場(chǎng)規范亟待完善，這對信息化也是個(gè)不小的障礙。舉個(gè)例子他們的某大客戶(hù)—一家大型空調制造廠(chǎng)商下計劃訂單100噸，到了下實(shí)際訂單時(shí)，這個(gè)數字可能就變成了80噸，客戶(hù)要求將剩下的20噸作為庫存，在自己需要的時(shí)候再發(fā)貨。一批生產(chǎn)，兩次訂單，這樣的事在精密銅管行業(yè)經(jīng)常發(fā)生，畢竟，目前還是一個(gè)不折不扣的買(mǎi)方市場(chǎng)。這就把金龍集團這樣的生產(chǎn)企業(yè)陷入了被動(dòng)的局面，因為期貨市場(chǎng)上的銅價(jià)隨時(shí)都在浮動(dòng)，也許下訂單時(shí)是一個(gè)價(jià)格，真正發(fā)貨時(shí)就跌價(jià)了。
所以，對于金龍來(lái)說(shuō)，信息化建設的風(fēng)險不在信息化本身，而在于銅價(jià)。孫連海的終極目標就是通過(guò)信息化的手段，對庫存和銅價(jià)以及訂單進(jìn)行匹配管理。
管控模式?jīng)Q定信息化側重點(diǎn)
2008年10月，孫連海在集團內部提出“數字化金龍”的概念，但從年底才開(kāi)始進(jìn)行調研。這是因為總經(jīng)理周永利建議，最好等年底的職工大會(huì )召開(kāi)之后，確定了來(lái)年的發(fā)展戰略再進(jìn)行信息化的規劃。果然，去年12月28日的職工大會(huì )上，集團從以前的經(jīng)營(yíng)管控轉變?yōu)閼鹇怨芸啬Ｊ健?div style="height:15px;">
兩種管控模式對信息化建設的需求各有側重。在經(jīng)營(yíng)管控模式之下，集團公司對人財物一管到底，權力過(guò)于集中，不但管理上不夠靈活，集團的事務(wù)也過(guò)于繁瑣?，F在全部采用事業(yè)部制，即各個(gè)子公司獨立運行，分公司經(jīng)理各負其責，集團只管控人力資源和財務(wù)，然后通過(guò)報表來(lái)監控績(jì)效、資金調撥和利潤考核等。權力下放之后，對費用審批的把控自然嚴格起來(lái)。
現在，手持800萬(wàn)元“巨款”的孫連海給金龍量身打造了一個(gè)信息化建設三年規劃。其中正在進(jìn)行的第一階段就是在BPM平臺上搭建起集團的營(yíng)銷(xiāo)管理平臺。孫連海說(shuō)，所謂的營(yíng)銷(xiāo)管理平臺對金龍來(lái)說(shuō)即CRM系統。因為銅加工行業(yè)的原材料來(lái)自期貨市場(chǎng)，為了避免積壓材料帶來(lái)的虧損，所有的產(chǎn)供銷(xiāo)都是嚴格以客戶(hù)需求為導向。這個(gè)營(yíng)銷(xiāo)管理平臺要實(shí)現對銷(xiāo)售訂單的精確管理，從下訂單、發(fā)貨，到收款、應收款管理、客戶(hù)檔案管理等，與CRM系統實(shí)現的功能毫無(wú)二致，目的也都是為了縮短產(chǎn)銷(xiāo)周期，提高服務(wù)質(zhì)量。
金龍集團二十多個(gè)工廠(chǎng)的系統都不統一，所以第二階段就要進(jìn)行集團財務(wù)管控，首先將基礎數據標準化，對供應商和客戶(hù)、訂單規則、庫房庫位實(shí)現統一管理；然后把國內工廠(chǎng)現存的金蝶系統升級到同一版本，合并報表，設立一個(gè)資金結算中心，統一管理資金；再通過(guò)商務(wù)智能系統把各種異構系統中的數據抽取到一個(gè)數據倉庫，以備數據挖掘之用。
能讓總裁放心地把800萬(wàn)元的分配權交給自己，孫連海的溝通能力不可小覷，他自己稱(chēng)之為“忽悠”。孫連海解釋說(shuō)，天天呆在辦公室不出去交流，視野就很難打開(kāi)。其實(shí)這種忽悠更應該理解為學(xué)習能力，因為CIO的突出特點(diǎn)是做好自己的作業(yè)，即了解企業(yè)的需求。如果信息化是為了讓業(yè)務(wù)更順暢，那么不知道銷(xiāo)售在做什么，財務(wù)怎么結算，倉庫怎么發(fā)貨，就不可能對癥下藥。銅管加工跟其他企業(yè)差別很大，CIO各方面都要懂，要深扎下去向每個(gè)業(yè)務(wù)人員學(xué)習。
孫連海對部門(mén)員工提出的要求是，講到ERP系統，就要能給業(yè)務(wù)人員、財務(wù)人員進(jìn)行培訓；開(kāi)發(fā)條形碼系統，要知道開(kāi)發(fā)的原因是解決業(yè)務(wù)人員的什么痛苦；實(shí)施車(chē)間制造排程，要清楚制造工藝流程；對于質(zhì)量信息系統，即使不精通六西格瑪，也要知道需要什么樣的報表。老板關(guān)心什么，中層領(lǐng)導關(guān)心什么，業(yè)務(wù)人員關(guān)心什么，都要了然于心，其次才是結合外部的IT技術(shù)，尋求適合自身企業(yè)的系統。他說(shuō)，對于好學(xué)的IT人員來(lái)說(shuō)，每上馬一套系統都能學(xué)到很多東西。
